成本经理素质要求之——全盘业务、资金及税务、业务流程

1、对全盘业务非常熟悉，公司的资产规模、主要客户主要产品收入及毛利情况、公司人工制费、期间费用的情况；案例1：某成本经理入职后，先了解公司的场地、产能，每月折旧等固定费用，结合毛利率快速估算出保本点销售额至少要在现有收入提高50%；在了解行业的情况、公司主要客户、主要竞争对手的情况，知道公司产品在市场中的占比和市场细分，知道该公司的核心竞争力在哪里。当下红海市场大家处境都很艰难，拼价格是常用的手段。成本经理凭借自己的职业判断可以知道行业龙头他们高毛利的产品的盈利情况，然后给公司制定战略规划的时候，针对公司存在“客户评价打样极慢”的问题，提出了“放弃低价竞争，加快客户研发打样阶段的应对速度”的建议，公司采购了一批专用于研发打样的工具，后续几年里因为快速响应上给客户不同的体验，订单增加了2倍多。案例2：今年1月份春节，2月因为受疫情影响复工率很低，老板问成本经理：财务是否考虑把固定费用按实际工作天数分摊至各月，而不是采用现在的这种直线摊销/折旧的方式？成本经理觉得老板的提议非常不错，于是根据公司的工作日历统计各月的固定费用分摊系数，对固定费用采用：按之前的方式核算后全部转入其他应付款-预提费用，然后按照分摊系数确认当月应分摊的金额分别计入对应科目，12月份差额一次性清零。老板对该方案赞赏有加。
2、对税务、资金岗位有基本的了解，熟练掌握这两块业务与成本费用有关的事务；案例1：某成本经理查公司的进项税转出科目，发现从未有转出的记录，据了解，公司自己的饭堂外购的燃气、菜蔬等有一部分是取得了增值税专项发票的，而公司把部分宿舍出租给诊所、商店、网吧，向他们开具收据收取租金并收取水电费。成本经理提出属于员工福利的宿舍饭堂相关的进项税需要做转出，向承租人收取的水电费对应的进项税也需要做转出处理。案例2：某广东的制造企业按照广东省的统一政策，对无法分清楚属于内销外销还是转厂的共同进项税按照“转厂出口”收入的比例做了进项转出，该金额每月超100万元。成本经理认为如果全部在香港或者保税区交货，增加的运费和手续费可能不会超过100万/月。经过测算，对单次发货货值超过20万时，兜保税区增加的运费和手续费比进项转出金额小。于是公司挑选了几个大客户，把转厂业务切换为兜保税区的方式，每年节约超过400万元。
3、吃透公司的研、购、存、产、销业务流程，对ERP系统了如指掌，其他岗位只需要了解自己业务相关的模块基本够用，但成本经理需要全部了解，因为任何一个模块都可能给成本核算带来严重的影响；案例1：研发部门让制造部门做几十个样品，制造主管安排直接从产线拿了部分物料，加上研发部采购的一些物料，安排产线工人完成这个任务——研发费用少计，车间出现盘亏，人工制费没有归集到研发支出导致少计研发费影响高新申报和加计扣除。于是成本经理提出：研发部门样品生产必须独立核算，制造部门不得代替研发部门做领料；研发耗用的工时，必须分摊人工成本并做好制造费用转研发支出的分摊，确保研发支出完整、清晰。案例2：采购开发上月15号才录入最新的供应商价格信息，可新的价格是上月1号就生效。导致上月采购订单的价格错误，不仅影响了上月该供应商对应的所有物料的加权价格，也影响了结存价格，而月底一些退料（建了采购退货订单）用的是最新的采购价格。成本经理对该事项做了如下处理：（1）采购开发部针对延迟录入价格信息做出对策，尽量消除延迟录入的情形，如果发生必须采取当月重下采购订单来补救；（2）现有单价错误的采购订单，采购部门联络供应商，保证和供应商对账按照最新价格，核对相符后再开票、请款。（3）因价格调整带来的差异较小，对成本准确性无实质影响，不调整材料、在制品、库存商品的结存金额。案例3：公司使用SAP系统，上月有一个工单做了一部分，本月了解到该产品已无市场需求，所以要对该工单做完结处理，安排了生产现场做了全部的余料退仓，但因为领料月份和退料月份加权单价不一样，物料退完后在月底计算成本时发现该工单有剩余金额2.46元，导致当月的全部工单无法结算。成本经理做出的方案是：把该工单的余额转到研发订单，该工单做完技术性完结，即可正常做当月的成本结算。