姜汝祥；丰田模式的真相

丰田模式的精髓之处在于把日本的民族精神融入了现代科学的制造体系中

1945年8月15日，日本战败的日子。这一天，丰田汽车创始人丰田喜一郎提出了一个狂妄的口号“三年赶超美国”。而那时，美国的生产率是日本的八倍。

八倍是什么意思？难道是美国人体力是日本人的八倍？如果不是体力，那又是什么？那是因为日本的浪费是美国的八倍。说这句话的是大野耐一，他后来被誉为丰田之父。

尽管赶超美国的目标在60多年后才实现，但丰田是整个亚洲唯一能够向世界输出管理、输出价值观的公司。可以说，丰田模式改变了对制造的定义。过去，我一直对所谓的“中国式管理”不以为然，但通过在丰田的参观学习，却让我开始思考一个问题：中国企业未来在全球范围内的崛起，背后是不是需要“中国式管理”的支撑？而没有中国传统支撑的“西化管理”能够走多远？

重新定义制造

记得2003年在万科做战略咨询时，万科总裁郁亮对万科全体员工提出一个口号：向制造业学习。当时我并不是很理解，但心里觉得这个提法是不错的。中国缺乏制造传统，没有制造就没有真正的组织与流程体系，没有真正的品质文化。

在感受丰田的制造后，我才明白了真正的制造是什么。丰田人用一个简单的例子来说明，比如公司购买了设备，设备运转起来叫生产，但使用这些设备来创造出两倍、三倍，甚至N倍的价值，这叫制造。

设备自己是做不到的，拥有智慧的人就可以做到了。所以，从设备的角度看设备叫生产，从人的智慧角度看设备就叫制造。

由此，丰田TPS体系中明确提出了一个概念：实质劳动。所谓实质劳动是指通过劳动不断去思考，追求并创造高价值。所以，制造是一个充满智慧的名词。我们过去不太愿意把自己叫中国制造，喜欢中国创造，我觉得那可能是对制造的一种误解。或者，我们所说的制造只不过是生产，一种充斥浪费的生产。

之所以说浪费，那是因为如果放到丰田制造体系的背景下，我们就会发现中国制造低成本，其实成本一点也不低。从采购、生产到运输、库存等，至少有一半的成本是不必要的，而真正的低成本是我们的人力。

当劳动力成本成为中国制造的主要竞争优势时，这是一种什么制造？要知道，劳动力成本就是我们每一个人的收入，难道收入低是我们值得骄傲的事情？现实中，“不得不”这样是一回事，但把这种优势上升到道德层面去骄傲，我觉得那并不是什么值得骄傲的事。

“人财”创造价值

在丰田，有一种著名的工作方式：凡事问五个为什么。我开始觉得很奇怪，但碰到问题时，按丰田的逻辑试着问了几次，才发现这是一种融合东方文化与西方管理的好方式。

道理很简单，回答一个问题，第一个为什么往往大多是表象，追问得越深，就越接触到问题的真相，而这些真相大多与文化有关，而不是简单的错误。

以大野耐一的问题为例：为什么美国的生产率是日本的八倍？答：因为日本的浪费是美国的八倍。为什么日本的浪费是美国的八倍？这样一直追问下来，最后的回答，就一定是“文化层面”，也就是最大的浪费是人的浪费，智力的浪费。

这就是丰田模式的起点。丰田模式把自己定义成一种智力Thinking生产方式，丰田生产模式是通过开发人的潜力来赢得竞争的战略模式。

在丰田，还有一个口号，“不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧的浪费”。中国企业家有一个难受的事，那就是一直担心劳动力素质低。于是，就把管理粗放归于员工素质低。丰田的管理人员告诉我们，丰田也有很多文化水平并不高的员工，特别是临时工，但丰田并不认为文凭是制造优质产品的阻碍，因为丰田找到了一个法宝——“人财”。

丰田认为，如何让你在员工培育上获得回报？答案是把员工当成“人财”。不能产生效益的学习不是真正的学习。所以，企业造机器的同时，更要“造人（making people）”,或者叫育人。如果把制造产品的过程，作为把员工智慧转化为创造价值的过程，那么，员工就成了“人财”。

想想上世纪六七十年代的日本，丰田与当时的通用、福特比差很多。可一旦对劳动力素质用“人财”重新定义，丰田创造了一种“人财”机制，对员工能力的任何一点投资，都可以N多倍地转化为产品价值或客户价值。

对比一下我们国内的很多公司，相当一部分企业家其实更像政治家，把“人才是企业的根本”当成口号般地喊，然后大大方方地把培训当成福利，只追求形式，不追求“人财”效果，这其实就是浪费。更重要的是，员工的智慧在企业就完全成了多余，当智慧成为摆设的时候，企业也家就成了政治家。

丰田模式背后的文化

丰田模式的核心是消除浪费，而支撑丰田模式的两大支柱，JIT（及时生产）和“自动化”。支撑的基石是叫丰田文化哲学，核心叫改善魂。

但这样的名词并不能够真正反映丰田模式的真相。在丰田的日子中，我常常被一种情绪冲击着，那就是现代与传统、科学与文化、理性与感性、东方与西方等大量矛盾的要素，却如此和谐地共存于丰田制造体系中。比如丰田的车间到处是“机器人”在工作，而这种先进的制造体系边上，就是大量手工的写在纸上的VI化管理体系。比如在先进的生产线上，连材料的运放都完全精确到秒，但每个工人身边都有一条线，任何一个人发现问题，都可以拉这条线，然后让整个线停下来，然后发起全民性的“改善运动”。

在这些冲突的背后，实际上是丰田把日本的民族精神融入到了现代科学的制造体系中。正如丰田所说，丰田模式是一套“开发人”的模式，有效地把“菊花与剑”的民族精神提升到了一个新的高度。

美国人类学家本尼迪克特曾经写过一本著名的书《菊与刀》，意思是日本民族精神是菊花与刀的结合。在她看来，“菊花”是日本文化的精髓，代表每个人的精神，而“刀”是日本文化的体现，代表团队的追求。武士道精神的核心是不怕死，负责任，高度的集体认同精神。这种精神在日本资源贫乏、地震多发的危机背景下，让他们对竞争力有着异乎寻常的执着。

丰田的标准化、可视化、流程化等等精神，实质上就是“菊花精神”的体现。有同行的企业家甚至这样说，丰田的车间运行模式，有点像打游戏一样紧张而快乐。

也许，这就是丰田模式的精髓之处。在西方人看来，产品的质量问题是工艺问题，由专家解决。而在丰田人看来，产品的质量问题是团队的魂。“善”出了问题，必须通过团队共同努力，把每一个人对集体对民族的“忠心”体现在整个系统的“改善”上，问题才是真正的解决。

社会学中有一句话：任何变革如何与文化作对，最后胜利的一定是文化。看到丰田的成功，再联想到战后日本公司群的崛起，这之中有多少是西方管理的浸入，有多少是文化的力量？

作为龙的传人的中国企业家，我们的文化之根又在哪里？丰田模式的价值也许就在这里。中国企业的市场经济之魂，需要对接中国的历史与传统。我们仍然需要尊重历史，尊重民族的精神。由此，我们才能真正自信地拥抱世界，才可能有真正丰田般伟大的中国企业。

（作者为锡恩顾问公司创始人、首席顾问）