思维模型：颠覆性创新

作者：老范

1912年，经济学家熊比特在《经济发展理论》一书中，提出了“创新”对经济发展影响，他认为经济的发展就是创新的结果，没有创新就没有经济发展，轰动了当时的西方经济学界。他提出的“创造性毁灭”，在西方世界的被引用率仅次于亚当·斯密的“看不见的手”。
熊比特也开辟了系统的创新理论，他认为创新有五种类型：产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新、组织创新。正因为熊比特对创新的高度重视和深入研究，奠定了他在经济学界的地位，后人也把他称为“创新理论之父”，也是创新理论的开山鼻祖。


关于创新，学者在后续的研究也提出了各种概念和理论，例如：突破性创新、渐进性创新、能力加强型不连续、能力破坏型不连续、模块创新、架构创新和颠覆性创新。其中颠覆性创新这个理论不管是在美国还是中国，被大众引用和接受的频率非常之高。特别是互联网时代，不管是媒体、投资人还是创业者都把“颠覆性创新”当成自己话语系统中的关键词。
最早提出颠覆性创新理论的是美国哈佛大学教授克莱顿·克里斯坦森因为对创新的深入研究，在1997年出版的《创新者的窘境》，被福布斯评为20世纪最具影响的商业图书之一，也获得了“全球商业书籍奖”。从此奠定了克里斯坦森在创新领域的地位。《纽约时报》戏称克里斯坦森是真正的“创新沙皇”。

《创新者的窘境》这本书对英特尔、苹果、亚马逊的发展产生了巨大的影响，也是对格鲁夫、乔布斯、贝索斯一生中影响最大的书之一。中国的周鸿祎也极力推荐《创新者的窘境》和《创新者的解答》，并且运用颠覆性创新理论奠定了360公司在杀毒市场的龙头地位。可见商业大佬对颠覆性创新理论的重视。那到底什么是颠覆性创新？如何做到颠覆创新呢？

一、什么是颠覆性创新？
1、颠覆性创新的定义
“颠覆”指规模较小、资源较少的公司能够成功挑战在位大企业的过程。具体而言，在位企业聚焦于为高要求（通常也是利润最丰厚的）顾客改善产品和服务，因此过分聚焦某些细分需求，却忽略了另一些细分需求。而成功的颠覆性新进企业则聚焦于被忽略的细分需求，通过提供更合适的功能（往往价格也更低），获得立足之地。在位企业忙于在高要求细分市场中追逐高盈利，无暇对新进企业作出回应。新进企业得以向市场高端移动，提供在位企业的主流顾客需要的性能，同时保持促进早期成功的优势。当主流顾客开始大规模地接纳新进企业提供的产品和服务时，颠覆便发生了。
颠覆是一个过程，从低端到高端，从边缘到主流的颠覆，例如，个人电脑到大型计算机的颠覆，数码相机对胶卷相机的颠覆，手机对固定电话的颠覆等。


各种类型的技术（广义的技术包括商业模式）是进行颠覆性创新和持续性创新的基础。颠覆是一个过程，是企业博弈的过程，新入企业在这个过程中利用各种技术或技术组合来完成对在位企业的部分或完全替代，这就是“颠覆性创新”。
例如：Iphone作为互联网的主要入口，颠覆了笔记本电脑。Iphone创造出接入互联网的新市场，最终挑战主流用户选择的上网终端：笔记本电脑。而苹果采用“Iphone＋IOS＋App Store”新商业模式，对桌面操作系统Windows进行颠覆，挑战主流用户对Windows的依赖。

2、颠覆性创新的分类
颠覆性创新分为主流市场低端颠覆性和新市场颠覆性。

主流市场低端颠覆性是竞争现有产品市场上的低端消费者。例如沃尔玛、奥特莱斯等折扣店等。新市场颠覆性是通过锁定现有产品没有服务到的顾客群体从而产生新的市场。例如：IBM刚开始只把计算机卖给企业和机构客户，而个人电脑的出现就是新市场颠覆。施乐公司针对企业客户销售大型复印件，家用小型复印机的出现就是新市场颠覆。
3、颠覆式创新的主要特征
（1）非竞争性。是指颠覆性创新（无论是新市场的颠覆还是低端市场的颠覆）并不是与现有主流市场竞争者争夺用户，而是通过满足新的现有主流产品的“非消费者”来求得生存与发展。也就是采用错位竞争，避开在位企业的锋芒，采用“你吃肉我喝汤”的生存策略，韬光养晦积累自己的实力，当颠覆性技术发展到一定程度，新产品的性能提高就会吸引现有主流市场的顾客。这种颠覆性创新不会侵犯现有主流市场，而是使顾客脱离这个主流市场，进入新的市场。
（2）初始阶段的低端性。颠覆性创新立足的是低端市场，这一点反映了颠覆性创新的本质，也正因为其低端性，才使得它被现有主流市场的竞争者所忽略，才能够避开现有高端市场的激烈竞争，在市场的边缘地带不断的积累实力，等待着机会的来临。
（3）简单方便性。颠覆性创新的产品要么便宜，要么方便。因为产品简单，功能相对单一，所以价格相对低廉，满足了边缘市场人群的需求，所以可以勉强的活下来，不至于过早地夭折。同时市场主流竞争者对这种简单性的产品不屑一顾，从而给颠覆性创新提供了的生存和发展的市场基础。
概括来讲，颠覆性创新理论的原理就是：
在位企业选择高端市场展开持续性创新为前提条件；颠覆性创新产品初期以低成本产品服务于低端市场或未被满足的新市场，在质量达到主流顾客标准前，不会以主流顾客为目标；在创新驱动力方面，颠覆性创新产品需要新的商业模式或技术能够持续进步；最终全部或部分颠覆了在位企业。

4、持续性创新与颠覆性创新的区别

二、颠覆性创新的理论模型

1、东北角迁移力
在《创新者的窘境》一书中，克里斯坦森提出“东北角迁移力”的概念，李善友教授在《第二曲线创新》一书中，把它称之为“右上角迁移力”。东北角迁移力的核心思维是大企业为了增加利润，利用渐进式的持续创新，不断的优化产品，不断的向高端市场进军的过程。东北角就像地球引力一样吸引着大企业向上前进。他们为什么要这样做呢？这是由于大企业的特征所导致的。大企业有以下特征：
特征1：大企业要不断的听取主流大客户的意见，才能获得订单。
特征2：大企业要不断投资客户希望改善的技术，采用渐进式创新策略。
特征3：大企业必须争取更高的利润率才能够维持日常运营。
特征4：大企业以更大的主流市场为目标，而不是更小的边缘市场。
所以大企业有大企业的生存之道，他们的特征决定了他们的成本结构、价值判断和管理流程。

他们善于良好的管理，善于发展延续性技术，不断的提髙产品的性能，走高端路线来持续获得高利润。而对于那些低利润的低端市场会选择性的放弃，当然并不是绝对的，也有的企业既做高端市场也做低端市场。大多数企业一旦成为行业大佬，对低端市场的重视程度会急剧下降。就像阿里巴巴从淘宝到天猫就是延续性创新，忽视了低端市场，这就给了“拼多多”的市场机会。

所以东北角迁移力会造就低端市场真空，正好给了新创企业的可趁之机。

2、价值网络
在生态系统里，每一个生物都有自己的生态位，例如细菌、昆虫、野草、绵羊、老虎等动植物在一个生态系统里，各司其职，各就各位，形成一个良性循环的生态系统。

社会系统也一样，每个人各司其职，各就各位，形成了繁华有序的人类社会。企业也是一个生态系统，没有一个企业可以提供人类需要的所有的产品，每个企业必须根据客户的需要确定自己的位置，建立自己的价值创造逻辑，才能够在竞争中获取一席之地。
价值网络就是不同企业组合在一起为客户创造价值的网络。在百度百科中，价值网络是这样定义的，价值网络是公司为创造资源、扩展和交付货物而建立的合伙人和联盟合作系统。价值系统包括公司的供应商和供应商的供应商以及它的下游客户和最终顾客，还包括其他有价值的关系，如大学里的研究人员和政府机构。可见，客户、供应商及其合作伙伴、信息、资金都在价值网络这个动态的网络中流动，其动力正是客户的实际需求，不同企业高度协作组成的一个价值创造网络。

每个企业都想占据价值网络中的核心位置，只有核心位置才能获得超额利润，例如超级公司苹果依靠“Iphone＋IOS＋App Store”商业模式，成为智能手机的霸主。在苹果手机生态系统的价值网络中，涉及800多家

硬件供应商和上万家的软件供应商。每一家软硬件供应商都在围绕着“客户需求”进行价值创造。每一家公司通过竞争来获取行业地位，行业地位决定了公司的产品特征、成本结构以及思维方式。公司做的越大，投入的金融资本和人力资本越多，这三种特征越固化，就会形成路径依赖，产生锁定效应，紧紧的绑定在苹果所创造的价值网络里。如果苹果越来越好，价值网络内的企业就会越来越好，如果苹果的价值网络被新物种替代了，那么价值网络内的企业就会遭受毁灭性的打击。

就像诺基亚营造的功能机价值网络，被苹果打造的智能机价值网络所取代，原先诺基亚价值网络的中核心企业都遭受了毁灭性打击，他们不是输在管理上，而是输给了时代。

所以克里斯坦森认为，一些看似非常完美的商业动作，在市场上对于主流客户的需求，盈利能力最强的产品进行投资增速研发的时候，极可能是导致一个优秀企业失败。在单纯的追求利润和增长率的过程中，一些优秀的企业优秀的管理者因为使用了最佳管理技巧，导致了企业的失败。

所以，一个企业无法脱离价值网络为客户创造价值，一个企业越成功，规模越大对价值网络的依赖就会越大，当新的价值网络颠覆掉旧的价值网络时，在位企业就会被颠覆。所以颠覆性创新的小企业就是利用颠覆性技术重建一个新的价值网络，就像温水煮青蛙一样，一步一步的颠覆掉旧的价值网络。

3、新技术的更新速度
颠覆性创新的小企业新技术的更新速度要快，并且能够侵入到主流市场。如果技术不够好，不能打入主流市场，同样不能实现对在位企业的颠覆。例如：小灵通靠低资费快速的切入到对价格敏感的底端用户，随后不断的向主流客户进攻，但是随后很快就消失了。为什么小灵通没有对主流的通信企业实现颠覆呢？主要的原因可能是小灵通技术的局限性，不能够快速的更新技术，以满足主流客户的需求。
小企业既没有资金也没有人才怎么会拥有颠覆性技术呢？其实颠覆性技术最早是由大企业研发成功的，只不过大企业不重视，才给了小企业颠覆的机会。克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中详细解释了，大企业研发出颠覆性技术之后走向失败的6个步骤。


第一步：颠覆性技术由成熟企业研制成功。颠覆性技术都是由成熟企业研究成功。

比如：柯达最早研发出数码相机，可是老板认为，如果大家都用数码相机，胶卷卖给谁呢？于是数码相机就被打入冷宫了。
诺基亚是最早发明出智能手机，可是老板认为，如果大家都用智能手机，功能机卖给谁呢？于是智能手机被打入冷宫了。

很多颠覆性技术都是由成熟企业首先研制成功，因为成熟企业里面有大把的研发人才，小企业的研发经费和研发人员肯定比不上成熟企业。

第二步：市场营销人员收集主要客户反馈。客户的反馈一般是不需要。例如：闪存对于机械硬盘来说，优点是更便捷、更快速、低能耗和更耐用，缺点是存储量小，价格比较昂贵（大多数闪存单位容量的成本比硬盘存储器髙出50倍），受制于技术的限制，还不能满足当时主流客户对大容量的需求，而且在台式计算机市场也无法享受溢价，所以客户肯定是不需要。

第三步：成熟企业就不去理睬这些新技术。于是成熟企业在“客户至上”的引领下，就把闪存技术先放一边，努力研发机械硬盘的技术。


第四步：新企业已经出现。

小企业没有办法在主流硬盘市场和成熟企业竞争，所以只能采用错位竞争，选择那些边缘市场，例如：便携式电话、心脏监护装置、调制解调器、工业用机器人、个人小容量存储器等，理论上讲，闪存卡也可以做到大容量，只不过技术和成本还没有办法满足主流客户的需求，但是如果有一天技术可以让成本下降，那将会出现颠覆性的改变。
第五步：新兴企业向高端转移。

随着技术的不断进步，闪存价格不断降低　，开始在便携式笔记本上进行使用，慢慢的侵入主流市场。
第六步：成熟企业被迫参战。

当成熟企业发现市场正在被颠覆的时候，已经为时已晚，有些成熟企业还能够亡羊补牢地通过立即推出新产品来维护它们的市场地位，但它们发现，新兴企业已经在制造成本和设计经验上建立了不可逾越的优势，从价值网络的下方发起攻击的企业也带来了一种可以以较低的毛利率实现贏利的成本结构。因此攻击型企业能够以较低的产品价格实现贏利，而处于防守地位的成熟企业则要经受一场残酷的价格战。在猛烈的炮火攻击之下，成熟企业最终可能被淘汰，即使幸存下来也会失去巨大的市场份额。

这就是为什么新技术是成熟企业研发成功，反而是新创公司利用新技术颠覆了成熟企业的原因所在。

4、不对称性动机
任何企业背后的行为，都有着深层的动机，动机不一样，会导致截然不同的结果。
不是成熟企业不够优秀，而是他们缺少动机。即使拥有了动机，价值网络的锁定效应也让他们难以改变自己。

对于成熟企业来说，管理上追求的是稳定性和确定性，采用的是防守策略。对于CEO和职业经理人来说，维持利润的增长和股东回报是第一位的。企业越大，利润增长会越发困难，如果一个CEO敢于拿股东的资金去赌一个“不确定性的创新技术”，我相信董事会是不会通过的。所以CEO也为了自保安全，一般会采用相对保守的竞争策略，在创新上采用渐进式创新，在满足主流客户的需求基础之上，保证企业稳定增长才是最重要的事。
新创企业轻装上阵，无所顾忌，光脚的不怕穿鞋的，管理机制灵活，随时会根据市场情况进行调整，哪怕一个项目失败了，也可以马上调头去做新的项目。如果一个项目能够赢利10万美金，整个团队会欢呼雀跃。而成熟企业即使赢利100万美金可能都不能够满意。这就是动机的不对称性。


成熟企业能看到市场变化在发生，但缺少去争夺低利润、低端市场的动力。就像在战场上一样，若你的敌人毫无斗志、不战斗、反而放下武器或逃跑时，你便更容易取胜。在低端颠覆中，获胜的几乎总是颠覆者。反之，若新企业试图攻击大企业的强项，用“更优秀”的产品瞄准高端客户，那么几乎总是大企业赢，因为大企业不仅有动机，而且还拥有更好的资源。

在《创新者的窘境》一书中，克里斯坦森针对硬盘行业的研究数据统计，发现如果在连续性技术上去和在位企业竞争，新创企业成功的概率只有20％，而从低端开始切入颠覆性创新，新创企业成功的概率为67％，所以动机的不对称性导致了行为的不同，因为对大企业来说，新市场创新的投资风险通常较大，对失去的恐惧远远高于对得到的渴望。

而对新创企业来说，失去的是枷锁，获得是整个天下。


三、如何应对颠覆性创新
在位企业如何应对颠覆性创新。第一条路径是创建独立小机构；第二条路径是自我革命；第三条路径是收购新创企业；
1、创建独立小机构
（1）为什么要建立独立小机构？理由有两条：第一，在位企业总是把资源用在满足主流客户需求上，并侵蚀用于进行颠覆性创新的资源。第二，颠覆性创新的资源、流程、价值评判标准与原有组织的存在矛盾。
Christensen指出：当面对颠覆性创新时，在位企业能成功地继续保持其行业领先地位的惟一办法是成立一个完全独立的组织，并全权授权它使用全新商业模式创建一个全新的企业。

（2）独立小机构在哪方面独立？
独立小机构最关键的要体现在流程和价值观的独立，去除大公司繁琐而又官僚的管理流程，让决策更快更高效。价值观就是一个组织的思维模式，也是一个组织的基因。
（3）如何建立和评估独立小机构？
机构的能力往往受到三类因素的影响：资源－流程－价值观（RPV,Resource-Procedure-Value）
资源是影响机构能力的三类因素中最为直观的一个，这其中包括人员、设备、技术、产品等。资源更易于在不同机构间实现转移。获取大量的优质资源有助于提高机构应对变革时的胜算。

流程就是企业如何把资源投入（包括人员、设备、技术、产品设计等）转化为产品或服务。在实现这些转化的过程中，人们所采取的互动、协调、沟通和决策的模式就是流程。请注意流程是由客户决定的，主流客户和边缘客户的不同，会造就不同的公司流程。

影响机构能力的第三大因素就是企业的价值观。企业的价值观就是在确定决策优先级时所遵循的标准。有些企业的价值观是以道德为基础，例如强生公司。有些企业的价值观是以安全作为基础，例如美国铝业。一个企业的价值观用来判断一份订单是否有吸引力，某个客户是否比另外一个客户更重要？要不要投资新产品？一家企业的价值观会反映出它的成本结构和业务模式。

例如，假如一家企业的管理成本结构决定了这家企业必须实现40％的毛利率，那么从中将演化出一种强大的价值观，或者说是决策规则，所有低于40％毛利率的单子一概不接。这就意味着，这样的机构没办法去占领低端市场。

大企业虽然在资源上占有优势，但在流程和价值观上处于劣势。而新创企业的流程和价值观就是专门为小市场量身打造的，其独有的成本结构能够包容更低的利润率，创业团队也拥有足够的动机去占领低端市场。在创业阶段为了生存，有吃的就不错了，不能够挑三拣四。

国内外很多成熟企业的转型都采用独立小机构策略。
例如：微信在创立的时候，为了实现与QQ的隔离，张小龙带领微信团队，从深圳总部搬到广州，完全脱离腾讯QQ的流程和价值观，最终研发出微信。还有亚马逊的Kindle也是通过建立独立小团队完成了研发，并成功占领电子书市场。


当个人电脑涌现时，IBM通过在佛罗里达州建立一个有自主权单位的形式解决了颠覆性创新问题。

2、自我革命
大公司可以通过改变组织结构来获取机械化组织和有机组织的优势。许多大公司都试图通过分权来克服组织的僵化和惰性，进而使公司的各个部门像小公司那样运作。
例如：谷歌Google允许工程师拿出20％的时间来研究自己喜欢的项目，也就是相当于每周有一天的时间，这些“Googlers”可以做自己感兴趣的事情。Gmail、Adsense、语音服务Google Now、谷歌新闻和谷歌地图等都是20％时间的产物。

韩都衣舍采用来自日本京瓷公司的阿米巴经营模式，在内部建立赛马机制，自我颠覆，快速的成为了服装领域的独角兽。

3、收购新创企业（反颠覆、并购策略）
就是成熟企业采用“颠覆颠覆者”策略，在位公司不需要花精力对内部改造或者建立一个独立的组织，而是应该建立和保持与新创企业的联系网络。在位企业可以通过风险投资或者战略联盟或者持有股份等方式与其建立联系，等市场快成熟了，大公司可以去收购这个新创企业。新创企业因为缺乏资源、市场和渠道，所以也通常愿意被收购。

成熟企业自我颠覆的自检清单

克里斯坦森，《创新者的解答》中提到，当颠覆到来时，一个组织的实力反而成为其阻力。对于市场领导者，最艰巨的挑战莫过于在被新兴公司颠覆之前，进行自我颠覆。因为传统公司在尝试进行转型时，自身的资源、流程和过去获得成功的做法都会成为拦路虎。要成功地自我颠覆，传统公司需要对自己进行自我检查：
检查1、一个高度自治的业务单元。该业务单元应该拥有所有成功必需的职能部门，以摆脱对母公司的依赖，而且它绝对不能隶属于正在被颠覆的业务部门。
检查2、对新业务有丰富经验的领导者。这些领导者必需身经百战，能解决新业务成长路上面临的问题。这些领导者一般来自于公司外部。
检查3、一个独立的资源分配流程。这样新业务才能获得充足的补给，避免遭受核心业务的挤压。
检查4、多个独立的销售渠道。这些渠道不应与现有销售渠道进行协调和妥协。
检查5、一个新的盈利计算模式。新业务的盈利衡量往往需要与核心业务有所区分。
检查6、CEO百折不回的支持。CEO必需花费大量时间来了解新业务，并指导其发展。并且他们要克服在核心业务中养成的经理人天性，不可轻率地挪用新业务的资源或半途而废。

总结
作为企业的管理者一定要具备敏锐的洞察力，在市场发现变化的时候，要保持敏感性。第一要准确的识别出颠覆性创新的技术；第二要从高管层面重视颠覆性技术的影响，要上升到战略层面；第三要确认颠覆性技术的最初市场，密切的关注市场上的新创企业，随时跟踪对方的产品研发和市场动态。第四要采用独立小机构或者“颠覆颠覆者”方式去发展颠覆性创新技术。
颠覆性创新理论不是万能药，不可能解释和指导所以的“颠覆现象”，因为世界是复杂的，因果是混沌的，克里斯坦森能够从复杂的现象中抽象出“颠覆性创新”理论，已经为我们树立了一盏明灯，照亮了在黑暗中前行的创新者。

没有一个生物可以长生不老，再伟大的物种都没有办法对抗“时间”。生物体最强壮的时刻正是走向衰亡的标志。而企业更像一个生物系统，背后的逻辑是生物学思维，是演化论。生命是一次性的，基因是永恒的。生物体依靠基因让自己获得“永生”，实在是生命的奇迹。既然企业是生物系统，那么也不可能永生，马云说：阿里巴巴要活102岁（世界上大公司的平均寿命是40岁左右），但愿马云能如愿。臧克家说“有些人活着，他已经死了，有些人死了，他还活着”。人死了，但是精神永存。生物学家道金斯把文化称之为“模因”，企业要想获得“永生”的方式，不是保护现有的业务不被人颠覆，而是要创造一种企业“模因”，例如苹果的“模因”就是乔布斯精神“Think Different”，要一代一代的传下去，要在自己最辉煌的时候，培养自己的下一代来传承企业“模因”，这个“模因”或许就是驱动颠覆性创新的引擎。