德鲁克的四个基本管理观点

德鲁克的洞察力，与他那独特的思考问题的方式息息相关。从“德鲁克式问题”可体会他的思维方式： “我们的企业是什么，它应该是什么？”
“我们的业务是什么，我们将来的业务是什么，我们的业务应该是什么？”   
“要了解战略是什么，首先要看看战略不是什么？”  
“谁是顾客，顾客购买什么，顾客认为的价值是什么？”  
“从客观上看，企业今后的发展需要什么样的管理方法？我擅长什么，在企业所有需要之中，我可以提供什么并且是独特的东西？我真正想干什么，我的信念是什么，我的后半生想在哪些方面发展，这是企业真正需要的吗？它是重要的、基本的、不可或缺的吗？”   
正是这一组组十分简单而又令人深思的基本问题，造就了德鲁克管理思想的风格――朴素的精辟。
德鲁克对管理的思考可以总结为四个基本管理观点

一、未来成于今日

  德鲁克早就提出“未来成于今日”的主张。未来是无法预测的，我们无法依据对未来的预测做出决策，企业今日的成就来自历史的积累；企业未来的成绩，也取决于今日的决策和作为。战略决策只存在于当前，战略是为了未来而做的当前的决策；战略决策所面临的问题，不是组织明天应该是什么，而是我们今天必须为不确定的将来做些什么准备工作。
  不少企业都进行了战略规划，却总感觉无法落实，于是出现所谓“执行力”的论调。殊不知，战略本身就包括了规划和决策：规划是从未来目标出发，设计发展路线图；而决策则是从现在出发，面向未来做出决策，使得决策能够有效平衡当前和未来。规划的价值，在于衡量并确保企业不能为了当前利益而牺牲未来；决策本身就是执行，路是走出来的，不是画出来的。没有地图，人无法到达远途目的地，但人不能在地图上抵达目的地。“路”如同战略规划和决策，是战略的一体两面，也是“未来成于今日”思维在战略上的应用。
  未来成于今日，还体现在组织对管理人才的培养上。企业的兴旺，甚至生死，都取决于企业未来的管理人员的业绩，德鲁克强调，要“培养的是明日的管理者”。时下流行的职业生涯规划，强调要进行“晋升计划”以培养后备人才，这一理念很容易使企业习惯于寻找一些合适的人才穿上今日管理人员的鞋子。但是，可以肯定一点，未来的工作要求和组织结构会发生变化，基于“现在”培养人才、规划干部储备，只能导致失败。而我们所要培养的是与明日任务相匹配的管理人员。因此，企业应该关注的问题是：实现明日的目标将需要什么样的组织？该组织将需要哪些管理工作？为了符合明日的要求，管理人员必须具备什么素质？他们必须掌握哪些技能、知识和能力？培养明日的管理者，意味着必须以将今日所有的管理人员，培养成为未来需要的、更伟大的管理人员为目标，而不是为了培养部分人成为现有管理人员的接班人。
“未来成于今日”的思维，意味着我们要用未来眼光思考、规划今天，也意味着我们必须利用今天的条件和资源，采取务实行动，创造未来。

二、空间来自聚焦

  企业所处的领域是否具有足够的成长空间，这是企业需要思考的至关重要的一个问题，因此，专业化和多元化之争，也就成了热门话题。德鲁克对这一问题早就做出了精辟的论述，我们可以把它概括为“空间来自聚焦”思维。他强调，企业应该首先是高度专业化的，必须通过专注于某一业务领域，创造出核心能力；当企业发展到一定阶段，才可能展开相关多元化经营，即通过在多个业务单元中运用自己的核心能力，获得更大收益，并且通过获得的收益进一步巩固自己的核心能力。
  聚焦，意味着培育核心能力，而非简单地集中在“相关性强的领域”。但是，众多企业在分析这一问题时，是将注意力集中在了相关性而非核心能力上。企业可能认为将主业定位在建筑领域，无论做房地产开发、工程设计，还是装修，都是相关性强的领域而不算多元化。其实不然。按德鲁克的聚焦思想，要看是否具有共同的核心能力，否则只是平面展开业务，只能增加管理和监督成本、降低竞争力，不能创造企业的成长空间，反而给企业戴上众多枷锁。基于核心能力的相关多元化，或者是围绕共同技术形成的、服务于不同市场的业务结构；或者是围绕着共同市场、运用多种技术生产适合的产品和服务。
  “空间来自聚焦”的思维，也是有效管理者的基本法则之一。管理者只有集中精力，聚焦核心问题，才能创造并做大业绩。管理者的职责，就是将企业的工作重点投入到能够产生最大业绩的机会当中。管理是创造价值的，不是为了解决问题。实际中，企业的资源和力量在分配时，往往将资金、时间、注意力、工作投入到了“问题”而非“机会”上。管理者所面对的企业管理方面的问题是无穷无尽、永远解决不完的，任何时间任何阶段，聘请一家咨询机构进行企业诊断，管理顾问们都能列出一系列问题。――应该处理哪些问题呢？“空间来自聚焦”思维指引我们，一定要聚焦到经营的撬动点上，发掘出那些紧迫并对未来经营业绩有显著影响的问题。
  “空间来自聚焦”的思维，意味着只有聚焦在核心能力培育上，才能获得广阔的发展空间。聚焦不是为了“缩小”，恰恰是为了成长壮大，获取更大的成绩。组织和人皆如此。

三、价值源于外部

  如何评价一个组织？如何评价一个部门的绩效贡献？如何评价一个人的工作成绩？应该从哪里着手？德鲁克给出了鲜明的答案：价值出自外部。首先，企业的根本目的是满足客户需求，而不是追求利润最大化。利润是维系企业生存的血液，是企业在追求目标中获得的结果，但不是根本目的。因此，衡量企业成功与否的标志，在客户、在企业外部。
  一个工艺技术部门的成就，来自于是否能够提供适合的工艺技术，从而制造出顾客满意的产品，而不是工艺技术标准如何细化、完善，如何精确和先进；人力资源部门的价值，来自于能否提供专业能力和工作态度都胜任的人，能否有效承载和传递企业所创造的产品和服务给外部顾客，以满足他们的需要，而不是人力资源资源部门多么专业、多么团结。因此，作为企业的各级管理者，必须首先清楚：您所在的部门对于外部顾客而言意味着什么？他们对您所在部门的期望是什么？在这个前提下，才谈得上如何更好地组织部门的专业工作，否则，极可能导致工作做得越是“专业”，结果越是无效。
  “价值源于外部”的思维，要求身处组织内部的管理者，必须努力认识组织以外的情况，才能有效地去做工作。因而，走出去管理，感知顾客的心理和期望，从他们的角度规划思考工作，是提升工作价值、创造真正绩效的关键。

四、管理始于目标

  德鲁克还定义了管理的最基本出发点——目标。管理好坏的标准是什么？管理措施适当与否的标准是什么？管理成功与否的评价标准是什么？管理人的出发点是什么？……答案都是目标，即通过什么工作活动达成什么样的目的，想要达成的成果是什么。这些要达成的成果和目的，是思考管理工作、开展管理工作的起始出发点，它决定了管理工作的所有内涵、方式和方法。
  企业要把众多不同年龄、不同背景、不同文化、不同追求的个体，组成一个有凝聚力的组织，就必须具有鲜明的目标（理想）—－事业理念，这是一个组织能否存在并长远发展的根本所在。只有拥有明确的事业目标，才能把“群体”变成“组织”，才能有效地进行经营管理决策，才能进行选择，才能承担风险。同时，这个目标源自于对组织外部客户的定义。
  设计组织结构不是目的，通过组织结构将管理人员的视线导向企业的目标，通过目标来集中众人的意志和努力，从而实现目标管理和自我控制才是目的。对于管理人员而言，其目标必须首先放在公司的总目标上，并用自己所在部门对整体所做出的贡献，来表述本单位的成果。目标还要兼顾短期考虑和长期打算，既要包括“有形的”财务结果，还要包括人员组织与培养、工作氛围与态度，以及公共责任等“无形”的目标。管理人员的目标是向上的，而不是向下的，一个地区销售经理的目标应该根据他对整个营销部门所做的贡献来确定；一个子公司的目标应该根据其对母公司目标的贡献来确定。因此，每一位管理人员都应该认真地参与上级单位的目标制定工作。
  德鲁克所倡导的“目标管理”，远不是我们大多数人所理解并使用的“用目标来考核人”。目标管理的意义在于用“自我控制 ”的管理，来代替由“别人统治”的管理。越来越多的知识工作者，远比他们的老板更加了解自身的工作。因此，管理者不再是“发号施令”式的军队司令，而应该像乐队指挥与演奏家之间的关系，视他们为伙伴而非下属。管理者的权力不再是由职位而决定，而是由职务的目标责任所赋予。
  “管理始于目标”的思维，意味着管理的出发点，应该落在对结果的定义上，即应该是“管理绩效”而非“管理人”。围绕目标，以获取绩效成果为出发点，不同的人可以采用不同的方式管理；同一群人在不同时间，也可以用不同的方式来管理。

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