你操的是什么心

有个笑话：

说公司董事长干的总经理的活，总经理干的部门经理的活，部门经理干的员工的活，员工呢，正讨论公司战略、未来的规划。

事实上呢，员工们正在各种团聚（微信群、秋秋群、钉钉群....）里，说公司的管理不善，内部沟通协调不畅，领导的鼠肚鸡肠，高层的鼠目寸光，抱怨自己的种种非人待遇，日子过的苦哈哈的。

董事长、董事们（老板）需要操的心：
1、企业5年后是什么样子：卖什么、卖给谁；
2、客户非买不可的理由是什么；

3、如何让员工很开心地工作，不浪费他们的智慧与才能；

4、如何让公司的价值最大化，从而惠及员工，回报社会。

再详细展开说明一下：

1，是公司的战略，哪些东西不可以做，到底要做什么。因为战略错误成本是最大的。产品方向定了，才知道客户细分在哪里，高攀不上的是可以向往的；主动放弃的客户要知道忍疼割爱。

2、非买不可，是性价比？还是服务？还是质量？还是战略合作关系？总得有个”玩法“，丢掉幻想，去深耕市场细分。

3、员工才是最核心的竞争力，他们的发展路径（职业规划），他们的价值体现，他们的积极性和创造力，这些事情必须有个清晰的思路和制度（光嘴上说不行）。员工不图眼前，能图发展？能图未来的回报么（通过员工持股、股权激励让员工享受公司价值提升的成果）？

4、价值最大化，不是光看利润，而是市场来认可（资本运作是必然的途径）。可以通过投资其他公司，实现优势互补，完善产业结构和产品完整性。缩短产品开发周期和研发投入。通过投资获得更多的供应、潜在客户资源、管理经验等。实现1+1>2甚至>3。

以上，是董事长、董事们要操的心，是公司战略委员会的职责。大海航行靠舵手，方向不对，累死无功。战略——是要决定不做什么！很多老板自己兼总经理，还干部门经理的活，关于战略，除了喝高了吹牛时会谈谈，清醒的时候却极少认真去思考。

如果是总经理（经营层），大抵会操这些心：

1、应收账款放首位，货款不安全，多赚钱都白搭，财务跟销售部门必须建好管控体系；

2、存货管理是第二，库存必须是合理的水平，供应商要靠得住，存货损失控制在收入的1%以内，并且每年都有下降，财务和生产管理牵头，把销售、研发、采购、制造都要联动起来；

3、资金管理，再强壮的人，失血都会要命，财务部要把这个家当好；

4、税上的安全：多交税等于损失，少交税又面临处罚甚至刑罚，很重要；

5、财产的安全：内部风险自查、财产险不可少——把不可控的损失成本化；

6、研发管理作为第三重要的工作来抓，加强研发投入的项目核算，提高研发效率和研发投入产出比；

7、消除浪费，削减成本、提高效率，让员工和公司共享”消除浪费“的成果；

8、人力资源是头等大事，做好薪酬激励和考核，让员工有良好的职业发展通道；

9、根据公司的战略做好每年的规划，每个部门、每个项目，按年、季度、月甚至天去分析是否有进步;

10、其他

还有质量管理、客户管理、供应商管理、销售渠道管理、制度建设、预算管理、成本管理、设备利用率、信息化、危机管理、能源与环保、合同管理、体系认证、知识产权保护....

总经理不好当，但愿他不是一个人在战斗，企业拥有资源，拥有平台——牌好不好，跟总经理能力其实没有多大关系。关键是总经理不能用部门主管的思维去管理公司。不就是缺人么？招聘就是了。不会做资源配置的总经理是公司最大的障碍。不知道工作重点、不懂协调，一副好牌，被人打了春天。

部门主管该操什么心？

1、组织存在的价值何在？如何让组织价值最大化、如何让员工创造更多价值；

2、员工的能力提高、进步，职业规划，物质、精神、期望回报三方面考虑员工的需求；

3、我们服务的客户是谁？如何提高服务质量，如果获得更多好评、消除差评；

4、部门挑战目标是什么？需要争取什么资源？

5、如何绩效考核，并做好有效的激励？

6、主动改善，发掘有价值的工作、事项。

7、部门职责梳理（具体部门不同，不一概而论）。