【企业文化】《哈佛商业评论》文章：“解码企业文化”，如何理解企业文化的特殊地位

《哈佛商业评论》2018年第1期的封面主题文章是：“解码企业文化”。

一说到企业文化，国内不少人就说，不就是“老板文化”吗？老板喜欢什么，下属就跟着喜欢什么。这恐怕是太狭义地理解企业文化了。而且，如果一个企业的文化，因为老板的变化而变化，这个企业，大概是很难成为“百年老店”的。

世界最著名的CEO之一，通用电气的前董事长杰克·韦尔奇就曾说过，他最不能容忍的人，就是不认可通用电气文化的人。

企业文化，是一个组织的灵魂。一个没有灵魂的人会怎样，一个没有文化的企业就会怎样。企业文化与领导力，不可避免地交织在一起，这有利有弊。事实上，很多企业的创始人和有影响力的领导者，能够建立和创新企业文化。但如果太过于结合在一起，则不可避免地会随着领导者的变化而变化，因而不具有稳定性。

因此，如果创始人所建立的文化是好的，那就要选择认同这一文化的人来接班。因为企业文化应该是相对稳定的，当然也要随着内外部环境的变化而革新，但不是随着领导者的更替而更替。企业文化是组织中的隐性人际规则，它持续、广泛地塑造组织成员的态度和行为。团队中的文化规范界定什么是被鼓励的、不被鼓励的、被接受的和被拒斥的。如果能恰当地与个人的价值观、动机和需求结合起来，企业文化将释放巨大的能量，推动团队追求共同目标，帮助组织构建强劲增长的能力。

一、企业文化的四个主要属性：
1.共有。

企业文化是一种群体现象，是大家共同的行为、价值观和理念，通过规则、制度、工作规范及要求等等来体现，甚至包括没有写在纸上的规则，或者说“潜规则”。一说到潜规则，大多以为是一个贬义词。其实潜规则本身，并不是贬义。

2.广泛。

企业文化渗透到企业的各个层面，显现在集体行为、物理环境、团队习惯、标志物、历史和传统中；还隐藏在思维方式、行为动机、没有说明的观念中。

3.持久。

企业文化可长期引导群体成员的思想和行为。有一个模型叫“吸引-选择-淘汰”模型，是指人们被与自身特质相近的组织吸引，组织选择能够融入的个体，无法融入的个体会被淘汰（要么自己离开，要么被淘汰出局）。

4.隐含。

企业文化是非常微妙的，更多的是我们常常说的“只可意会不可言传”的东西。

二、分析企业文化的两个维度：

第一维度是人际互动

主要分为独立和互助两类，偏好独立的文化，重视自主权、个体行动、竞争，偏好互助的文化，则重视团队融合、关系管理和协调配合、员工习惯与彼此协作，并从团队的视角评价工作成效。

第二个维度是应对变化

主要分为稳定和灵活两类。偏好稳定的文化，习惯于遵守规则，强调层级，论资排辈；而偏好灵活的文化，则重视创新、开放性和多元性。

当然，理论研究时，为了把问题分析清楚，才这样划分为两个极端来研究，在现实中，企业不可能只是某一种类型，往往是混合型，只不过更加偏重哪一方而已。

三、企业文化推行的四大因素

从企业的内外部环境来看，内部环境主要是战略和领导力，外部环境主要是地域和行业。以下分别说一下这四个因素。

1.战略。

企业文化必须能够支持企业的战略目标和各项计划。比如，实施差异化战略的组织，更加强调“愉悦”“学习”和“愿景”，而实施成本控制战略的组织，则“秩序”和“权威”更加被重视。

2.领导力。

关于领导者特别是“老板”与企业文化的关系，不再赘述。

3.地域。

企业所处国家和地区的文化，会影响组织内部的行为方式，比如在中国、法国、巴西等强调集体主义的国家，企业文化风格更多地偏向“秩序”和“安全”；而在美国、澳大利亚等强调个体发展的国家，企业更多地强调“学习”“愿景”和“愉悦”等。

4.行业。

不同的行业也有不同的要求，因而产生不同的文化特征。比如金融业，偏向“安全”，非营利组织则更加强调“愿景”。

企业文化是企业长久发展的最重要基础之一，能否做好企业文化的基础工作需要企业老板、中高层管理者共同推进，真正成长企业战略的组成部分，成为企业品牌价值的重要元素。