【战略解码】目标管理创新-FAST原则优化SMART原则

1954年，管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出“目标管理”方法，即员工与老板商定需要达成的一系列目标，并在全年工作中努力实现这些目标。然而，即使高瞻远瞩如德鲁克也不可能预料到，目标将在现代职场中占据如此重要的主导地位。最近的一项调查显示，在95%的组织中，员工会为自己或自己的团队设定目标。
在目标设定方面，大多数管理者都遵循一个相沿成习的套路：通过一对一会谈与下属共同设定目标，到年底时根据这些目标审查绩效，并且将绩效评估结果与晋升和奖金决策挂钩。同样是这批管理者，希望确保目标SMART，即具体（specific）、可衡量（measurable）、可达成（achievable）、现实可行（realistic）、有时限（time-bound）。
关于目标设定的传统观念如此根深蒂固，以至于管理者很少停下来追问一个根本问题：它的效果如何？事实上，传统的目标管理方法一—年度周期、私下设定和评估目标、与激励机制紧密挂钩一一有可能在不知不觉中破坏公司战略执行所需的一致性、协调性和敏捷性。例如，期待员工百分之百地达成个人目标，稳拿奖金，会使他们产生留一手的强烈动机，在设定目标时一味保守，只求稳达目标。由于设定的目标不公开，所以员工对其他团队同事的目标茫然无知。

目标设定可以促进战略执行，但只有当所设目标与企业战略重点相符，能说明各自为政的部门之间关键的相互依存关系，并在环境变化时可以修正路径，才有可能收到这种效果。倘若上述条件得不到满足，每个员工或许能达成个人目标，但是整个组织层面的战略执行仍会以失败告终。
如果传统的目标管理方法不能确保战略的成功执行，还有什么其他选择吗？过去几十年来，包括谷歌（Google）、英特尔（Intel）和百威（Anheuser-Busch InBev）在内的少数业界领先公司开创并完善了另一种方法，借助目标的力量来推动和协调经营活动。为深入了解这种新方法的工作原理，我们对上述公司及其他一些公司开展了研究，分析了包含超过50万个目标的独家数据集，并回顾了目标设定方面的相关学术文献。
通过调研发现，有效的目标体系基于四个核心原则，这四方面元素可以概括为一个首字母缩略词“FAST”——经常讨论目标（frequently discussed），有足够的雄心（ambitious），还要有具体的指标和里程碑作为衡量手段（specific），目标对于组织内的每个人都应当透明可见（transparent）。
FAST目标可以帮助组织同时在多个维度上改进。例如，目标透明度的提高有助于员工调整自身活动，与公司战略步调一致，各个独立部门之间也能更有效地进行协调。更重要的是，FAST目标广泛适用于各行各业，收效良好。例如，谷歌、财捷（Intuit）和奈飞（Netflix）等科技公司采用了一种名为“目标与关键结果”（objectives and key results，OKR）的方法，将上述原则付诸实践。FAST目标也被应用于一些较传统的行业，包括百威、汉堡王（Burger King）、卡夫亨氏（Kraft Heinz）等公司。

1，经常讨论目标frequently discussed

大多数受访者称，他们一年只查看目标两次——一次是在设定目标时，另一次是在撰写自我绩效评估报告时。即使是最精心制定的目标，如果在一年当中的363天都被闲据在档案柜里，也不会产生多少影响力。为了推动战略执行，应当把目标当作指导全年关键决策和活动的框架。要加强目标的实践指导意义，一个方法是每季度设定目标，而不是一年一次。
每个季度重设目标非常有用，但这并不是把目标嵌入持续讨论的唯一方法。例如，百威的员工按年度设定目标，谷歌也在不久前把季度目标改为年度目标。真正重要的并不在于按季度还是按年度设定目标，而在于这些目标是否促成了保证工作完成的关键性讨论。

2，设定雄心勃勃的目标 ambitious

设定雄心勃勃的目标，可将员工留一手（即设定目标过于保守，以确保达成）的可能性降至最低。
硅谷的许多公司都鼓励员工设定一些他们未必能够百分之百达成的目标。例如，谷歌预期员工在关键结果上的平均达成率为60%~70%。谷歌高管层认为，如果要求达成率更高，就会使员工在设定目标时缩手缩脚。谷歌还故意把目标达成情况与绩效评估及薪酬决策脱钩。
尽管谷歌使用的方法在硅谷的科技公司当中很常见，但它并不是塑造高远目标的唯一路径。百威公司将奖金与降低成本、改善运营和优化定价等方面的表现密切挂钩。这家酿酒企业向员工注入雄心壮志的方法是：为整个公司设定具有挑战性的总体目标，聘用富于进取精神的员工，迅速提拔那些能够卓有成效地完成延伸性目标的人。在培育雄心方面，不存在“放之四海而皆准”的通用方案。

3，设定指标和里程碑，使目标具体化specific

约翰·多尔从英特尔加入风投公司凯鹏华盈时，将英特尔的目标管理方法加以改进，打造出了OKR目标管理体系，并把OKR体系推介到他所投资的多家公司，包括亚马逊、财捷、谷歌等。
OKR体系由两大部分组成一一目标和关键结果。关键结果就是一些能够具体标示达成目标所需步骤，并且衡量进展情况的量化指标或里程碑。对于把握大局的人而言，将目标分解为具体任务和指标，能帮助他们周密思考如何达成目标的细节。相反，更侧重于从战术角度想问题的员工，则能将自身活动及关键绩效指标与至关重要的公司总体目标联系起来。

4，目标透明化transparent

在百威和谷歌公司，都保持着将员工目标公之于众的做法。将目标公之于众，可以借着引入同事压力来促进绩效提升。当员工能够看到顶层目标时，便可依照公司的总体方向，校准个人和团队的目标。此外，清楚地表明他们的工作对整个组织的成功做出了怎样的贡献，也是增进员工敬业度的主要促动力之一。

作者：唐纳德·萨尔（Donald Sull）、查尔斯·萨尔（Charles Sul）

解读：目标管理的目的是实现战略规划确定的任务。需要确保战略规划的目标能够透明、可达成，经营责任主体的指标和进度能够量化表达，只有在经营管理层对目标清晰、达成路径明确、需要匹配的资源能够得到合理的配置，战略才能落地；SMART原则对目标的分解做了规定和约束，但目标的达成需要方法，尤其是对战略目标的理解程度以及年度目标的清晰程度。FAST原则为战略解码和行动落地提供了必要的指引。