成本岗快速进步的诀窍（1）

成本会计良莠不齐，在实际工作中有些人是“智多星”，有些人像木头人。因答疑引发了我深刻的思考，略作总结，供各位同仁参详：

第一篇我们聊聊面对“没遇到过的问题”怎么解决。

一、分析问题的思路

1、按业务流程把问题进行分解

业务流程无非是研发及试制、采购、库存收发、生产制造、对外销售、往来款项、费用。

比如案例2，老板想要按工序核算成本，可财务想要按工序核算成本，就需要按工序设置半成品，每一道半成品都要下工单，可实际业务是无法做到这一点的，所以我们从料工费逐项分析。发现可以借助把工序设置为部门（成本中心），选择最合理的分摊依据对材料、人工、制费分别做分工序的归集和分摊。一个看似难以完成的任务，稍作调整就得到了非常完美的结果。

2、正常业务处理方式是怎样

没有一个特殊业务是不能归类到当前的现有业务流程的！牢记这句话。

比如我们的案例1，其实就是一个订单变更+一个新订单的业务。

3、套用现有规范的模式

特殊业务的处理方式不拘一格，因为特殊，他可能不常发生，所以并不需要为它设置一整套完整的规范流程，因势利导，妥善把问题解决。

比如我们的案例3，采购开发用部门费用报销单做了一次特采，用部门退料退回仓库，分解的业务就是：费用性采购+部门退料。

4、需要做好哪些内外部的沟通

很多同仁不是没有想法，但却缺少做法——满腹经纶-曲高和寡-灰头土脸-满腹牢骚，知识因为应用而变成生产力，知识因为实践而成为能力。只有做好沟通协调，把规范的想法落实到业务单据、文件、流程，把业务理顺、成本质量高、财务结果才会理想。

二、案例索引

案例1：一个销售订单送了一部分后，客户说我设备坏了，麻烦你帮我加工成半成品后卖给我。

那拆解之后就是：

（1）按已经交付的数量做订单变更——要求客户做订单变更通知书/或者发出变更订单；

（2）让客户重新下半成品（一定区别于前一个订单的另一个编码）订单；

（3）按新编码维护BOM，下生产工单，做成本核算；

（4）按客户给的半成品编码销售。

案例2：开料那个阶段是按工单领的，五金这种也是按工单领，整个成本包括=开料板子+封边+五金+胶水+吸塑+油漆。

我们进行拆解：

（1）所有产品成本核算都是关于料工费投入和完工产品成本结转两个方面；

（2）成本核算的最小单元是工单，所以在统计投入的时候，已经可以按工单统计当月的板材和五金；像封边，基本按长度*宽；油漆按面积；吸塑按面积；胶水跟吸塑面积有关。统计其他材料的当月投入量，按产线作业统计数量（按工单全月汇总，不要按日的数据——日报表是产线数据员的工作，财务只要汇总月报）

（3）制造费用先统计出来（原则上核算的时候要把工序设置成部门），直接计入工序的制费加上其他部门费用采用合理的依据分摊到工序，工序按工单的权重分到订单（工单）——充分体现“谁受益谁承担”的原则。如果某工单上月某工序已经投入完，该工序的分摊权重为0（比如封边、涂胶、吸塑都万炒成了，这三个工序的制费不再分摊给该工单）。

（4）人工成本按工序计件工资或者工时分摊，个人偏向于按工序统计工资和各工单的分摊权重。

（5）完工产品成本结转：投入由上月在制品+本月投入组成，完工入库产品成本=材料成本/投入数量+工序i人工成本/该工序i完工数量+工序i制造费用/工序i的完工数量（i=1~n）。

案例3：公司有一个电子料出现不良导致停线，找供应商换货暂时也没有合格品，其他供应商引入需要漫长的审厂、资质评审、采购询报价、录入价格信息、采购订单制作及审批，估计没一两个礼拜完不成。采购来找财务协调——赛格广场可以马上拿到料，流程怎么走？

我们进行业务分析：

1、正常流程去寻找另一家供应商来不及，断了这个念想；

2、方案待选：让供应商去赛格买了给我们；用一次性（临时）供应商采购；先买了再说；

3、用最快的方案：买了再说！

4、公司内部流程：

（1）开采购申请（PR单）；

（2）采购部主管申请借款；

（3）采购部去赛格买回来，报账的时候不含税金额计入该部门费用；

（4）采购部做退料单退回良品仓（按加权平均单价冲采购部费用）；

（5）产线退不良品，产线领用仓库的良品。

这一次，只用了1个小时就把材料送到了产线恢复生产。