相生相克：CEO和CFO之间的六大关系

经十届全国人大常委会第十八次会议表决通过的《公司法》已于2006年1月1日起施行，从财务管理的角度来看，新《公司法》在规范公司对外担保行为、规范公司对外投资行为、强化对公司董事、监事、高级管理人员的监管和确立公司财务法定审计制度等方面加强了制度保障，从外部相对改善了本土CFO在公司内的职业生态环境。  
    组织行为学的相关研究表明，公司高层管理团队之间的关系更像是一个配合默契的乐队，在追求股东价值最大化的主旋律下各自扮演着形色各异的角色。本刊曾经在《2005中国CFO生存状况调查报告》中提出，本土CFO阶层的全面崛起需要“反求诸法”和“反求诸己”两大要素。前者充分显示了硬性的契约精神对CFO职责顺利履行的重要性，而后者则需要大量软性的、非制度化的智慧和努力才能实现。  
    为此，本刊于2006年新年伊始，选择了“CEO与CFO的关系”作为调查和研究的重要方向，面向200位国内上市公司和部分成长型企业的CFO发放了调查问卷，最终回收有效问卷96份。经过统计分析之后，我们形成了国内第一份全面分析CEO与CFO之间关系的研究报告，系统梳理了本土CEO与CFO之间大到公司治理层面、小到私人关系之间的关系总谱，力图寻找CEO与CFO之间的关系平衡点，为众多本土CFO的职业生涯寻求“知彼解己”的成功之道。  
    在林林总总的经济学分支里面，也有所谓的“关系经济学”。关系经济学的立论基础在于，关系的存在降低了交易的不确定性，并进而降低了交易成本。  
    众所周知，任何一个交易必须建立在两个基础之上，一是交易物的产权是明确的，二是对交易信息的掌握。而后者对于一个市场的有效运行十分关键，一个面临信息问题的市场，交易绝不可能繁荣。因此，关系的经济学价值在于让交易双方能够充分交流交易信息，而且交易双方要形成信任基础。换句话说，所谓关系的要务在于“了解”和“信任”两点。  
    因此，我们的这项研究也紧紧沿着这两条主线来梳理CEO与CFO的各种关系。为了能更清晰地描述，我们更多地按照两者在公司的主要行为和立场的差异来探求其关系的本源。  
     
     
    一、听与说的关系  
     
    如图1所示，绝大多数受访CFO认为，CFO与CEO必须保持良好的沟通。按照常识理解，最有效率的沟通方式应该是一对一的对话交流。那么，CFO在与CEO的对话中，如何准确地“听懂”CEO提出的问题，又如何恰如其分地“说出”自己的答案和建议呢？  
    以一部《我与你》对现代对话理论研究做出巨大贡献的哲学家马丁·布伯（Martin Buber）强调，真正的对话是“转向他人”的交流。这并非指一个人身体的转向，而是要求人带着自己的心灵和探寻，甚至带着疑问和惶惑，带着尊敬和自我尊敬，倾听他人的意见，看看他人都说了些什么。在对话中，我们既理解了他人，也重新理解了我们自己。如果没有这种正常的对话心理，交流就会沦为独白。布伯极力反对的正是这种缺少对话精神的独白式传播。这一思想表明，与对话相对立的“独白”并非真正意义上的人际交流。“独白”是围绕自我来建立世界的中心。独白者过分强调自我，无视与己不同者的存在，不管他人感觉或反应如何。  
    按照布伯倡导的对话模式，CFO在和CEO的沟通过程中，要尽力避免出现某一方“独白”的情景。事实上，中国古代也曾经对如何恰当地表达有过精论：能言而能不言，品流上上；不能言而能不言，亦算中上；能言而言，只算中等；不能言而偏要言，斯为下品。这其中所说的“能不言”就是指不该说的不要说。  
    实际上，一个称职的CFO会了解CEO最关注的企业问题在什么地方，这样沟通起来才能更加从容自如，而且也会提高沟通的效率。  
    在由IBM业务咨询服务事业部、经济学家智囊团（EIU）和日经调查（Mkkei Research）共同完成的一项名为“现在轮到您来决定：2004年全球CEO调查”的调查中，来自欧洲、中东、美洲和亚太地区的不同行业的450位CEO的反馈表明，全球CEO们最关心的三个主题是：收入增长、企业的影响性、企业内部能力的提高。其中，88%的CEO关注的首要目标是“收入增长”，68%的CEO指出削减成本是其第二大关注领域。而相对于其他洲的同行们，亚太地区的CEO高度重视管理复杂性，有45%的亚洲CEO认为组织构架是今后三年里他们的工作重点，相对来说他们的全球同行只有30%持此种观点。此外，除日本外的亚太地区的CEO中，5l%以上都认为当前重中之重是做出快速反应，这一比例比美国25%和欧洲、中东与非洲地区28%要高很多；52%的CEO认为差异化产品非常重要，相对他们的美洲同行（42%）和欧洲同行（30%）要高出很多。  
    而CFO在沟通中当然要重视自己恰如其分的表达如何能令CEO更信服，从人际的角度而言，这更取决于CFO日常的声誉积累。有研究表明，决策者经常听从有良好声誉者的建议，著名管理学家明茨伯格非常强调这一做法：“我发现CEO经常会面临复杂的选择。他们需要考虑每项决策对其他决策的影响，而这些决策都对组织的战略有影响。他们需要保证，这些决策可以为能够影响组织的人接受，并要保证这种决策不会耗用过多的资源。他们还必须清楚有关建议的可行性，以及相应的成本和收益，他们还必须考虑时间问题。对于是否采纳另一个人的建议，这些也是必须考虑的。然而，与此同时，决策的延误将会耗费时间。快速的批准可能会导致考虑不周，而迅速地拒绝可能会影响下属的情绪，因为下属可能是花费数月的时间提出这项建议的。审核和批准建议的一个常用方法就是同意人而不是建议。也就是说，管理者对于下属的建议，如果是其信赖的人提出的，就予以批准。”  
    从这个角度来说，适当地发展和CEO的私人关系（见图2），不妨是CFO提高CEO对其信赖程度的一个中国式解决方案。  

二、黑与白的关系  
     
    几年前，一项名为“中国企业家的商业伦理指南”的调查显示，我国企业经营者只有15%能较全面地理解商业伦理这一观念。  
    国内企业商业伦理观念的普遍缺失，是和宏观经济发展状况息息相关的，并不能简单地把责任推到道德上去。有研究表明，人均GDP和信用关系有着强烈的相关性，发达的市场经济用血的代价计算出：人均GDP在300美元至500美元间，信用往往被视为可有可无；人均GDP在500美元到1000美元间，信用则被大肆破坏；人均GDP在3000美元至5000美元间，是信用重组阶段；人均GDP超过5000美元后，信用便进入良性循环。从这一研究来看，国内企业信用的普遍好转大约还需要10年左右的时间。  
    因此，我们可以看到近年来中国上市公司的财务造假丑闻可谓屡见不鲜，银广夏、东方电子、蓝田股份等一个个著名绩优股前仆后继地从神坛上摔了下来。而财务造假的手法从操纵利润到伪造销售单据，从关联交易到大股东占用资金，从虚报固定资产投资到少提折旧，西方资本市场常见的假账手段几乎全部被“克隆”，甚至还产生了不少“有中国特色”的假账技巧。  
    就国内目前的公司治理结构而言，无论是从草根转变为中国经济重要组成部分的民营企业，还是仍占据主流的国有企业，由于普遍缺乏有效的董事会，CEO在企业中的权力往往难以受到监管和约束。一旦CEO提出某种不合规的财务要求，此时被视为技术官僚的CFO时常面临非黑即白的“义利之争”的两难处境。普华永道在2003年1月公布的第六次全球CEO调查报告中发现，绝大多数受访CEO都表示CFO的正直对于公司的成功是至关重要的。在公司治理结构远远好于国内的海外成熟市场中得到的这组数据更加加重了国内CEO时时面临的道德考验。  
     当然，这里并不是说CEO思考企业利益问题的立场一定是黑的，而CFO思考企业利益问题的立场一定是白的。事实上，面对同一组财务数字，合理的逻辑是CEO首先会想到企业自身利益，而CFO应首先想到其是否合规，这更多的是职业特性使然。  
    从图２和图３的两个调查结果来看，国内CFO普遍从内心意识到不应该对CEO言听计从，但是83%的受访CFO仍担心与CEO的严重冲突会导致其下课。这就需要外部制度环境的相应改善来维护本土CFO坚守职业操守的正当权益。  
    “上市公司做假账，CFO有责任，但不能负主要责任。”江苏悦达投资股份公司CFO崔林就曾经这样对媒体表示，“似乎一说起做假账，就会联想到是内部财务的事，可我认为舆论不能简单地指责公司财务没有职业良知、没有做好参谋。要知道在我们国家，CFO的职业自由化氛围远远没有形成。当企业决策者即CEO要求如何做、怎样做时，CFO多半也只能执行。”  
    而相比之下，柯达公司CFO毕盛显然就腰杆壮了很多：“当CEO提出做假账这一要求时，我会觉得处理起来很简单，就是向他说‘我不干’。同时我会向董事会，特别是董事会下属的审计委员会报告，他们是一个独立的机构。当他们看到我的报告之后，那个被炒鱿鱼的人有可能不是我，而是CEO。我是公司的最后一堵防火墙，当然，我也有一个安全门，就是审计委员会。美国商界有一个谚语，‘一只手铐是铐四只手的，’寓意是上市公司财务报表的真实性要由CEO和CFO同时签署并承担责任。我一辈子也不愿意被戴上手铐，因此我会毫不犹豫地向假账说‘不’。”  
    在国内企业治理结构尚无法支持能够对CEO说“不”的CFO之际，崔林只不过说出了一句压在众多本土CFO心底的大实话而已。而从单纯的色彩考虑，或许黑色和白色最终可以在某个纯度比例的灰色达成平衡。当然，随着外部法律环境的改善和中国企业商业伦理意识的增强，CEO与CFO博弈均衡达成的灰色成份将越来越淡化，直到全部变成白色为止。
  
三、领导与被领导的关系  
     
    虽然越来越多的CFO自称为CEO的商业伙伴，但就其核心职能而言仍与之相去甚远，美国学者托马斯·沃尔森等人所著的《再造金融总裁——从财务管理到战略管理》一书中，不留情面地嘲笑了这一虚弱的自白：“许多CFO宣称他们是CEO的商业伙伴，并将他们参加每月一次的财务评价会和预算过程中发挥的作用当作于此的见证。但事实上，他们中的极少数能够成为真正的商业伙伴，因为他们很少能够达到在不同层面上实现价值的状态。而更多的CFO还停留在簿记记账和需求控制的传统角色上。”  
    事实上，不仅仅从职能上，即便从最简单的领导关系上看，CFO在一个治理结构相对完善的体制下仍然面临董事会和CEO的双重领导。由于作为投资人代表的董事会不可能履行大量的日常管理工作，因此CFO在绝大多数时间里要在CEO的绝对势力范围内工作。从这个意义上说，CEO与CFO之间最常见的工作关系仍然是领导和被领导的关系。尽管在我们的调查中，本土CFO的职位独立意识已经全面复苏（见图5）。  
    如图6所示，绝大多数受访CFO仍然把自己发挥价值的希望寄托在CEO的身上。这一态度是非常务实的，即便是在美国，仅1999年就有大约39%的CFO被新上任的CEO炒掉，75%的CEO则炒掉了当前的CFO。而由于国内企业形态各异，不同所有制、不同行业和不同规模等因素交织在一起，CEO的人群特征也表现出巨大的差异。  
    通常，国内民营企业由于创业期尚短，其CEO往往是创业者本人或是家族第二代成员，因此其权力集董事会和管理层于一身，此时的CEO对CFO处于绝对领导者的地位。如果其所处行业是劳动密集型的话，CEO的绝对控制欲望和绝对控制能力相对更加强烈一些，CFO很可能被置于最原始的“账房先生”层面；如果其所处行业是技术密集型的话，相对而言CEO的开明程度会高一些，管理层出现“一言堂”的可能性较低，开始出现一些管理授权，CFO很可能利用财务体系带动整个企业运营效率的提升；如果其所处行业是资金密集型的话，CFO作为CEO商业伙伴的价值将有机会凸现出来。事实上，我们看到的大多数互联网公司，恰恰是处于技术密集型和资金密集型两类的交集，其CFO往往做得十分出色，如新浪曹国伟、百度王湛生等。当然，由于民营企业的先天特性，CFO时常挨骂和遭遇难堪倒是一件不得不容忍的事情。比如，据说在某次中层干部会议上，华为总裁任正非就毫不客气地当众对财务总监说：“你的长进非常大，从水平特别差变成比较差！”  
    而对于国有企业CEO而言，其追求利润的狂热程度明显低于民营企业，而追求资产安全的可能性相对高于民营企业。对于这类CEO而言，由于存在任期和行政任命的问题，有时候CFO面临的很大挑战是如何能够使公司的业绩表现符合CEO某种奇特的短期要求，比如追求短期内经营规模的快速膨胀，以使得CEO能保住现职或跃升到某个行政级别，甚至在适当时机转任政府高官。此时CFO将无法完全按照商业思维来考虑问题，比如可能在资金并不宽裕的条件下操作一系列的并购，或者无法清理过期库存，因为一旦清理过期库存就会导致净资产的大规模损失。  
    而营业规模在1亿元以内的中小企业、营业规模在10亿元左右的成长型企业和营业规模高达数十亿元的集团企业，其CEO与CFO的领导与被领导关系也是迥异的。在中小企业里，由于CEO往往可以直接管理到基层，因此可供CFO发挥的余地很小，往往处于“听用”状态；在成长型企业，CEO已经意识到授权和分权的重要性，CFO在流程的改善和管理再造等方面有着广阔的发挥空间；在集团公司内，CEO只能通过组织和流程来达到管理职能的实现，CFO在此时应该力图成为CEO最得力的助手，事实上，我们的调查结果也证明了这一点（见图6）。  
    沃顿商学院领导力中心主任Michael Useem曾经给CFO提出一个非常实用的建议——管理好自己的老板。Michael Useem认为，CFO需要“让自己的老板明确知道，什么是应该知道且参与其中的，而什么则是不需过问的”。
  
四、继承与被继承的关系  
     
    关于CFO是否能够成为CEO的问题，近两年在国内炒得很热。如图8所示，我们能看到国内CFO对于其是否具备成为CEO的条件是持有谨慎乐观的态度的，一半的受访CFO基本同意这一说法，从中可以看出不少勉强的成份。  
    按照一项广泛被引用的数据所言，在财富500强的企业中，大约有1/3的CEO以前做过CFO以及类似的角色。金融时报指数350的公司中，一半以上CFO出身的CEO帮助自己的公司获得了比证券市场平均业绩更好的表现。  
    在这里，我们更关心的是CFO应该具备什么样的条件才有可能成为CEO的继任者？根据我们的研究，主要的约束条件有两方面，一方面是成为CEO继任者的CFO应该具备CEO的基本素质；另一方面CFO应该在公司价值创造上发挥实质性的绩效贡献。  
    首先来看一下一位出色的CEO应该具备什么样的特质。  
    英国著名心理学家罗斯·泰勒和另一位人力资源专家约翰·休弗雷在调查了普华永道、福特、辉瑞制药等80家全球著名公司的CEO之后，总结出“CEO职业成功十诫”，用以诠释这一顶级管理职位所具有的最显著特征。这十诫包括：  
      
    ◆解决问题
     
    CEO要具备在危机中解决问题的能力，商业的成功取决于在那些处境艰难时仍能保持建设性和创造性的人。  
     
    ◆实现结果
     
    这其中的关键，一是要以结果为中心，既确定清楚而明晰的终点；二是要有一种努力达到终点的紧迫感。  
     
    ◆渴望成功  
     
    那些处于职业顶峰的人，都有着追求成功的强大驱动力，并把追求成功本身看作是一个目标。  
     
    ◆人际能力  
     
    CEO能够做到与自己的客户和员工保持亲近。他们会花很多时间来与他人建立良好的关系，并表现得十分真诚，善于与人沟通和富于建设性。他们也能够巧妙地对付那些棘手的人物，并重视幸福的家庭生活。  
     
    ◆信任团队  
     
    CEO们知道，自己既没有时间也没有能力做到事必躬亲，他们高度依赖于找到并保持一个可靠的团队。发现合适的职业伙伴并充分地信赖他们，这是一条至关重要的职业技能。  
     
    ◆控制压力  
     
    处理工作压力现在已经成为CEO职业的一个基本要素。对压力的处理有很多种办法，但关键在于认识到压力的所在并采取主动的姿态。  
     
    ◆喜欢变化  
     
    CEO们不仅仅喜欢变化，而且更是把自己引发变化的能力看作是至关重要的成功因素。  
     
    ◆自知之明  
     
    充满自信的自知之明是CEO能不断进步的重要前提。  
     
    ◆达成交易  
     
    CEO需要与合作伙伴和供应商达成双赢的结果，他们有构建双赢局面的创造力，也有不放弃自己原则底线的坚韧性，还有将谈判导向成功的感召力。
  
◆相信自我
     
    自信似乎是一个不可缺少的必要条件，因为CEO需要为自己辩护，需要有效地与自己的高层同事争论，需要让自己在很多的商业场合中成为注目的焦点。  
     
    而本土CFO如果想在公司的价值创造上发挥举足轻重的作用，除去在上述“CEO职业十诫”上加强自身修炼之外，还需要公司运营机制和业务模式上的外部环境配合。美国组织学家L·E·格雷纳研究了928家企业，发现企业的成长一般经历五个具有显著区别的阶段：创业阶段、指导阶段、授权阶段、协调阶段和合作阶段。就本土企业的组织成熟度和业务规模发展现状而言，只有处于协调阶段和合作阶段规模以上企业的CFO才具备成为CEO的现实可操作性。在这两个阶段中，这个阶段的企业规模越来越大，经营的产品也越来越多，出现了跨行业经营，因此客观形式要求企业进一步下放权力，战略经营单位开始出现，企业组织形式向集团化转变。此时，公司总部将从单纯的管控中心转变为投资中心，而财务恰恰是投资中心对下属业务单元进行管理时最重要的一条线，CFO因而将在高层管理团队中成为极具实权的角色。  
     同时，集团企业由于规模急剧扩张，其庞大的资本本身也开始孕育巨大的价值创造机会。这其中特别需要指出的是，财务公司的出现为CFO直接为企业创造价值提供了极好的工具和环境。作为非银行金融机构的财务公司已经被央行赋予了较其他金融机构更宽泛的业务范围和一定程度的混业经营机制，包括在成员企业中的资金信贷、同业拆借、融资租赁、买方和消费信贷、票据贴现、委托贷款与投资、证券投资和股权投资、承销企业债券等。从1987年国家批设了第一家企业集团财务公司——东风汽车工业财务公司以来，财务公司目前资产总额已近3900亿元，共有76家，并涌现了一批巨型财务公司。注册资本超过10亿元的财务公司有六家,分别是中石化、中电力、中油、中海油、宝钢、上汽财务公司，其中中石化财务公司注册资本高达25亿元。总资产百亿元以上的财务公司有七家，规模最大的中油财务公司，其资产已近1000亿元,大大超过一些中小股份制银行、证券等金融机构。尽管目前本土财务公司在利润创造上还没有对整个集团带来质变，但从趋势上看，财务公司的价值创造能力将日益显现。我们看到，通用电器每年一半以上的利润来源于它的财务公司，其财务公司的盈利能力仅次于花旗银行集团这个纯粹的金融帝国。而在美国消费贷款市场上财务公司所占的市场份额长期接近20%，仅次于商业银行。如果把财富500强企业中2/3以上都有自己的财务公司这一数据和上文提到的财富500强中1/3CEO曾担任过CFO的数据联系起来，我们就能清楚地看到，CFO只有能够切实介入公司价值创造的核心环节，才有可能向更高的CEO职位进军。比如杰克·韦尔奇的前任通用电器第七任总裁雷吉·琼斯就是从CFO职位上工作了四年后接任CEO的。从这个意义上说，这些拥有财务公司的CFO们将有更多的机会继任CEO，比如前宝钢集团总会计师艾宝俊现任宝钢股份总经理。  
    此外，在目前所出现的CFO接任CEO的案例中，我们无一例外地发现，这些公司全部具有治理结构相对   

五、权与责的关系  

    三年前，中国总会计师协会曾经组织了一次“中国总会计师现状调查”，这也是自1956年我国建立总会计师制度和国务院1990年颁布《总会计师条例》以来对总会计师行业的首次调查。根据该调查结果统计，63%的总会计师承担着管理经营者的责任，58%的总会计师承担着监督责任，45%的总会计师承担着融资责任。内部（董事会）受托责任高于外部（股东）受托责任。同时，因各单位性质不同，总会计师责任有区别。行政机关及事业单位和民营企业的总会计师以监督责任为主的居多；上市公司、民营企业总会计师的内部受托（董事会）责任、监督责任和管理者经营责任“三权并重”；融资责任是所有单位总会计师的主要责任。总体而言，总会计师的职责范围与其承担的责任是不匹配的，权小责大。  
     同样是从CFO职位上转任百安居中国区总裁的卫哲提出过一个著名的公式——“CEO=CFO+CHO”，在卫哲看来，“一个好的CEO 必须是半个财务总监加半个人力资源总监。如果CEO不懂财务或者不对人力资源政策产生影响的话，这个CEO要么干不好，要么干不长。”从这个角度来看，CEO应把50%管理重心放在财务上面，但CFO无疑要对财务数字背负全面的责任，这样一来，两者对业务战略和财务战略势必存在着一定的分歧和不对称。  
    就国内企业治理结构现状而言，全面平衡CEO与CFO的责、权、利无疑是一个漫长而艰巨的过程，在制度完善的背后，还有CFO自身意识的觉醒和心理的准备。尽管在本次调查中，受访CFO普遍认可CFO与CEO在企业内应当拥有同等重要的责任和定位，而在两者是否应享有同样多的期权上则表现出了重大分歧，这也意味着本土CFO们并未从心理上准备好追求与CEO全面的责、权、利平衡。  
    不过，从中国经济的现实而言，至少在企业财务危机的防范和处理上，本土CFO应责无旁贷地寻求足够的权力支撑，毕竟任何一个企业的失败最终将归咎于财务上的失败，而任何一个企业的成功都不会单纯反映在财务上的成功。从这个意义上说，天性保守的CFO职位务必要在防范企业重大财务危机的机制建立和管理上达成与CEO的权责制衡。  
      
    目前大多数规模以上的中国企业的发展已经进入一个高财务风险区域，其面临的主要财务风险和危机大致有以下三个：  
     
    ◆外部经营环境处于剧变期  
     
    财务管理的宏观环境包括经济环境、法律环境、市场环境、社会文化环境、资源环境等因素。虽然这些因素存在于企业之外，但对企业财务管理都会产生重大甚至决定性的影响。诸如全球范围内的原材料价格飙升、石油等能源价格居高不下、人民币汇率进入长期升值轨道、利率走向市场化等等，都是本土CFO们应当考虑建立财务风险防范机制的背景因素。  
     
    ◆短期现金流风险  
     
    目前国内大多数行业普遍存在赊销现象，因此大中型企业的CFO必须高度重视其短期现金流的波动状况，年内各时段经营现金流入及流出的是否匹配、经营现金流短期内是否稳定，都是经营性财务危机的重大诱发因素。此外，由于国内企业多元化战略的盛行，CFO必须对多元化项目投资对短期现金流带来的影响进行全面评估，以此争得与CEO平衡的话语权。  
     
    ◆外部并购风险
     
    由于市场准入限制的不断放开和国内经济的持续繁荣，越来越多的本土企业面临着日益增加的外资并购风险，当然本土企业之间的并购数量也日益增加。就目前公司治理水平相对较高的上市公司而言，尚没有普遍建立防止恶意收购的反收购机制。而任何一个公司的持续发展都离不开稳定的控制权。  
完善的董事会，这也是CFO与CEO构成继承与被继承关系的一个重要的组织背景因素。  

六、思想与执行的关系
     
    通常来讲，除去面向董事会和投资人的部分职责，CEO在公司内部的主要职责包括：企业运营架构的设计、组织制订企业经营战略、营造企业文化、营销公司形象等。事实上，这些职责我们可以用“企业的思想者”这一概念来整合在一起。  
    而CFO此时既是能提供给CEO思想原料（各类财务分析报告），也是能以财务预算来分解经营战略的主要助手，两者就工作方式而言，更多地属于互动的思想与执行的关系。而在行为表现上，CEO与CFO则普遍存在着快与慢、虚与实等反差强烈的行为风格。  
    首先，思想的快和执行的慢是一种比较常见的矛盾。前AT&T董事长兼CEO迈克尔·阿姆斯特朗曾经痛批过决策和执行慢的问题：“过去AT&T在采取一项新的行动之前总是想‘把事情做对’。经理人员大量宝贵的时间和精力都花在无休止的信息收集、分析和讨论上，他们企图使不确定性最小化。然而，当这些经理们搞清楚了所需要的一切信息，可以拿出一个有百分之百把握的解决方案时，一切已为时晚矣，因为情况已经发生了变化，市场已不再是当初开始分析时的那个市场了。及时决策远比在一些报告上勾画、推敲来得重要。你必须凭借着信息行事，也要靠直觉。你必须准备面对某些失误，没有谁能够保证决策绝对不失误。但从长期看，经常性延误决策比偶尔决策失误给公司带来的损失更大。”  
     而相比之下，CFO由于大多数时候处于给CEO决策提供信息支持的角色，其分析往往务求详尽和准确，把决策过程中涉及到的方方面面都覆盖到了，因此势必存在相对滞后的问题。平衡这一矛盾，可以借鉴市场调查中常用的定性分析和定量分析来解决。在市场调查中，定性调查可以指明事物发展的方向及其趋势，但却不能表明事物发展的广度和深度；定性调查可以得到有关新事物的概念，但却无法得到事物规模的量的认识。定量调查恰好弥补了定性分析这一缺陷，它可以深入细致地研究事物内部的构成比例，研究事物规模大小以及水平的高低。  
    既然定性分析和定量分析是互为补充的关系，那么CFO应该在第一时间抽取供CEO决策时定性的几个核心要素提供信息支持，而如果CEO有更多决策信息的需求时再来提供类似于定量分析的全面数据支持。  
    其次，思想的虚和执行的实也是一组较为隐蔽的矛盾。就国内企业战略而言，普遍存在着虚和软的问题，一来面对迅速变化的市场，庞大而宏观的企业战略太过虚渺；二来战略通常只是指导性的，不具有规定性、强制性，难以确保实施。  
    霍尼韦尔公司CEO拉里·博西迪所著的《执行》一书在国内工商业界掀起了持久不衰的畅销热潮。其深层原因，无外乎是国内的工商业界人士和管理学界已经把目光从各种管理理念的导入逐渐转移到更为务实的企业运营层面上来。工商业界和管理学界都知道“战略是执行出来的”这句名言，但是中国企业的战略执行需要怎样的工具保证和系统支持，却是一个值得探讨的问题。这其中主要涉及两个方面，一方面企业如何把时常带有玄虚色彩的战略和思想变成从CEO到普通Sales都能把握的企业日常运营的常态，另一方面企业要厘清战略管理与基于运营层面的一些现代企业管理工具之间的关系。目前国内涌现出大量的企业管理软件公司和技术工具都声称可以使企业战略落地，但无论其软件如何架构和实施，究其根本上，大多数还是要通过反映企业战略的总体预算的分解实现来完成的。因此，CFO在防止企业战略“务虚”的问题上，应该扮演核心的角色，毕竟企业运营的核心流程和信息最终都将映射到财务环节。  
     就像伟人毛泽东在50年前著名的《论十大关系》一文的结尾中所说的那样：“世界是由矛盾组成的。没有矛盾就没有世界。我们的任务，是要正确处理这些矛盾。这些矛盾在实践中是否能完全处理好，也要准备两种可能性，而且在处理这些矛盾的过程中，一定还会遇到新的矛盾，新的问题。但是，像我们常说的那样，道路总是曲折的，前途总是光明的。”从这个意义上说，本土CEO和CFO之间错综纠缠的角色关系并不会因为某项法案的出台而“雄鸡一唱天下白”，而是将伴随着本土企业的发展壮大而不断变换存在形式和矛盾的焦点，这也正是一个健康的公司治理结构所追求的“制衡”精神所在。