借助核算提升管理

关键词：成本核算，经营决策，提升管理，cost down，持续改善
摘要：核算不是目的而是手段，核算需要延伸到业务端做改善，核算后的分析是为了持续改善。
核算，只有明确责任、暴露问题并及时改善才有意义，只有跟绩效挂钩才会有生命力。
以成本核算为例：绝大多数人理解的成本核算是将企业在生产经营过程中发生的劳动力、物料、能源等的耗费，通过报销、领料以及折旧、摊销、预提等方式归集到工单或者部门，再选择合理的维度进行分配和归集，以计算产品完工成本。这种“是多少算多少”的老套做法已经失去了生命力。
成本核算的准确度，直接影响企业的成本分析、考核和cost down等控制工作，同时也对企业的成本决策和经营决策有非常重大的影响。为了保证成本的准确完整，必须对属于当月的成本费用进行计提和摊销；对不合理的、无关的费用需要做特殊的处理，比如新增设备产能利用率不足时，相关的固定费用需要部分计入管理费用。是否合理，我们不妨通过内部购销的方式来衡量：如果销售部有权决定自主采购，外部采购价格可以作为内部交易的价格，剔除毛利就是内部采购成本；如果市场上没有参考价格，可以考虑外发加工的加工费+材料成本来计算产品的成本。
成本核算的基础工作，首先需要建立健全原始记录；建立并严格执行材料的计量、存货收发、库存盘点、物料领退、委外管理等制度；做好工时日报、月报的统计，必要时需要做好机器工时的统计。

核算既然是为成本决策、经营决策服务，所以我们要摒弃过去“算出是多少就多少”的做法。而是先分析消耗是否真实、归集是否准确、分摊依据是否合理。明确“谁受益、谁承担”的原则，不吃大锅饭，不做糊涂账。从费用产生的源头就进行严格的审批，并尽可能计入到具体的产品系列，部门发生的费用如果可以分到产品系列，需要报销部门做好分配表，财务入账优先考虑直接计入产品系列。建立目标成本的管理方式，“该多少再看是多少”，这种有控制作用的标准，会让制造部门及时分析超标的原因。
制定目标成本，可以参考同行业同类产品，通过售价和毛利率等数据反推其制造成本。分解到料工费，研究在何处可以降低成本，逐项制定年度的cost down目标和实施计划，进行持续改进。可以借助内部交易的方式，核算制造环节的内部收益，培养制造部门的经营者意识，让制造系统享受改善带来的收益分成。