要人才还是要人情—一个私企老板的困惑

前几天，在网上偶尔遇到一位私企的老板，当他了解到我是在企业里做人力资源管理工作的之后，便非要到乐陵来一趟，说是要请客，一起坐坐，彼此见个面，交流一下。俗话说“无功不受禄”，我推辞了，我说，有什么事，可以在网上交流的。他说，我是想请你帮个忙，帮我出个主意，以解决企业里目前所存在的问题，网上说不清楚。我还是比较乐意帮助别人的，便给了他我的电话号码。我说，电话里说吧，我不敢保证一定能帮得了你，我尽力。一会儿，他就播通了我办公室的电话，相互寒暄之后，这位老板便向我详细介绍了他企业的情况……
　　企业的名称叫XX化工厂，是河北东光的一家化工企业，企业地处东光镇上，生产规模不是很大，2001年建厂，当时投资100多万，发展到现在，企业拥有资本约1000万，企业下设有两个分厂，共有员工100多人，主要产品是亚油酸之类的化工产品。老板个人的情况，年龄29岁，初中毕业，东光县人。在与老板的进一步谈话中了解到，企业以前是只有一个厂的，那时候管理、生产一个人担着感觉还可以，但是随着企业规模的不断扩大，自己是越来越吃力了，现在两个分厂各设有一名厂长，但是管理能力并不是尽如人意。
　　对于这位老板来说，现在最头疼也最棘手的问题就是人员管理这一块。东光老板举了一个例子如下：每个分厂下设锅炉、蒸馏、冷却、分离四个车间，每个车间总有一两个员工都比较向往的工作岗位，这种岗位的特点是工作不累但是稍含技术，工资也高。很多人都去找老板，要求把自己分派到这样的岗位上。但是，老板自己心里明白，现在岗位的人员是最合适的人选，但是又不好拒绝一些人的要求。原因是什么？就是“人情”。由于企业处于镇上，员工百分之百都是老板自己村里的乡亲。在这样的环境下，老板往往是要顾及双层身份，不能仅仅为了利润而不识乡亲，但是也不能为了讨好乡亲而不要利润，这就是老板的头痛之处。
　　是呀，其实，对于很多私企来说，往往都存在这个问题，到底在“人才”与“人情”之间该如何周旋、如何解决才是最好的答案？
　　东光老板对我说，你一直在大企业工作，说说你们的管理经验，看看我能不能用得上。首先对这位老板的学习意识，我们应该给予正确的肯定。但是，最主要的是，企业在学习先进经验之前，要先对自己的企业有一个正确的认识，对自己企业的管理现状有一个清醒的认识，然后在学习的过程中，把所学的经验结合企业实际情况，变通之后再运用，才能取得有效的进步。很多企业在学习的过程中往往做不到这一步，而是生搬硬套，往往花费了大量的人力、物力、财力，最终却是越学越糟，整得企业内部人心惶惶。海尔的管理经验，每个企业都能说出几套，并且也有很多企业在学海尔，但是到目前为止，海尔还是原来的海尔，再也没有出第二个“海尔”。
　　我对东光老板说，这样吧，我给你出个点子吧。你考虑一下可不可以实行。我说，你首先要手下梳理一下公司里所有的岗位，找出所有的“关键”岗位，也可以是众人“关注”岗位，然后，针对这些岗位，制作出关键岗位的工作职责以及人员的任职要求，制作人员任职要求的时候，一定要考虑公司现有人员状况，结合年龄、性别、工作年限、学历等等，要做到恰到好处，最后公示于众。不是有很多人员想到这样的岗位上吗？好，可以实行竞争上岗，谁想做谁就报名，然后让相关负责人按任职要求对报名人员进行资格审查，这样，一部分不符合任职要求的人员失去竞争资格也没话可说了。然后，在进一步的操作过程中，你可以组织起各分厂厂长或其它部门领导，对以后的活动有目的的进行把握，最后选择最合适的人选。这样，在“公平、公开、公正”的氛围下，并且是在多个领导决策的氛围下，别人也就无话可说了。
　　当然，“竞争上岗”制度在很多大企业来说，是为员工提供一个赛马不相马的平台，但是如果操作恰当，在私企里面推行的话，也许就解决了一些“人情”问题。