【管理会计案例】徐工供应链体系建设，创新管理模式

解密徐工供应链“ 同盟军、共进退”，徐工打造“同盟军”，持续提升供应链的创新协同能力

徐工供应链深刻践行“同盟军”共进退的理念要求，对上游供应商分类施策，疫情防控和复工复产战“疫”紧急而有序。徐工 2 月10 日启动复工，当日复功率就达到了 67%，供应链系统摸底排查了周边受疫情影响较重中小厂家的复工因素，及时有针对性的部署解决方案，做好政府与中小企业沟通桥梁工作，累计帮助本地仓储贸易类、生产制造类、物流服务类企业 265 家，形成监督方、需求方、供给方“铁三角”，切实做到疫情防治和复工生产同谋划、同布置、同落地。

一、徐工供应链“同盟军”的打造背景

徐工赋予“同盟军”的定义是：通过徐工的拉动、带动、辐射，与上下游企业建立共同认可的文化理念，为实现共同的战略目标而形成的战略联盟。它包括徐工与相关企业从设计、采购、制造、销售、服务等多维度的无缝对接，在共同的文化理念和战略目标的指导下，通力协作、团结互助，使联盟成员不断实现自我价值。
（一）大国重器的价值体现。
徐工，作为工程机械行业的领头羊，有义务不断带动、辐射相关产业链上的中小企业共同成长，从而提升整个行业技术水准和质量水平，实现中国制造，不断向国际竞争发起冲锋。
（二）企业发展的战略支撑。
徐工，要实现 2020 年全球前五，2025 年全球前三，2035 年最终珠峰登顶，供应链将是重要的支撑。随着信息化、智能化的发展，顾客要求也越来越高，产品越来越复杂，每一个企业不能单独的实现，这就需要形成为实现产品功能而建立的联盟。
（三）市场竞争的必然选择。
现在的竞争已经由蓝海向红海转变，由单个企业的竞争向供应链、价值链的竞争转变，只有发挥团体的竞争优势和特长，形成产业集群，徐工才能在市场上不断实现突破，持续提升企业竞争力。

二、徐工供应链“同盟军”的管理模式

徐工从广度、深度和精准度三个方面着手，打造产品的全生命周期（预研-开发-量产-售后）、全方位(质量-成本-技术-交付-服务)的深度合作和成长共赢的供应链管理模式。

广度是指横向拓展，围绕降本增效和提质保量的核心任务，全面对标国内外热销竞品的供应链体系，通过引进、淘汰供应商，优胜劣汰，持续壮大和优化徐工集团的“同盟军”供应商资源库。

深度是指纵向延伸，以提升徐工集团的产品竞争力和打造“同盟军”合作伙伴为宗旨，从品质、成本、交付、技术、服务五个方面着手，对标竞品，深挖短板，高质量精准提升“同盟军”的市场竞争力及抗风险能力。
精准度是指依靠信息化系统，以大数据为依据，建立数字化协同平台，优化采购流程，精准管理，持续完善公平公正的供应商绩效评价体系和严格的供应商准入机制，最终打造一支高忠诚度，高质量，高技术，低成本的“同盟军”供应链队伍。

三、徐工供应链“同盟军”的具体做法

徐工将“担大任、行大道、成大器”的核心价值观及“技术领先、用不毁”的质量文化理念在供应链纵向延伸，并从十大方面着手，推进“同盟军”供应链体系的打造，全面提升徐工供应链的质量、技术、成本、交期及抗风险能力。

（一）零部件分类管理。

根据零部件特性的不同，从零部件的价值和技术两个维度，将零部件分为四个大类管理，即战略类、杠杆类、一般类、瓶颈类。战略类，与此类物料的供应商建立长期的战略合作关系，并与之在流程等方面实施整合。杠杆类，提供公开、公平、公正的竞争平台，充分发挥此类物料的供应商的能动性，激发其提质增效的热情；发挥平台优势，总结固化出一套同行业交流共享成果经验的机制，强力提升供应链的整体水平。瓶颈类，采取联合攻关、提供优质试验条件等方式攻克行业难题，不断促使其向战略类和杠杆类物料转变。一般类，精简采购流程，为此类物料的供应商提供畅通的物流、信息流、资金流通道，集中优势精力挖潜供应链的过度设计、不足设计、质量过剩、质量短板，不断优化过程及质量管理。

（二）供应商穿透管理。

1.指标导向，持续提升供应链绩效管理能力。围绕供应链“同盟军”的打造，深度聚焦供应商“五项能力”建设，包括协同研发能力、产能保障能力、成本优化能力、质量保证能力和运营管理能力，建立了以到货及时率、校验不良率、市场早期故障率、成本优化达成率、CPK 提升完成率等为核心的五大绩效管理指标，建立月度、季度常态化监控机制，动态管理供应商类型与星级，持续优化，优胜劣汰，使徐工的供应商资源库一直处于公平竞争的活水状态。

2.体系协同，对供应商生产过程实施精准监控。

体系作为管理的灵魂，徐工建立了供应商体系审核、产品审核、过程审核的三大审核体系，实施供应商过程管理，关注供应商关键工序过程能力（CPK），对这些关键工序人员实施培训和资质认证，对其5M1E 进行监控、评价、确认，制定了清洁度、焊接、涂装等专项控制标准，循环开展过程飞行检查。
3.机制优化，联动提升供应商产品质量。

深耕供应链质量管理机制优化，建立了目标体系、预防体系、控制体系及协同改善体系联动的全方位多维度质量管理体系，重点聚焦 QA、QC、QE 及 QI 能力建设。紧抓质量数据、质量分析的牛鼻子，闭环管理故障改进；联合供应商实施 FMEA 分析，对纠正的质量失效点建立预防机制。坚持事前预防和事后改善相结合，依托产品和过程持续改善体系（CPI），铸就徐工“用不毁”的产品。

（三）采购物流一体化。

精准划分产业链上的采购和物流的职能，打破原有思维定式，重组组织机构及业务流程，内部挖潜，发挥物流岗位掌控物流、信息流的优势，下沉物流管理，拓展采购订单跟踪及实物流预警职能，实时追踪订单，保持链条上下游信息对称，订单执行透明化、同步化、可追溯化，大幅度提升供应链制造协同能力、交货及精益化水平；更为重要的是，最大程度的释放采购岗位职能，使采购职能大幅度的向供应商端前移，集中精力做好供应商前期规划、供应商准入、供应商审核、供应商帮扶、供应商产能管理等工作，促进物流配套及时率及交验合格率的提升。

（四）零部件统型设计。

在主机厂及供给侧，矩阵推广通用化和模块化的设计理念，降低产品全生命周期综合成本。在研发阶段，新品开发费用大幅度降低，提升新品的开发效率；在量产阶段，相同型号零部件的体量增加助力了供应链的成本降低和生产效率的提升；在售后服务阶段，大大节省了售后服务零部件维修及更换费用，对供应链的库存周转率、资金占用都起到了决定性作用。

（五）产品研发早介入。

借鉴 IATF16949 体系标准管理理念，从新产品试制前准备、价格审、取样试制、量产前评估到批量生产，助力主机厂实施 APQP 产品质量先期策划，采购早期介入产品研发阶段，为技术部门推荐优质零部件供应商的成熟设计和商务方案，供应商参与到产品的研发阶段提升了主机产品研发的效果、效率；更重要的是，使选配的零部件更加科学合理，选定的配套供应商的成本、质量、产能符合所研发新品的市场定位。

（六）推行供应商帮扶。

1.搭建供应商全面帮扶的方案及标准。

借助徐工内部优质资源、供应链优质资源（如调度油漆供方专项扶持其他零部件供方的涂装工艺、质量，借助焊材供方的专业焊接技能定向辅导其他零部件供方的焊接工艺、质量等）、第三方资源帮助供方快速、精准提升质量，通过科学引领、标准对标、载体搭建、协同共享等提升供方帮扶的穿透力。在 APQP、8D、QC、6Sigm 等工具培训形成常态化机制的基础上，借助徐工技师学院的师资力量又增设了同盟军技能人才（焊工、涂装工、数控车工、数控铣工、铸造工等）培训认证制度，供应链管控能力、技术水平不断攀升。

     2.形成网状的协同共享机制。

帮扶过程中与一级供应商、二级供应商的职能部室全方位对接，协调调度相同行业甚至个别跨界跨行供应商的深度融合，联合提升。

（七）合作合资国产化。

对于具有核心技术的优秀供应商，通过合资合作，技术转让等形式深度的合作。对于核心进口零部件，进一步加大国产化的力度。联合宝钢研发高强钢，就是其中的一个经典案例，21 世纪前，吊臂板被国外高强钢制造商垄断，高强钢板全部依赖进口，原材料的产业现状严重制约了民族工程机械产业链的优化升级，2001 年至 2013 年，徐工联合宝钢攻克了钢水纯净度、应力控制、冲压成型、焊接性能、板形板面、力学性能、机加工性能等重重难关，先后成功研发出了600 兆帕、700 兆帕、960 级钢板，至 2016 年，更是突破了 1100 级兆帕超高强钢。这些国产高强钢均是率先在徐工产品上批量使用，进而拓展到国内整个工程机械行业，使得钢材价格降低至进口钢材的50%，为工程机械的快速发展夯实了基础。

（八）布局全球供应链。

基于全球产业布局，徐工成立全球采购委员会，委员会覆盖徐工在德国、英国、印度、巴西和中国的采购组织成员。通过徐工全球采购组织的互联互通，实现全球资源的最佳配置，为徐工整个供应链条技术提供关键零部件（如原材料、液压、动力传动、电器件及铸锻件等）初选、备选及切换建议，分享国际采购市场变化和趋势；与供应链同盟军共享二级及以上关键零部件采购渠道及信息，搭建跨国供应链体系联盟，共享采购资源，携手应对采购风险及压力。

（九）信息化平台建设。

打造徐工智能化“同盟军”体系，搭建一站式的业务操作与信息交互平台，通过 SRM、PLMS、SAP、MES 系统间的深度无缝对接，形成数据联动，规避了各环节的信息孤岛，增强供应链数据分析预测能力，提升采购决策、内外部协同效率。从物流预测、计划、交付到执行、监控、异常处理，对供应链采购、质量、运输配送、工艺等进行全方位管理，打造具有互联性、共享性、可视化的敏捷供应链网，实现徐工供应链的信息协同及生产标准化管理。先后组织上海柴油机股份有限公司、徐州新润智能科技有限公司等十余家供应商参与国家工信部电子科学技术情报研究所的智能供应链项目，探索并完善徐工及上下游企业间信息共享与高效业务协同，实现采购、仓储、物流、服务的一体化管理，更好的推动徐工与供应商实现合作共赢。

（十）绿色供应链成型。

徐工一直将“绿色、智慧、创新、共赢”作为供应链的战略定位，全力打造“绿色”供应链，行业首批通过国家级绿色供应链认证，参与起草了工程机械行业绿色供应链管理标准，自身绿色发展的同时，从行业高度带动供应链，全面推进绿色设计和绿色制造。将绿色环保纳入引进新供应商的准入标准，严把供应商的绿色关卡，倒逼上游供应商绿色发展。定期发布、实时在线监控供应链绿色环保措施执行情况，绿色信息公开透明。供应链年均开展绿色再制造项目 8 个，包含供应链内原材料等下脚料的回收利用，产生经济效益 1340 万/年。持续的绿色拉动，一批优质供应商诸如合肥长源液压股份有限公司、徐州天成自控汽车系统有限公司等逐步成为行业的绿色标杆，部分佼佼者通过了国家、省部级绿色工厂认证。