成本经理素质要求之——浪费识别

声明：因篇幅有限无法将过程做翔实记载，希望通过案例表达观点、启迪思维

案例1：销售部的总监说竞争对手的售价跟公司比低了10%，所以报价没有竞争力，问成本经理公司的成本问题出在哪里？

成本经理对公司的OEE(设备综合效率)进行了评估，发现公司的OEE指标只有45%，最大的问题是产品直通率较低，因为大量的改修、返工导致了生产效率低下、单台的人工制造费用居高不下。单纯从制造成本上分析就比竞争对手高了30%（总成本高6%），再加上公司部分物料用的是大厂的物料，材料成本比竞争对手高10%（总成本高8%），所以竞争对手的报价虽然低10%，但毛利率比公司还高至少3%。所以成本经理提出的方案是：把质量管理的工作重心从事后质量检测转移到事前管控：从设计、采购环节入手，做好产品量产前的质量管控，确保量产时不良率低于1%。而对物料成本的差异，成本经理了解到目前客户认可公司的产品性能优势，所以不做物料切换的改变。

【点评：不良品的浪费，不仅仅体现在存货的损失，产能利用率低、生产效率低还会带来更大的损失】

案例2：市场部反应，公司的PCBA的成本比竞争对手高30%以上，但是无法了解竞争对手到底是哪方面做得比自己公司更好。

成本经理深入一线做了认真的调研，了解到：公司的PCBA上几乎包含了所有的IC，外发加工后运输过程以及最终组装环节经常出现意外触碰导致整个板卡损坏，而且外购的PCB是按照产品要求的规格做的单板采购，边角料占15%以上。于是与技术和采购及委外加工方协商，最终定下了改善方案：（1）采用大板（一出四），边角料的比例下降12%，PCB的成本得以10%的下降；（2）部分IC嵌入FPC连接组件，可以大大降低PCBA的不良率；（3）加工方整版贴片，效率提升70%以上，从报价上降低四分之一（贴片按点数收费，基于效率提升做了价格让步）。经过上述改善，PCBA的最终成本比原来降低35%（绝大部分来自不良品损失下降）。

【点评：产品成本是设计出来的，BOM材料和制造工艺一点小小的改变，减少了“不良品的浪费”，对最终成本的影响可能非常大】

案例3：销售部反映为了满足客户订单出货数，所以生产部门会在生产产品时留一定的余量（比如订单1万个，会生产11000个），而有时候最后尾数还差几个不能满足客户订单的出货数，长期积累下来（约3年左右），这部分的呆滞库存已经占了当年收入的8%。

成本经理认为针对这种情况必须寻求解决方案，通过销售部与客户沟通，最后达成了以下共识：（1）针对最后一次交付的产品，与客户商讨低价清货方案；（2）对不足出货数量的，由市场部设法从市场上找齐短缺数来出货（该成品市场上很容易买到）。

【点评：过量生产的浪费，可以通过一些变通的方式来减少甚至彻底消除】

案例4：某工厂以前对不良品的管理措施是：按工位不良品做统计扣员工的款。产线员工就把不良品藏起来设法带到宿舍，然后偷偷丢厕所里。下水道堵了，疏通厕所时发现有产品在里面。

经过几天的调查，发现根源是公司不良品扣款这种简单粗暴的方式对待员工。发现不良品，应该去找不良的根源，即使去从源头上解决问题。不管是材料、工艺还是设备的问题，都有办法解决。隐藏和隐瞒问题，只会给公司带来更大损失。成本经理提出来一个新的方案：工位上发现不良品，给这个员工的考评加分。对不良品改善提出可操作的合理化建议，根据贡献大小评定奖金（有价值没采纳的有激励奖）。这样原来的负激励，改成了正激励，产品的不良率很快就大幅下降。

【点评：最大的浪费是员工智慧的浪费，采用负激励往往让员工回避、掩盖问题甚至弄虚作假，用正激励激活员工的创造力提升效益】