企业老板的困惑

企业老板的困惑:我有点带不动企业了

企业在不同的发展阶段，企业老板的困惑会有所不同。一般而言，企业的发展会经历初创期、成长期、成熟期、衰退期。企业在从一个发展阶段向另一个发展阶段转型,从弱小走向强大的过程,其实是一个痛苦的蜕变过程，它自身要经历一次次的变革。每次变革转型前，几乎都是各种管理问题和矛盾充分爆发的时候, 所有这些阻碍企业转型发展的问题都会成为企业老板的困惑。

本书主要写发展转型期企业老板的困惑。这里的“企业转型”是指企业在创业后期、快速发展的成长期及企业成熟期初期，面临着从粗放式管理向精细化管理、从不规范管理向规范化管理转型，也就是我们常说的企业管理上台阶，做好企业基础管理层面上的工作,企业“二次创业”阶段。

在转型期，企业基本上完成了最初的原始资本积累，并且在快速发展，这个时期，企业一般同时经历着从私人公司向公众型公司、区域型公司向全国型（或国际型）公司、经营产品型公司向经营品牌型公司等的战略转型。

　　第1节 细说企业老板的困惑

“我有点带不动企业了......”老板的这句心里话会让人沉重地感到:企业向前发展的引力受到了来自各方面阻力形成的一种核力的牵制,甚至于是阻力超过了引力，使企业自身发展步履维艰。

从我对二十几位企业领导人(包括创业型企业家、高层职业经理人)的访谈中了解到，在企业转型期，企业老板主要面临以下的管理困惑：

1.人才短缺且不断"告急"：人才发展速度滞后于企业扩张速度。

具体表现：员工的总量、结构和素质（包括经验、知识、技能等）不能适应企业快速发展的战略要求，特别是具备领导力的高素质人才比较短缺，换句话说，企业没有根据业务发展战略，进行战略性人才储备，致使人才短缺限制了企业的发展。

2.人才的激励问题没有得到根本性解决，致使企业管理动荡不安。

具体表现：员工离职率居高不下，企业仿佛成为了员工的“短期培训班”；员工工作消极怠工，工作效率不高。

人力资源管理上存在的主要问题是：1）没有科学公正的人才考评体系，激励手段单一，存在干多干少、干好干坏一个样的不公平现象； 2）薪酬结构不合理，薪酬增减（多少）未与绩效考核结果挂钩；3）不关注员工的成长与发展，没有为员工做好职业生涯发展规划。

3.中高级管理人员的管理意识、专业知识、技能水平的提升速度远远滞后于企业发展速度，给企业经营管理造成的损失是不可估量的，甚至阻碍了企业的发展。

4.企业内缺乏一种文化力,进而形成不了一种核力。

具体表现：1）尚未对企业实践中形成的经营管理思想进行总结与提炼，进而未形成企业核心价值观；2）没有运用企业文化的力量引导和激励员工，作用于人力资源；3）未借用企业文化的力量，传递企业组织的信念和使命，让员工对企业的发展前景充满信心，认同企业文化，最终形成凝聚力。

5.企业战略与企业组织设计、流程管理相脱节。

具体表现：企业组织机构、岗位设置、人员配备管理与企业发展所处的阶段不相匹配；部门职能及岗位职责界定不清，存在职能（职责）重叠，或出现管理"真空"（无人管）状态；企业没有解决好管理模式问题，如授权分权问题，使工作很难高效进展；企业业务流程尚未标准化、规范化等等。

6.企业老板个人成长的战略转型点在哪里?如何解决好转型期企业老板自身的“才智枯竭”问题?

　　第2节 企业老板困惑背后的玄机何在？

中国本土企业的基础管理常常被人忽视，人们更关注的是企业运作层面上的事情，比如说销售业绩，然而企业出现问题的最根本原因往往就是企业基础管理层面上的事情没有做好。

——联想控股总裁柳传志

[中国本土企业失败案例]

中国本土企业很多失败的案例里，如三株、飞龙、爱多、巨人、乐华、活力28、太阳神、亚细亚、秦池、南京冠生园、中科健等一系列企业，或许它们失败的原因有很多，但其基础管理层面上的问题没有得到根本性解决却是最根本的原因。

当我们深入研究三株、秦池、亚细亚等这些失败案例时，发现这些企业都是建立在松软沙土上的“大厦”，外表“流光溢彩”，里面“内虚”。它们有的从战略上到操作上单纯依靠品牌建设筑成了某一个局部非常强势的短暂的成功，却忽视了企业基础管理建设，许多危机的出现是“冰冻三尺，非一日之寒”。一旦危机爆发，不堪一击，脆弱的基石无法支撑起万丈“高楼大厦”，就算“神仙”来了也解决不了危机背后积累已久的问题，挽回不了早已注定的败局。

或许这些失败的企业已远离了我们的视线，今天再次提起略显有些不时尚，但是纵观正在成长发展中的当今中国本土企业，我们会很吃惊地发现，竟然有很多企业的发展历程与这些失败的企业极具相似性，并且正在重蹈其失败覆辙。当然，也有很多企业已经开始思考和关注企业内部基础管理问题，并且正在寻找解决企业内 “人”的问题的根本途径。

这里，我引用一个大家都再熟悉不过了的郑州亚细亚企业失败案例，重温其从光芒四射到激情燃尽的演义历程，对中国本土企业的这种成长性的失败个案进行深入研究分析，溯寻危机背后的玄机，或许有助于我们找到中国本土企业老板困惑的根源，并从中得到深刻的启迪……

下面的案例是编自中国人力资源网的一篇题目为《说中国亚细亚，看美国西尔斯》的文章。

背景

郑州亚细亚商场是由河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同出资200万元设立的股份制企业，1989年5月正式开业，由王遂舟出任商场总经理。该商场仅用7个月时间就实现销售额9000万元，1990年达1.86亿元，实现税利1315万元，一跃而名列全国大型商场第35位，是上升最快的一匹黑马。

其后三年，亚细亚的营业额每年均以30%以上的速度递增。80年代末的中国零售业普遍还是一派短缺经济年代沿袭下来的暮气沉沉的景象，商场环境陈旧昏暗，营业员白眼朝天，货物混乱无度。而亚细亚却像一缕清风，在全国商场中第一个设立迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立琴台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告。一时间，“亚细亚冲击波”像阳光一样辐射到全国各地，郑州亚细亚可谓春风得意，战绩辉煌。1993年9月，以郑亚商场为基础，扩股成立了“郑州亚细亚集团股份有限公司”。

　　重要经营理念之一：刻意成名。

刻意成名。新生的亚细亚商场建起来之后，王遂舟便刻意往成名的路上盲奔：一是以刻意做一些别人想不到或不敢做的事来引发“轰动效应”。如每一家连锁店开业，都搞盛大的开业仪式，着意张扬。二是做别人不敢想的事以求超常规的“震动效应”，如雇佣飞机撒彩券等。因而，开业不久的“亚细亚”便声名鹊起，成为走在全国同行列前面的新兴企业。然而，亚细亚实际的经济效益并不很好，即使最红火的1992年，某月全商场的利润也只有20多万元。“高销售、低利润”是亚细亚一贯的程式。

　　重要经营理念之二：盲目扩张

将企业的发展等同于规模的扩张。几乎从“亚细亚”开业之日起，王遂舟就不断地探索扩张之路：1990年向全国十几家城市派驻办事处、开设分公司；1991年投资270万元，在海口开设“亚细亚大酒店”；1992年又在郑州开办实业公司、服装厂、黄金、鞋帽专营店等。虽然所有的探索均以失败而告终，但它给予王遂舟的是“愈挫愈奋”的激励感，认为搞工厂、酒店不行，再搞几座大商场还是可以的。

企业的连锁经营必须建立在总部拥有一整套切实可行的规范化的经营管理模式，可使设备提高工作效率，降低运营成本，加速资金周转，进而实现规模效益。而亚细亚当时并不具备这样的条件：第一，郑亚商场本身就不是一个健康体，存在着很多内部经营管理方面混乱的问题，使得连锁经营的根基不牢；第二，任何企业的资源都是有限的，郑亚商场当时无论是资金方面，还是人力方面都不具备连开十几家店的实力。

　　人事管理

亚细亚缺乏制度化、规范化的人事管理，人事管理毫无章法，没有人事考核，没有晋升依据，也从未建立起其他人事管理制度。在亚细亚，不管“能力开发”，也不管什么“合理配置”--所有这一切，统统简化为总经理王遂舟的一句话。每个职员都在观察他、琢磨他，利用他性格上的弱点来达到自己的目的。

王遂舟要求所有的分店干部都要没日没夜的工作，他常常进行突击检查。只要他在哪里，大家都提心吊胆；他一走，气氛马上就会松弛下来。后期的亚细亚连锁店，几乎都成了一盘散沙：总经理忙着做自己的生意，中层干部也忙着自己做生意，员工则忙着偷、抢商品。

亚细亚的人事管理混乱还体现在：第一，随意用人。报幕员周××，不懂管理不会看账，被任命为开封亚细商场的总经理。除了公关喝酒，就是喝酒公关，仅一年多的时间，就葬送了“开亚”。第二，任人唯亲。亚细亚某领导的一位表弟，原郑州市郊的农民，被任命为北京一家大型商场总经理。第三，排斥异已。亚细亚曾有四位年轻的副总，都很有作为，但由于不附和总经理的意见，而被借故派往外地办事处。当驻外办事处撤消，四位副总返回商场时，位置已被别人取代。

　　领导机制

部队生涯的耳闻目睹，使企业的主要领导人坚信“半军事化管理”的有效性。三军之众，从令如流，有禁必止，是王遂舟所追求的最高领导境界。为达到这一点，他设立了对员工工作状态的多层次、多方位监管系统，如管理服务部、商管处、执法队、部门管理经理等。而且，亚细亚每年至少进行每次四五百人参加的军事训练两次，要求员工绝对听从命令，养成服从指挥的行为习惯。这种“半军事化管理”，在维持表面的稳定、一律的同时，也制造出员工普遍的压抑和不满情绪。缺乏人情味，是亚细亚“半军事化管理”的最大败笔。

　　结局

不到十年的时间，亚细亚各连锁店便纷纷关门停业，从1997年的成都、上海等连锁店停业，到1998年的西安、北京等连锁店的停业，最后到2000年的“大本营”郑州亚细亚商场宣布面向全国重新招商，亚细亚集团已激情燃尽，猝然瓦解，仅剩下少人问津的残砖破瓦。

　　 [案例点评]

（一）亚细亚在重要经营管理理念及人事制度、领导机制方面存在的问题，正好验证了许多中国本土企业失败的根本性原因，即“更关注的是企业运作层面上的事情，但忽视了企业基础管理层面上的工作”。

（二）万科企业股份有限公司董事长王石曾经说过，“再好的机会，人力资源没准备好，不做！”意思是：企业不能输出管理，不能输出人力资源，再好的项目也不做。万科公司认为“专业化、制度和人”是万科异地经营成功的三大法宝，而其中有效的人力资源管理更是解决这一问题的重中之重。跨地区经营无疑给万科的人力资源管理提出了挑战，同时也使万科的人力资源管理独具鲜明的特色，其中最具特色的就是万科关于分公司人事决策程序和人事任免政策，这些管理模式确保了万科业务发展战略目标的实现。

亚细亚忽视企业基础管理层面上的问题，更多关注的是刻意成名——引发“轰动效应” 和“震动效应”,管理的“地基”没有打好就盲目扩张。

亚细亚总部没有规范化的管理体系和制度，“第一，郑亚商场本身就不是一个健康体，存在着很多内部经营管理方面混乱的问题，使得连锁经营的根基不牢；第二，任何企业的资源都是有限的，郑亚商场当时无论是资金方面，还是人力方面都不具备连开十几家店的实力”。在亚细亚总部不能向连锁分店输出管理、人力资源等没有做好准备的情况下，盲目地进行大规模扩张，结果必然是，“所有的连锁分店，开业之日即亏损之时，惨状竟无一例外”。

（三）没有规矩，不成方圆。人力资源管理制度、体系、机制的建立健全是企业基础管理层面上最重要的工作。当人们在谈论某一企业时，说这个企业管理特别乱，没有章法，大都指的是该企业的人力资源管理太差，没有体系、机制和制度。

“亚细亚缺乏制度化、规范化的人事管理，人事管理毫无章法，没有人事考核，没有晋升依据，也未建立起其他人事管理制度”。此种人力资源管理现状是无法确保企业发展战略目标的实现的。

企业的工作最终是需要由人来做的，人的质量决定工作质量，最终决定企业质量。亚细亚最大的失误是决策的失误，而正确的决策，尤其是战略决策应是建立在科学的决策机制及团队智慧的基础之上。

亚细亚没有健全的人力资源管理体系，即“选人、用人、育人、留人”体系，到头来，一切所谓的管理就是总经理王遂舟“跟着感觉走”，他可以随意用人，可以任人唯亲、排斥异已……最终导致管理一片混乱。

（四）领导方式与机制能激发员工的内在报酬, 即能激发员工工作主动性和创造性,属企业精神激励范畴。科学有效的领导体制应建立在尊重人的基础上。而亚细亚的这种“半军事化管理”，“在维持表面的稳定、一律的同时，也制造出员工普遍的压抑和不满情绪”。“缺乏人情味，是亚细亚‘半军事化管理’的最大败笔”。所以不论何种管理方式,如果它不是人性化的管理,不能“以人为本”，企业最终必然走向失败。

亚细亚神话的破灭是中国本土企业许多失败案例的一个缩影，我们从中警醒地认识到：企业基础管理层面上的问题,没有得到根本性的解决，最终会使企业陷入危机。那么，企业基础管理具体指什么？

近年来，随着中国经济的发展，企业间的竞争越来越表现为人才的竞争，人才的吸引、任用、培育、激励和保留一直是企业管理者关注的焦点，人们越来越深刻地认识到：企业基础管理就是对“人”的管理。

张一弛在其编著的《人力资源管理教程》中是这样阐述人力资源管理及“人”的管理受到越来越高重视的主要原因：“人力资源管理包括一切对组织中的员工构成直接影响的管理决策及其实践活动。” “人们认识到员工的行为表现是组织是否能够达到自己目标的关键，因此人力资源管理对组织的成败至关重要。”

企业基础管理就是对“人”的管理，企业基础管理层面上的问题主要是指人力资源管理方面的问题, “事在人为”，人力资源管理是一切管理环节的前提，人力资源管理方面的问题是企业内诸如业务管理流程等方面存在的问题的源头。

重点关注：从"细说企业老板的困惑”到“中国本土企业失败案例”的探讨……实际上，解除企业老板困惑的思路已经很清晰了，因为到目前为止，我们已经找到了问题的根源：企业陷入危机存在各种各样问题，从根本上讲，是企业基础管理层面上的工作没有做好，没有搭建起企业基础管理平台，而企业基础管理层面上最重要的、前提性的工作就是要解决好“人”的问题，“人”的问题得到了根本性解决，最终才能更好地解决诸如企业业务流程化、规范化、标准化等问题。

简而言之，企业老板困惑产生的根源是：企业的人力资源管理机制、制度、体系没有建立起来，“人”的问题没有得到根本性解决。

与亚细亚这类的企业相比，值得庆幸的是，现今的很多企业老板对企业现状感到了困惑，从某种程度上讲，他们已经意识到了某些问题的存在，并且正在思考和关注这些问题的解决，关键的是找到解决问题的路径。

为了从根本上解决“人”的问题，最终有效地解除企业老板的困惑，还需要进一步溯根求源，找到企业老板困惑背后的“玄机”，即“人”的问题没有解决好的根源。

使用“玄机”一词，旨在引起企业老板对自身困惑产生的根源给予充分重视，只有把握问题的本质性、根源性，最终才能实质性、针对性地解决好问题。

那么，为什么企业内“人”的问题不能得到根本性解决？企业的人力资源管理机制、制度、体系为什么建立不起来呢？为什么企业不能全面有效地实施人力资源管理呢？具体原因分析如下：

（一）企业没有从思想上真正地对人力资源管理进行战略定位。

具体表现：

1.各级管理人员，尤其是企业高级管理人员尚未从思想意识上真正认识到人力资源管理的战略地位和作用，或者根本不懂什么是人力资源管理。他们的人力资源管理仍是传统的以“事”为中心的人事管理，而不是真正意义上的以“人”为中心、关注人的成长与发展的现代人力资源管理。这种认识就决定了管理者对人力资源管理工作的态度，最终也就决定了一个企业的人力资源管理所能达到的高度。

一位曾做过几年企业管理咨询顾问的人力资源经理说，如果企业的最高决策者没有真正地认识到人力资源管理的重要性，即便是聘请了管理咨询顾问公司完成了企业内的咨询项目，最终也是很难收到良好的实施效果的，这方面的实际案例很多。

2.人力资源发展战略没有真正成为企业发展战略的一部分,并滞后于企业的经营发展战略。企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源战略规划，未考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源管理体系能否有效地支持企业发展战略，人力资源战略与企业发展战略不匹配。正如，亚细亚在盲目扩张的时候，就没有考虑到企业的人力资源现状，包括岗位设置、人员配备等能否支持其扩张战略；再如，很多快速增长型企业出现人才“短缺”现象，基本上都是由于在制定企业经营发展战略时，没有制定人力资源发展战略，没有进行战略性的人才储备，或者企业没有员工培训战略，致使人才成长发展速度落后于企业发展速度。

（二）人力资源管理机构设置及人员配备未能发挥应有的职能、职责作用。

具体表现：

1.大部分企业没有单独成立人力资源管理机构，职能大多由行政办公室兼任。已设置人力资源部的企业大多是将"人事部"改为"人力资源部"，部门的职能仍停留在传统的人事管理范围内，按"静态"的以"事"为中心的传统人事管理模式进行操作，并没有站在“把人作为一种资源来开发和利用”这种高度上实施人力资源管理工作。

2.在人员配备方面，一种情况是有些企业对人力资源管理没有配备专业人员，甚至有的企业的选人、用人等人力资源管理工作都是老板一人说了算，正如亚细亚的总经理王遂舟一样，其选人、用人“跟着感觉走”。

另一种情况是，虽然配备了专业管理人员，但人力资源管理者的素质偏低，正如当下很多人才猎头和企业老板所抱怨的：中国本土企业优秀的人力资源总监/经理太少了，既有一定的理论高度，又有一定的实践操作经验的更是凤毛麟角。具体表现是：众多自以为很专业的人力资源管理者，到了企业却解决不了企业存在的基本人力资源管理问题，驾驭不了企业复杂的“人事”局面。原因是：一方面，人力资源管理者不具备现代化人力资源管理理念、知识和技能，不能结合企业实际情况创造性地制定制度、建立机制，开发人力资源管理模块，进而不能发挥有效的管理作用，人力资源的基础管理问题自然也就得不到解决；另一方面，人力资源管理者往往缺乏有效沟通协调等“软”的能力，不能妥善地、艺术地、系统地解决企业内“人”的问题。

（三）企业老板自身发展的局限性成为了企业发展的障碍。

具体表现：

1.管理思维发展具有局限性，管理思想认识高度不够，自身成长速度滞后于企业发展速度。

大部分企业老板由于各种原因均没有接受过系统的、专业的相关管理培训。有的老板很擅长企业经营，对市场很敏锐，把握市场的能力很强,但在企业管理方面却是“短边”，甚至可以形容为管理“才智枯竭”，只知道人的问题很重要，却找不到解决问题的有效方法，更多的时候是靠自己在管理实践中不断地 “悟”出的管理真谛，而这个管理“真谛”的获得往往是需要付出惨重代价的，所以企业更多的时候是处在管理“盲区”，员工在痛苦地“煎熬”着。

老板自身成长速度滞后于企业发展速度，会使老板很难与职业经理人合作成功。比如，老板认识高度不够，不能与职业经理人在管理上达成共识，因而合作成功率就很低，最终延缓了企业管理规范化进程。

2.一味地追求企业的快速发展，更多关注的是业务扩张等企业运作层面上的事，而往往忽视了企业的基础管理工作。

纵观中国本土企业发展的历程，大部分企业都是“先发展，后规范”。但是企业的经营与管理正如一位企业家所形容的，好比一个人的两条腿，如果经营这条腿走得太快，管理这条腿没有跟上，到头来是会摔跤的。很多企业老板都是在企业快要“摔跤”的时候，才开始回过头来重视企业的基础管理，这也延缓了企业管理规范化进程。有的亡羊补牢，为时不晚；有的积重难返，就出现了如亚细亚神话破灭的结局。

3.有些老板对人不“敏感”，在看人这方面略显智慧不足，不懂得识才善任，而选人、用人失误往往给企业造成了不可估量的损失。比如，没有找对人，人力资源总监/经理不胜任，人力资源管理体系、制度建立不起来，延缓了企业规范化进程，最终使企业越来越偏离管理规范化道路。

4.很多创业型老板都具有很强的专业创造力，但这种“优势”会随着企业的发展而成为“劣势”。具体表现:

其一，能力超强的老板往往很自信，会有些个人英雄主义，习惯自己去“冲锋陷阵”，下属干不了的工作，有时他干脆就越俎代庖，在管理上表现为“一竿子插到底”，事必躬亲，使别人无法工作，不注重培养人才或不聘用能人或很难与能人共事，最终身边没有人才。而我们知道，有什么样的人才就会有什么样的企业，“事在人为”，试想，企业没有人才，没有“能人”怎能行？

其二，相信自己是专业权威，习惯独自在实践中悟出管理“真知”，往往轻视专家的意见，不善于借助外力（外脑），比如不去聘请咨询管理顾问共同探讨企业存在的问题，以提出有效的解决方案，这样，从某种程度上讲，堵塞了一个能接触到新的管理理念和方法的渠道，延缓了企业管理规范化进程。

其三，未实现角色上的战略转换，不能合理地授权分权。结果是，整个企业都是在“累”老板一个人。然而，再能干的老板也不可能有三头六臂，时间和精力毕竟有限，从而无法应付企业规模大了之后，企业存在的方方面面的问题，久而久之，问题积累越来越深，一时间很难得到根本性解决，因而，企业会越来越乱；另一方面，不能合理地授权分权，会使人才感到职业发展平台太小，无法施展才能，这样就很难驾驭人才，最终留不住人才。

5.有些老板的主观随意性会使企业管理规范化道路显得尤为漫长。具体表现：

其一，有些创业型企业老板的思维方式往往是不受任何束缚的，这种“任意驰骋”的创新性思维必然会带来管理行为的主观随意性，使整个企业的经营管理以其个人的主观意志为转移，经营管理往往缺乏计划性、钢性，使企业没有战略、没有规划，最终处于动荡不安之中。例如，企业的一些人力资源管理制度朝令夕改，使企业的制度和体系很难建立起来，因而企业就很难走上管理规范化、标准化道路。

其二，老板的主观随意性表现在性格上往往是刚愎自用、一意孤行。具体表现：听不进反对意见，不能容纳人才，在企业内，习惯“一言堂”，“人治”大于“法制”，“感情管理”重于“科学管理”。结果，企业上下整天都在看老板的脸色行事，都在揣摩研究老板的心思，与老板之间不断地在进行博弈......这也是职业经理人在本土企业内遇到的职业风险之一，即领导者个性风险。职业经理人因与老板在性格上合不来，无法配合工作，最终导致合作失败的案例在实际中多有发生。

总而言之，企业老板自身发展的局限性如果得不到及时的突破性地解决，最终会使企业陷入混乱的泥潭、徘徊在危机边缘......

第2章 厘清思路

厘清思路:全面实施人力资源管理的四个基本前提

从“细说企业老板的困惑”到“企业老板困惑背后的玄机何在？”的探寻 ......解除老板困惑的思路已厘清，我们找到了解决问题的路径，即，要想从根本上解除老板的困惑,就得回到“以人为本”这个根本性问题上，搭建企业基础管理平台，全面有效地实施人力资源管理。

那么企业如何全面有效地实施人力资源管理呢？

在对二十几位人力资源总监/经理的访谈中,笔者提出了同样的一个问题：“你认为一个企业的人力资源管理最终能做到何种程度取决于哪些因素？”

几乎98%以上的人给出的答案都涉及了以下因素：

第一,是与企业各种资源的支持分不开的，这些资源支持包括：老板对人力资源管理的战略认识和支持程度，老板本人的素质（理念/思想、知识）及企业的基础管理现状、员工整体素质（知识、技能、思想、道德）情况，尤其是企业中高级管理人员所具备的素质情况。

第二，人力资源总监/经理是否具有职位胜任力，是企业能否全面有效地实施人力资源管理的一个基本前提。

第三，人力资源总监/经理对企业深层次的了解和理解程度是非常重要的，包括对企业问题的诊断是否到位，与高层管理团队的沟通效果以及与高层管理团队的价值观的认同程度，其中与老板（或企业最高决策者）的沟通效果及与老板（或企业最高决策者）的价值观认同程度起着决定性的作用，这是最终能否获得老板（或企业最高决策者）强有力支持的前提，进而是企业能否全面有效地实施人力资源管理的关键。

可见，要想回归人本，全面有效地实施人力资源管理首先必须解决好四个基本前提。这些基本前提是：

1.理念变革，再创辉煌

2.人力资源管理机构的战略职能定位

3.人力资源总监/经理的"硬功夫"与“软力量”

4.企业老板个人成长的战略转型点

　　第1节 理念变革，再创辉煌

企业上管理台阶，搭建基础管理平台，从不规范向规范化管理转型，往往被称为企业的“二次创业”，在这一时期，企业全员上下首先要经历思想上的几个战略转型，才能再现或超过“一次创业”时的辉煌。理念变革，再创辉煌是企业全面实施人力资源管理的首要前提，这是解决思想认识上的问题。

□理念变革一: 以战略变革为起点的企业变革是企业不断要跨越的门槛。

孙子曰："先算、先胜、而后求战，可以不战而屈人之兵"。 企业根据自己的使命、目标及其所拥有的资源状况与变化的环境等因素，制定清晰的经营战略，找到正确的发展方向和范围，是企业成败的起点，存亡的关键。而战略决策的制定和实施会涉及一系列如组织机构等的重大变革。企业的最高决策者及企业其他员工能从一定的战略高度上，统一认识到：根据企业环境等权变因素适时进行企业变革是企业不断要跨越的门槛，所以要积极地推动企业变革，确保企业战略目标的实现。

□理念变革二: 从松散的管理方法跨入到流程管理。

根据企业经营发展战略，进行业务流程变革和再造，从企业生产经营系统的整体出发，将流程中的各个环节有机地组织在一起，找出增加价值的工作，消除不必要的重复，减少环节间的延迟性工作，对各环节输入的各项生产要素、转换过程、产出等制定制度、规程、指标等标准（规范），并严格地实施和监督这些规范，以使企业协调统一地运转，提高整个流程的效率。

□理念变革三：在“科学管理”的基础上，妥善地运用“感情管理”,在充分尊重流程、制度的基础上，合情合理合法地解决管理问题。

每个员工都有干好本职工作的愿望，但在没有明确的“干好”的考核标准的情况下，领导者往往凭自己的主观印象，同时会带些感情色彩对员工进行考核评价和奖惩。没有规矩，不成方圆。“感情管理”是永远都端不平的一碗水，这难免在管理中会出现因人而异的混乱现象，并很容易挫伤员工的积极性。

规范（制度）是在系统原则下设计出来的，管理人员依据规范进行管理，改变以往单纯靠“感情管理”出现的不公平现象，这种以科学为基础的管理会确保人和人之间可以公正、平等地竞争。

□理念变革四：人力资源管理参与企业发展战略，人力资源发展战略是企业发展战略的一部分。

人力资源已成为企业最重要的战略资源，有什么样的人才就会有什么样的企业，人才在企业竞争中越来越具有决定性意义，是关系企业生存和发展的关键性问题。所以必须把人力资源开发和利用工作，纳入企业发展的总体战略规划，为企业发展战略目标的实现提供支持，大力开发人力资源，走“人才强企”之路。

　　第2节 人力资源管理机构职能的战略定位

企业根据业务发展战略进行相应的人力资源管理机构设置，并对人力资源管理机构进行职能上的战略定位，这是全面有效实施人力资源管理要解决的第二个基本前提。企业人力资源管理机构的职能具体如下：

职能一：根据企业发展战略制定人力资源发展战略,人力资源管理参与企业战略，人力资源发展战略成为企业发展战略的一部分。

具体是指：人力资源管理者站在企业发展战略的高度上，主动分析、诊断企业人力资源发展现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体的行动方案。这是人力资源管理的战略性工作。

职能二：制定和推行人力资源管理操作流程，解决人力资源管理操作层面上的问题。

具体是指：建立健全人力资源管理制度、体系、机制，确立人力资源管理模式。制度、流程是企业内部一切管理活动的"法律依据"，但是，如果没有充分合理的人力资源管理授权，解决人力资源管理模式问题，最终还是无法有效开展工作的。这是人力资源管理的基础性、前提性工作。

职能三：推动企业文化建设和规范化管理水平的提高。

具体是指：根据企业所处的发展阶段不同、经营战略不同等因素，适时地动态地对企业经营管理思想进行总结与提炼，对企业文化核心进行梳理和重塑，提出新的企业主流思想，宣传贯彻企业文化，让员工认同企业文化，以文化力形成凝聚力，进而形成企业核心竞争力；根据企业发展所处的阶段及企业内外环境权变因素，适时地采取妥当的方法推动企业管理变革的进程。

职能四：创造性地把人作为一种资源进行开发和利用，实现人才价值增值。

具体是指：一是营造一个适合于人才工作与发展的三种环境，包括建造健康优雅的自然工作环境；运用中国哲学，营造和谐的人力资源管理环境；培育良性的企业文化，构建激励与和谐的企业环境。二是建立人才激励机制，包括建立个性化的员工职业发展机制、符合企业实际情况的薪酬体系与考核激励制度、人才评价体系等。

职能五：在企业内引导、创建和营造一种学习的氛围和平台，建立学习型组织。

具体是指：倡导学习与创新是一种生活方式；在企业内搭建无限互动的沟通与学习平台，等等，以推动企业与员工共同发展。

　　第3节 人力资源总监/经理的"硬功夫"与“软力量”（SOFT POWER）

在中国，人力资源总监/经理（HUMAN RESOURCE DIRECTOR/MANAGER）是一种新兴的职业/职务，是伴随着中国本土企业实施真正意义上的人力资源管理而逐渐成长起来的群体。这样一个新兴的职务应该承担什么样的职责？具备何种素质（品德、知识、技能、经验等）的人才能胜任该职务？这些问题都是企业全面有效实施人力资源管理需要解决的基本前提。

　　1.人力资源总监/经理在企业内的主要角色扮演

一是企业的战略合作伙伴。人力资源总监/经理站在企业发展战略的高度上，主动分析、诊断企业人力资源发展现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体的行动方案。

二是企业管理变革的引领者和推动者。根据企业发展所处的阶段及企业内外环境权变因素，适时地采取妥当的方法推动企业管理变革的进程，做企业管理变革的引领者和推动者。这个管理变革不仅仅是指人力资源管理流程和制度的变革，而是包括企业业务流程变革在内的整个企业管理变革。

三是企业文化建设的推动者。通过提炼与设计、倡导与实践、发展与提高三大步骤，塑造企业文化，宣传贯彻企业文化，让员工认同企业文化，以文化力形成凝聚力，进而形成企业核心竞争力。

四是和谐关系的倡导者和建立者。和谐关系的建立：一方面体现在人力资源总监/经理通过向上管理（影响企业最高决策层）和水平管理（影响同级管理人员）、向下管理（影响下属），最终与上级、同级、下级达成某种共识与契合，顺利贯彻和推行人力资源管理理念、政策及制度；另一方面，倡导在企业内重视运用中国哲学，营造和谐的人力资源管理环境，即在科学管理的基础上，妥善地、艺术地、系统地解决人力资源管理问题。

五是代表着企业的形象。人力资源总监/经理承担着为企业选人征才的重要职责，通常是企业中高级管理职位应聘者接触到的第一个企业重要管理人员，因此人力资源总监/经理的形象、素质也就成为了企业应聘者对企业的第一认知，由此可见，人力资源总监/经理的形象代表着企业的形象。如果人力资源总监/经理的形象、素质很好，则企业应聘者对企业的认知就会好，随之会打消很多疑虑，这非常有助于企业顺利吸引人才。

六是知识管理总监/经理。在企业所处的一定发展阶段内，担当知识管理总监/经理职责，一方面，在企业内，是新知识、新思想、新理念的引领者、倡导者和传授者，引导、创建和营造一种学习的氛围和平台，等等；另一方面，组织各级经营管理人员不断地对企业经营管理实践中的经验和教训进行总结和提炼，形成企业固有的颇具核心竞争力的经营管理思想和方法，并在企业内推广和学习。

　　2.人力资源总监/经理的 “硬功夫”与“软力量”（SOFT POWER）

人力资源总监/经理要想能在企业中扮演好以上六个主要角色，同时又能面对企业老板的困惑，采取切实可行的措施以收到良好效果，那么他（她）应该具备什么样的素质？

"中国最优秀的人力资源总监大凡都不是专业的。" 一位较资深的人力资源管理培训师在接触了很多中国本土企业人力资源总监/经理后为什么会得出这样的结论？

大量访谈事实证明：很多非常专业（具备现代人力资源管理理念和技能）的人力资源总监/经理在企业中往往做到一定程度都做不下去了。如果排除企业客观影响因素外，那么个中的缘由是什么呢？

[分析]在中国本土企业，要想成功实施人力资源管理，并收到良好效果，人力资源总监/经理不仅要具有现代人力资源管理理念、知识和技能，更重要的是面对中国本土企业的风土人情，懂得实施中国式的人力资源管理，在管理中能表现出一种“软力量”，即 “以中国管理哲学，来妥善运用现代管理科学”，妥善地、艺术地、系统地解决企业的人力资源管理问题。简言之，人力资源总监/经理须具有“硬功夫”与“软力量”（SOFT POWER）。

那么，什么是人力资源总监/经理的“硬功夫”与“软力量”（SOFT POWER）？

人力资源总监/经理的“硬功夫”

首先，掌握现代化的人力资源管理理论，具有系统的现代化人力资源管理理念、知识和技能，这种“现代化”理念、知识和技能体现在把人作为一种资源来开发和利用，关注人的成长与发展。

其次，能将这些理论知识与企业实践创造性地相结合，建立健全人力资源管理制度、体系、机制，能将制度、体系、机制在企业内“扎”下去，并能推行下去（而不是浮在水面上），最终收到良好效果。

再次，根据人力资源管理制度、体系、机制具体运行情况，进行适时地调整修正，不断地完成从理论到实践再从实践到理论的反复修正过程，从而使制度、体系和机制切实可行，最终能确保企业业务发展战略目标的实现。

人力资源总监/经理的“软力量” （SOFT POWER）

要义：面对中国企业的风土人情，懂得在管理中,运用中国得天独厚的、博大精深的文化资源，妥善地、艺术地、系统地处理人力资源管理问题，在科学管理的基础上体现管理的艺术性。这些文化资源是指中国的哲学思想，如道家的“道法自然”、儒家的“和而不同”、管子的“趋利避害”等等。

这就要求人力资源总监/经理必须具有深厚的中华民族文化素养，深刻领悟中国哲学的真谛，并结合实际经验，不断地修炼自己，得以在实施管理时，能将长期积淀的这种“软力量”释放出来，以此为手法，有效地、艺术地处理各种管理问题。

人力资源总监/经理应具有的“软力量”

□人际技能（PEOPLE'SKILL）。具体指人际理解力和沟通协调能力。人际理解力体现在能够敏感地倾听与理解员工的需求，把握员工的思想动态，掌控所有关键岗位上人员的各种思想驿动倾向，因而在人力资源管理上具有很强的预见性和可控性；沟通协调能力体现在能成功地进行横向纵向的沟通协调，最终达成共识，使工作顺利地开展。

□ “软”专业技能。

1.“选人”象“大师”：在选人时,能熟练地运用如行为面试等各种测试技术外,还能准确地依靠自己的直觉进行准确判断，即对人很“敏感”。这就需要在实际工作中能不断地对人进行归类,总结提炼各类人的素质(能力)要素,如优秀的人大凡具备何种素质,最终的直觉判断是以此为基础,并能达到与实际情况不会有太大偏差的程度。

2.“用人”的“高手”：能知人善任，掌握关键岗位上人员的特质，了解他们的优势和不足，成为领导用人的参谋。

3.“育人”是“老师”：具体体现在，能够制定并宣讲人力资源管理政策和制度；培训各级主管使其具有管理技能，帮助其解决人才激励问题；同时面向员工时，更是新知识、新理念、新思想的传授者，为员工答疑解惑。

4."留人"似“家人”：在企业中倡导“亲情文化”，营造“家”一样温馨的氛围，人与人之间是一种和谐共进的关系，每个员工在企业内都能找到“家”的感觉，是“家”的一分子。

□影响力。这种影响力主要体现在：一方面，能影响有影响力的人，即向上管理的能力，能与上级达成共识；另一方面，具有一定的人格魅力、良好的职业道德，能与员工建立彼此信任并达成共识；同时，具有一定的专业权威性能影响与推动企业的变革，具有一定的推行力。

□执行力。具体体现在与上级达成共识后，能坚决地、不畏艰难地、彻底地将政策、制度、任务、计划等贯彻、执行下去，达到或超过预期目标。

□承受力。当面对各种复杂的问题和矛盾时，比如面对员工各种不满、抱怨和抵触情绪等，能有很好的心理素质，表现出很强的承受力、忍耐力，沉着冷静地、积极地对待周围的人和事。

那么，企业如何选聘到合适的人力资源总监/经理呢？

如果企业内部无合适人选，只能从外部招聘。外部招聘可以采用委托猎头、在著名招聘网站上发布招聘信息等方法。

温馨提示：

第一，企业根据业务发展战略进行相应的人力资源管理机构设置，并且应先招聘人力资源总监/经理，让人力资源总监/经理负责企业员工招聘和把控企业内“人”的问题的解决。

而在实际中，很多企业往往都是后招聘人力资源总监/经理，这使企业内形成的固有的人事格局定式增大了人力资源管理的难度。

第二，不可以出现下级招聘上级或同级招聘同级的现象。

一些企业往往先由招聘主管或领导指定的某个人筛选简历并进行初试，最终由他们推荐候选人给公司决策者。这样做的弊处是：非公司决策者往往站的高度不够，他们常以个人的好恶进行选人，使招聘工作与招聘目标出现偏离，很难招聘到合适的人选，或者延迟选聘到合适人选的进程，最终会直接影响到企业的人力资源管理工作。

第三，走出“在著名企业做过的就是最好的”认识误区，应选聘与企业岗位匹配最合适的，因为最合适的才是最好的。

[案例]：D公司是北方一个快速增长型企业,经过近几年的艰苦打拼，规模日益扩大，管理规范化和加强人力资源管理工作，日益提到企业老板的工作日程上来。不知当初是出于对跨国公司规范化管理的艳羡，想在自己的企业内模拟跨国公司的一些做法，使企业能迅速规范起来呢？还是出于财大气粗好面子？该企业老板出高价将某个跨国公司五百强中国有限公司的人力资源总监聘到自己的企业，可是试用期没过，二者就“分道扬镳”了。

[分析]企业在选聘人力资源总监/经理时，首先，要了解自身的实际情况，包括业务发展战略及其所处的发展阶段、员工的素质状况（品德、知识、技能）、基础管理情况等等；其次，在此基础上确定岗位招聘目的；再次，以招聘目的确定招聘条件，进行人员与岗位设置的匹配，提炼出能使本岗位高绩效运转、实现最初招聘目的的关键能力（素质）；最后，实施招聘，坚持“适者适岗”的选人原则。

D公司对其所聘用的人与岗位之间是否匹配，以及企业所处的发展阶段到底用什么样的人才能确保招聘目的的实现，并没有很好地进行自我评估分析，只是盲目地认为，在著名企业干得好的，也一定能在本企业取得良好效果，这种选人认识误区致使招聘失败。

重点关注：真正意义上的中国本土企业人力资源管理实践时间很短，只要人力资源总监/经理应聘者有良好的理论基础，并有一定实践经验（未必是有著名企业的实践经验），又能具备上述所说的一些关键能力，个人自身的潜质很好，都应有资格成为候选人，并且实践证明，给这样的候选人一个职业发展机会和平台，他（她）能最终创造奇迹，取得良好的人力资源管理效果。

第四，尽量消除人力资源管理的“行业壁垒”。大部分企业在选人时，在任职资格上都明确要求必须具有本行业工作经验，结果人为造成的“行业壁垒”限制了企业选人的范围，最终被聘用的人未必很合适。

企业人力资源管理是相通的，有行业工作经历固然好，但在选人时，更要注重应聘者所具备的关键能力，即上述所说的人力资源总监/经理的“硬功夫”与“软力量”，才能提高选人成功率。

企业老板个人成长的战略转型点

企业的发展方向首先取决于企业家的观念。观念首先是由领导人来改变。因为企业观念的改变不可能是自下而上，只能是自上而下的。

——海尔集团首席执行官张瑞敏

一位企业老板说：“明智的企业老板知道自己的角色转换。”

问题：在人力资源管理人员具有胜任力的情况下，一个企业的人力资源管理能达到何种程度的最关键因素是什么？

在对二十几位人力资源总监/经理的访谈中，几乎98%的人力资源总监/经理对上述问题都给出了这样的答案：“企业的人力资源管理能做到何种程度与企业老板有着密切的关系，并且他的支持程度决定着企业人力资源管理达到的程度”。

那么，企业老板应具备何种素质？其个人随着企业的发展应做哪些角色转换？这类问题就成为了企业全面有效实施人力资源管理需要解决的至关重要的基本前提。这里，我们聚焦转型期企业老板个人成长的战略转型。

转型期企业老板自身应进行哪些战略转型？如何转型？

一位较资深的企业高层管理人员说，企业老板自身转型一定是其本人自身的一种“蜕变”，只有这样，企业才会“蜕变”，一个很重要的表现就是：从以“老板”为中心转变为以“职业经理”为中心。

一位资深的人力资源经理在回答上述问题时说，企业老板只要有“这个理念”就够了。“这个理念”是指人本管理理念。

□思想上的转型。首先解决思想上的问题,即应充分认识到人力资源管理的战略地位，人力资源发展战略是企业发展战略的一部分。

大量事实证明，以下几种方法能有效地快速提升管理者的思想管理水平：1.到著名商学院系统学习企业管理课程。在拥有多年企业管理实践经验的基础上，系统学习管理理论，会更加深刻地理解企业管理理论，进而会更加有效地运用理论来指导企业管理实践。2.在企业内部组建具有核心竞争力的管理智囊团队以影响老板。这个管理智囊团队成员须具有系统的现代化企业管理思想及丰富的实战经验，并具有很强的向上管理能力，才会对老板有很大的影响，并推着老板向前走，同时，悟性好的老板会从这些优秀的职业经理人身上看到自己的不足，并且学到很多东西，进而会快速提升自己的管理思想和技能水平。3.根据企业实际情况,聘请业绩较好的管理咨询顾问公司,进驻企业进行诊断、审查,作有关企业战略管理或人力资源管理咨询项目,让外部管理团队影响企业老板,使咨询顾问成为企业老板的朋友，这种影响作用也是非常大的。

□由专业创造力强手转变成资源整合者。

大凡创业型老板都具有极强的专业创造力，靠着这种“一技之长”或“几技之长”成就了今天的事业。但随着企业规模的不断扩大，老板需要逐渐弱化自己的专业创造力，向着资源整合者的方向转型，这里说的资源整合者是指战略资源整合者、人力资源整合者、企业文化资源整合者。

1.战略资源整合者:根据企业优势/劣势分析，制定清晰的企业发展战略，为员工描绘企业发展愿景、奋斗目标，找到正确的发展方向，解决企业发展战略问题。

2.人力资源整合者: 相信企业进一步发展壮大，你必须通过别人、通过合作与授权来共同完成工作。正如中国盛大网络公司董事长陈天桥所说的，“当老板不知道限制于企业发展的问题存在于哪里时，或者知道问题存在于哪里但不知用什么方法解决时，就需要借助于职业经理人了。”

人力资源整合者主要是指为企业“求”来人才，借力于职业经理人，并为人才搭建无限发展的平台，为人才创造干事业的良好工作环境；同时抑制个人英雄主义的膨胀，克服自我性格方面存在的不足和缺点，如刚愎自用、一意孤行等，充分尊重和信任人才，接受和宽容人才，给人才充足的时间和机会。解决好企业关键职位上的选人、用人及企业管理模式（主要指授权分权）等问题。

3.企业文化资源整合者：对企业实践过程中形成的管理思想进行总结、提炼和梳理，形成能确保企业战略目标实现的企业核心价值观、企业精神，以文化力形成凝聚力，最终形成企业核心竞争力。解决企业做事的标准、原则和员工凝聚力等问题。

　　□规范化管理标杆

创业型企业老板的思想和行为往往带有很强的主观随意性，企业中朝令夕改的事情会时常发生，但随着企业规模的扩大，主观随意性和企业规范化是对立的，老板的这种主观随意性会使企业的规范化道路显得尤为漫长，甚至一开始就使企业规范化流于形式。可见老板的示范作用是巨大的，在某种程度上，决定着企业规范化的成功与失败。

老板从最基础的行为规范做起，并起带头示范作用，那么，企业员工的意识和行为必然会效仿自己的老板，并逐渐走向规范，这是一种无形的力量在起作用。

[中国本土企业老板成功做法1] 某民营集团公司董事长在企业推进行为规范化的过程中，起到了很好的带头示范作用。他从最细微处做起，比如，每天，进公司大门前，都要检查一下自己的员工胸卡是否带好，在员工中传为佳话。

[中国本土企业老板成功做法2] 某民营集团公司在最初推行个人月度考核制度的过程中，遇到很多问题，最突出的是：大部分管理人员将考核流于形式。而集团公司董事长兼总裁却把月度考核工作做得非常认真。每个月初，他都要拿出一定的时间，认真地、严格地按照制度对自己的几个直接下级的上个月工作完成情况进行考核。

人力资源总监为了改变大部分管理人员将考核流于形式的现状，就把总裁对其下级的月度考核评分表复印后，分发给每一位管理人员。将考核流于形式的管理人员看到自己的老板做得如此认真而深感惭愧。从此，他们都象总裁一样认真地对其直接下级进行考核，企业的个人月度考核制度因此也就很好地推行了下去，进而规范了员工的工作意识和行为。

第四章 “留人”

“留人” ="硬机制"+ "软环境" +艺术= 核心人力资本

当人力资本枯竭时，公司就完了。

--美国通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇

最近,看到这样一项网上调查：只有 16 ％的人发自内心地喜欢自己的企业， 72 ％的人是非常不喜欢自己的公司， 76 ％的人表达正等着某天离开所在公司......

如果这项调查是真实的，那么企业人力资源管理面临的挑战将是不可想象的......

当写到“留人”这部分时,说实话有种一切都写完了、似乎没什么可写了的感觉，正如一位民营企业家所说的："过程控制是完美的，结果必然是完美的（排除不可控因素影响）"。如果“选人”、“用人”、“育人”是完美的，那么，企业的“留人”工作就已完成了一大半。

但看着这惊人的网上调查统计数据，细细地想来，“留人”还有很多要说、要做的事……选人、用人、育人这三个环节控制得如何将会在“留人”中得以最终的体现和检验，如果“留人”这最后的环节做得不好，又会使前边的“选、用、育”工作全部前功尽弃，甚至会把企业推向人力资本枯竭、生死存亡的边缘……

本章透过员工与企业的从“一见钟情”到“无言的结局”这一现象，探讨：难道员工真的有颗“驿动的心”不疲于与企业重复上演“无言的结局”？通过“把根留住”，提出有效的企业“留人”方法和策略。

“把根留住”，意即企业回归人本，“软硬”兼施，一方面，建立企业“硬机制”，另一方面，营造企业“软环境”，“建造”好人才停泊的“港湾”，用自己真诚的“心”把人才的“心”留住，不断地经历着大浪淘沙、沉淀，最终形成企业持续发展的核心人力资本。

员工与企业“无言的结局”

……分手时就说分手，别说太难过……让我再看看你,别将背影离去......

这是一首描述情人分手、各奔东西时的一种无耐、无言的感伤歌曲。每当看到员工提出辞职申请与人力资源部面谈，以及那些前来应聘的求职者在讲述自己离职原因时的情景，不知为什么，我经常会想到这首《无言的结局》……

如果说当初企业与员工相互选择了对方，是出于“一见钟情”（LOVE AT FIRST SIGHT），把彼此都想得很美好，但“相处”一段时间后，发现一方对另一方或双方对彼此的期望值与实际偏差很大，最初的承诺、描述竟然并不是自己所想象的那样，甚至是大相径庭，“实践是检验真理的唯一标准”，接下来就是无限的失望、郁闷……直到有一天，员工到了对企业什么都不想说了的程度，处于一种无言、无耐的状态，甚至是内心受到了极大的伤害,连一天都不想在企业再呆下去了......其实，事到如今，再说什么也没有意义了……心灵的契约丧失了，接下来必然是撕毁那张劳动合同契约……

员工与企业“无言的结局”……

[场景 1] C 公司是一家高科技企业， 1997 年成立之后就面临着严重的人才流失， 210 余人的公司不到几个月，竟然先后有 50 余人被挖走，其中，包括一名副总和销售经理。公司领导层发现，走的多是有能力的科技人员和有经验的管理人员，流失的原因主要是他们的能力没有得到相应的物质利益保证，他们的个人利益没有和公司连在一起。

[场景 2] 陈小姐数月前被派往外地任分公司销售经理，薪水也增加了。可是，最近她对工作不但没有热情，甚至还打算辞职……

原来，她的上司对她大老远来到这里工作颇不放心，认为她年轻、人生地不熟，担心她做不好工作，总是安排一些很简单的工作，并且在李小姐工作时经常进行干预。

陈小姐的工作能力和自尊心均较强，习惯独立思考问题、解决问题，并取得不俗的业绩，也正因为如此，她得以在原部门脱颖而出。然而上任这个新职位后，上司却当她是新人。面对上司的不信任和频繁干预，她非常不习惯，并逐渐导致不满，工作也提不起劲来……这不，她正和人才猎头商谈调换企业，寻求新的发展机会……

[场景 3] 李刚到企业工作不到五个月就提出了辞职。他说，他感到非常压抑，工作不开心，公司倡导“真诚”的企业文化，可事实并不是这样的，人与人之间很难沟通，一天工作下来“心”特别累……

[场景 4] 一些应届大学毕业生是被企业以选聘储备干部的名义招了进来，但进入企业后没有明确目标职位，有的则是培养期限无限，一直都在一线"适应环境"，工资待遇难保障，培养对象难免产生去意。并且人才本身的潜能得不到很好发挥，有的甚至荒废了所学专业，他们感到“怀才不遇”便选择了离职。

[场景 5] 人力资源部经理李红来企业工作不到半年的时间就提出了辞职，她对她的好朋友说，她的老板全身心地关注公司业务扩张的事情，对人力资源管理不重视，她所拥有的职业技能和管理经验在这里用不上，如果再"熬"下去，自己有可能就被"废掉"了......

[分析]员工与企业最终出现“无言的结局”，一般是一个从量变到质变的客观过程，大都是多种因素在起作用、其中一个关键性因素在起主导作用，上述五个场景基本上有五个关键性因素，具体是： [场景一]员工个人的物质利益没有得到满足；[场景二]给陈小姐的工作舞台不够大，使其无法发挥自己的才能；[场景三]企业文化氛围不好,致使员工感觉不爽；[场景四]企业在战略性人才储备方面没有具体的操作方法，使员工感到“怀才不遇”；[场景五]管理人员与老板不能达成共识，致使最终“分道扬镳”。

员工离开企业，据不完全统计，有80%的情况是员工“炒”企业的“鱿鱼”。从表面现象上看，企业往往是被动的，员工是主动提出辞职，那么员工真的是有颗“驿动的心”？

　　第2节 员工有颗"驿动的心"？

……撕开后展开旅程,投入另外一个陌生......这样飘荡多少天,这样孤独多少年......从终点又回到起点……

--怀旧歌曲《驿动的心》

当我们翻看有四年以上工作经验的求职者简历时，发现在一个企业能干上三年以上的人不多，大多数是平均一两年就调换一个单位，甚至是两个单位。一位较资深的企业高级管理人员将员工的这种频繁跳槽很形象地比喻为“职业自杀”，并且把三年内两次以上跳槽称为“爆炸式自杀”。一般来说，五年内三次跳槽基本上属于“职业自杀” ，最终会使自身面临“职业枯竭”。

人才成长是有规律的，通常情况下，在一个职位上工作达三年，才能很好地掌握本职位所需要的关键能力，包括知识和经验的积累、技能的提高，才能熟悉本行业及其本企业的业务流程；在一个企业工作达三年以上，才能对企业的经营管理现状及其战略、企业文化等等诸多问题有较深入的了解，在此基础上，工作起来才会游刃有余、应付自如，人的潜能才会最大限度地释放出来，无论是所实施的问题解决方案还是研发创新都会极具针对性、创造性、有效性，最终在员工最大限度地实现自我价值的同时，实现企业利益最大化。

因此，员工频繁跳槽非常不利于其自身工作经验的积累和职业技能的提升，这种工作的不连续性，会致使频繁跳槽的员工丧失很多职业机会，比如，现在很多企业采用行为面试法，从应聘者过去三至五年的工作经历及其行为推测其未来的行为，判断其是否具有职位胜任力。首先，企业对频繁跳槽的员工很反感，认为其工作稳定性、连续性不够，在筛选简历时大都就被淘汰了；其次，企业在面试时主要关注应聘者“在过去做成了什么”，并且运用工作细节追问法使工作做得不够深入的人“水落石出”，无法应对，最终败下阵来。没有职业发展机会，无法继续积累职业经验，其自身市场价值会随之下降，有时候真的是“从终点又回到起点”，职业市场价值归为零，而这个时候，求职者往往由于年龄大了的原因，是很难再从最低的职位做起的，并且企业一般也不会考虑让年龄较大的人去填充基层岗位空缺的，这又加大了求职者的职业发展风险。

企业员工高离职率以及员工频繁地跳槽，不免会让人想起这首怀旧歌曲《驿动的心》，难道员工真的有一颗“驿动的心”，情愿冒着“职业自杀”的风险不疲于投入另外一个陌生？没有一个地方（港湾）能让他（她）停泊？

在对 100 个毕业后工作一年以上的 MBA随机调查显示，90% 以上的人认为离职基本上是双方对彼此的期望值与实际落差太大，并且是多重因素作用的结果，但关键因素是与自己的职业发展相关，这些与职业发展相关的具体因素主要是：

·企业不能提供施展无限才能的平台和机会，或者看不到到自己的发展前景，自我价值不能得以体现，工作无成就感。

·企业所在行业不具有发展潜力，致使职位市场价值提升慢。

·所在职位不具有发展潜力。

·所在企业不具有发展潜力，很难做出品牌，员工自己也就很难有品牌，从而影响自己的职业发展。

·有了发展的机会和平台，但是在实际工作中，受到各方面阻力太大，比如制度和体系推行不下去，影响自己的职业发展。

·不能得到老板（或上司）的信任、赏识，与老板（或上司）沟通不畅，工作思路上不能达成共识,意见分歧；或者直接上司缺乏领导力。

·有些民营企业不能象外企一样提供正规的培训，如出国培训机会等，这将会影响自己的职业发展后劲。

·企业文化环境不好，人际关系复杂，运作机制不规范，工作感到压抑，不利于自己的职业发展。

·自己个人想去创业开公司。

笔者在与一些本土企业的人力资源总监/经理共同探讨员工离职原因时，发现大家对此问题的观点基本上是相同的，具体如下：

·员工离职大部分是被迫、无耐的。

·员工不被尊重、不被信任、不被赏识成为了员工离职的首要原因，而薪酬福利待遇因素却排在其后。

·员工对企业各方面的期望值与企业的实际情况偏差太大。比如企业从一开始就缺乏诚信，其最初的承诺到时不能兑现，或者当初夸大其某方面的实力等。

·企业不能及时识别核心人才的需求，或者不能满足其需求，例如，给予的职业发展空间无法使人才施展才能，是企业核心人才离职的关键动因。

·员工与自己的直接上司沟通不畅，往往成为员工离职的直接原因。

·离职原因归根结底主要是企业的“硬机制”没有建立起来，“软环境”没有营造好，员工在企业内“感觉”不好，或者说没找到“感觉”。

·如果企业运行的基本机制和环境是良性的，能不断关注和满足员工的关键需求，让员工在企业内找到“感觉”，一种如“相亲相爱一家人”的感觉，大部分员工是不喜欢“驿动”的，并且其内心是非常想找到一个好的“归宿”，最终能长久地干下去。

　　第 3 节 “ 把根留住”

企业老板的困惑：“企业如果没有系统的人力资源管理，没有人力资源管理制度,是留不住员工的......"

一位较资深的人力资源经理说：企业留人方法很重要，但更重要的是看你有没有留人的这颗“心”。

[案例] 拿什么来留住你——我的人才?

DX公司是一家建材产品生产企业。几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升。每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，DX公司销售经理王立曾给总经理赵明提过几次意见，而赵明却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，费用太大了。这样，DX公司的销售人员流动性很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，尽管赵明对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招聘人来填补空缺。

终于出事了，在去年DX公司销售旺季时，跟随赵明多年的王立和公司大部分销售人员集体辞职，致使DX公司销售工作一时近乎瘫痪。这时，赵明才感到问题有些严重。因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下，他亲自到王立家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回DX公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批老部下……

[分析]人才 "短缺" 是中国本土企业老板的一大困惑，而人才引进来了，又流失了，这不单单是DX公司，也是许多中国本土企业面临的一大挑战。DX公司留不住人才，是因为其在人力资源管理方面存在诸多问题，该公司是典型的传统以 "事"为中心，而不是以 "人" 为中心的管理。

首要的也是关键的问题在于DX公司对人才的不重视，缺乏正确的人才观。比如，DX公司一直是需要人就到市场上去招聘，用完了就 "走人"，重视短期投资回报率，没有树立长期人才投资回报观。

记得一位企业老板曾对我说，“让张三离职是因为他已完成了公司这一阶段的任务，聘请李四过来是为了让他完成公司下一阶段的任务，我就是这样用人的”。这个公司都有十年的发展史了，近十个亿的资产规模，竟然如此恶性用人，在令人匪夷所思的同时，真让人对这个企业的发展前景无限担忧……

看来不重视人才，只重视短期投资回报率，没有树立长期人才投资回报观，这在中国本土企业中绝不是个别现象。

企业可以靠高薪吸引人才，却有可能靠高薪留不住人才，那么企业到底“拿什么留住人才？”，这不仅仅是摆在人力资源总监/经理面前的一项重大挑战，而是各级管理人员共同面临的问题，尤其是需要公司高层决策者静下心来认真思考和解决的问题。

本小节主要从“留人”是最节约成本的说起，然后，共同探讨：企业如何让人才“把根留住”？意思是企业如何回归人本、“软硬”兼施，一方面，建立企业“硬机制”，另一方面，营造企业“软环境”，建造好人才停泊的“港湾”，用自己真诚的“心”把人才的“心”留住，不断地经历着大浪淘沙、沉淀，最终形成企业核心人力资本。

建立企业“硬机制”是指企业建立健全选人、用人、育人、留人机制，比如，员工职业发展、培训、绩效考核、薪酬福利待遇等机制、制度和体系。

营造企业三种“环境”主要是指：

·建造健康优雅的自然工作环境。

·运用中国哲学，营造和谐的人力资源管理环境。

·培育良性的企业文化，构建激励与和谐的企业环境。

最终让员工找到一种健康的、和谐的、快乐的“感觉”，由“感觉”而生感情，因感情而产生爱，员工为了这种“感觉”、感情和爱会做出牺牲，放弃其他更高收入和更好职业发展机会的选择，蹋实地留下来……

　　1.“留人”是最节约成本的

员工辞职离开企业，尤其是核心员工离开企业，对企业会是一种损失，严重的会影响到企业的运营，正如本节开篇案例中所列举的大部分销售人员集体辞职，致使DX公司销售工作一时近乎瘫痪。

一位受访的企业老板访深有感触地对笔者说：“人员流动频繁对企业造成的损失，只有企业自己知道……”

那么，企业为人员流失付出的代价（成本）究竟有多大呢？让我们一起来算几笔帐。

假设 1 ，流失一名重要员工或者重要职位上的人才，至少需投入两个月时间、４个月的薪金才可以找到新的合适人选。此外，还要附加３－６个月的时间让新员工适应工作，才能令其真正开始发挥作用，而这期间的薪水及福利待遇当然也要算在公司的帐上。

假设 2 ，流失一名重要员工或者重要职位上的人才是在试用期 1-6 个月内的，损失还不算大，如果在公司工作六个月以上一年以下，对公司的业务流程和人文环境有了一定程度熟悉的员工离职，并且工作已进展到一定阶段，这会使前期的工作全部前功尽弃，最终对企业的损失有时是不可估量的。

假设 3 ，流失的如果是一名人才，从对人的特质性研究中知道，人是有差异性的，其所具备的知识/技能、以及所具有的创造力、沟通能力等潜能是不同的，其给企业创造的价值也会有大有小，甚至是天壤之别。并且人才是稀缺的，这种对企业的损失更是不可估量的。

重点关注：计算人员流失成本，旨在引起企业各级管理人员对“留人”的重视。这些流失成本是：

·人员流失增加的企业经营成本。可具体细化为以下几方面成本：

A.员工招聘成本主要包括：招聘准备工作，筛选简历，面试成本，录用准备成本,办理录用手续等成本。

B.培训成本主要包括：岗前培训准备，培训资料,培训管理成本等。

C.内部员工填补空缺成本主要包括：内部员工填补空缺成本，需要额外加班的成本,主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等。

D.外聘人员填补空缺成本主要包括：A+B 。

E.生产率损失成本主要包括： "半拉子" （未完）工作损失的生产率成本，岗位空缺损失的生产率成本,新员工适应工作损失的生产率成本。

F. 各种薪酬福利待遇支出成本及其他不可估量的损失成本。

G. 员工离职引起的其他员工多米诺骨牌式离职所造成的损失成本。有人这样计算过，如果企业员工离职率为 10% ，则有 10% × 3=30% 的企业员工正在找工作；如果员工离职率为 20% ，则有 20% × 3=60% 的企业员工正在找工作。如果这种计算方法是有一定的事实根据的，试想企业员工整天都在忙于找工作并处于观望迷惘状态，那么这种现象给企业造成的损失成本将会有多大？

·人员流失造成企业后备力量不足的成本。

如果企业离职员工均是到企业工作满两年以内的大专以上的基层员工，这说明随着企业的发展，不稳定的基层员工因不具备一定年限的工作经验，使企业今后在选拔中层管理人员时面临后继缺人的困境，进而使企业如果从中层中选拔高级人才，会出现无法从内部填充中层岗位空缺，出现人才断层的现象，影响到企业人才梯队建设。

如果离职员工大部分是企业中层人员，同样企业也面临着后备力量不足的困境。

·人员流失造成企业核心机密泄露的成本。这些核心机密泄露包括技术的泄密、客户资源的流失、经营管理思想的再利用等等。如果这些离职员工带走的资料和信息流入到竞争对手，后果将更加严重，可能直接威胁到公司的生存。比如，一个关键技术职位上人员流失的同时也带走了关键技术，这个关键技术就是企业的核心竞争力，这样很可能会使企业一蹶不振。

·人员流失造成企业名声被破坏的成本。如果一个企业的员工流动频繁，一方面，离开企业的员工，自然会对企业存在的问题有些自我的评价，并且大多数是对企业负面的评价；另一方面，企业内外人员会对企业的这种现象有些猜忌和传言。这些评价、猜忌和传言会逐渐破坏企业名声。人们在选择加入企业时，总能会打听到关于企业的一些情况，这使企业面临着很难再次招聘到合适人才的尴尬局面。

面对如此巨大的、甚至是不可估量的各种人员流失成本，不免让人心生质疑，那些随意解聘员工和不在意员工频繁流失的企业就没有考虑和计算过人员流失成本吗？

或许有很多企业高层管理人员已经意识到了人员流失给企业造成的损失，但苦不堪言，找不到好的解决办法；或许真的有很多企业领导者还未意识到人员流失成本这个问题。

“人员流失”意味着企业成本支出，反过来说，“留人”则意味着节省成本，并能创造价值。那么，企业怎样做才能将引进的人才留住，体现“留人”是最节约成本的？

温馨提示：很多企业的实践证明，回归人本，回到“以人为本”这根本性问题上，即从关注人的“被尊重、被信任”的最基本需求出发，建立多维交叉的激励机制和体系，可以有效解决人才的激励问题，进而会有效解决人才流失问题。

中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第 6 、第 8 位，第 1 位是成就感，依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会，这说明了非金钱因素的重要性。赫兹伯格的双因素理论认为，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，它不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。

人的需求是多层次的，所以在实际管理工作中，运用的激励手段不能是单一的，而是多层面的、多角度的、多渠道的、多手段的，并且是尽量能满足员工的关键需求。这些激励方法应是“软硬”兼施，即不仅包括“硬”的物质激励方法，而且还包括“软”的精神激励方法。

·物质激励具体指提供员工职业发展平台、培训机会，以及具有竞争力的薪酬福利；建立科学、公正、合理的绩效考核体系，使员工的绩效和贡献得到充分肯定和承认，等等。这是企业“留人”的重要物质保障。

·精神激励，其一是指培育良性的企业文化塑造企业的灵魂，形成共同的价值观，让员工为完成企业的使命、目标而努力工作；其二是指营造宽松、和谐的工作“软环境”；其三是指通过激发员工的内在报酬，让员工拥有工作成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等等。

　　建立尊重人的"硬机制"

国内某位学者曾在比较中国与美国后指出：最大的差距不在资金，甚至也不在人才，因为人才和资金都可以流动；中国最大的欠缺在于机制。

那么，企业究竟建立怎样的机制才能留住员工呢？

首先，树立“尊重人”的理念。

记得在与一位新聘的高级管理人员闲聊时，他对我说：“企业老板一定要尊重人，如果老板信任我，我会玩命地为他干……”

这不由得让我想起一段古语：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马则臣视君如国人；君之视臣如草芥，则臣视君如寇仇。”

君臣之间尚且如此，更何况劳资双方？如果企业老板把员工看成是打工的，认为员工可以随意替换，那就无怪乎员工在工作上缺乏责任心，敷衍了事，不求有功，但求无过。

“尊重人”意即尊重员工的人权和人性，尊重和满足员工多层次的需求，关心员工的成长和发展，让员工有稳定感和安全感的同时，还拥有事业成就感；信任员工，充分合理地授权和分权，让员工以“主人翁”的身分参与管理；反对把员工看作是打工的，是生产的“工具”，等等。

管理者不仅要树立“尊重人”的理念，更重要的是将“尊重人”的理念贯彻到管理全过程，物化为具体的选人、用人、育人、留人机制，即通过建立“硬机制”体现企业“尊重人”的理念。

其次，建立“尊重人”的“硬机制”。

企业通过建立工作激励制度、制定人力资本流动政策等执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。

“硬机制”之一：建立薪酬与绩效考核互动机制。

薪酬分配以科学的绩效考核为基础，通过对绩效目标的考核进行薪酬浮动，在企业内建立起干多干少不一样、干好干坏不一样的人才激励机制。绩效考核体系的建立详见本书第二部分第二章“用人”附录中的绩效考核激发工作成就感。三种薪酬管理模式以及快速增长型企业薪酬福利基本结构介绍详见本章附录。

“硬机制”之二：培训是企业一项不可或缺的福利。

[案例 1] 王建是某一著名大学商学院毕业的 MBA ，他到MX民营企业工作刚两个月，就提出了辞职申请，人力资源部经理在与其面谈离职原因时，他说： "因为一家跨国公司即将录用我，虽然他们提供给我的职位和薪水都没有你们的高，但那里一经录用，就先被送到德国去培训半年，我觉得这个机会对于我个人的成长和发展非常的好，所以我决定选择去跨国公司......"

[案例 2] MBA 一毕业，李新就应聘到某一民营企业工作，工作不到一年时间就被委以重任，担任一个分公司总经理。没过多久，他又被企业送到了某著名商学院房地产高层经理研修班在职学习，以弥补其专业上的缺陷，因为在这之前他没做过房地产项目工作。现在，他的干劲越来越大了，工作绩效日益显著……

[案例 3] 这天，培训主管小孙向人力资源总监汇报工作时说，现在，员工对公司强制性培训有很大的抵触情绪，培训效果不好，不如我们宣传培训是公司的一项福利，变被动为主动，让员工充分享受培训这种福利......

[调查一] 据全球最大的综合性人力资源管理咨询公司之一翰威特咨询公司公布的 2004 年"亚洲地区最佳雇主"调查显示，中国雇员一致将培训和职业发展列为雇主应该提供的两种最重要的东西，甚至超过了薪水和福利。

[调查二]中国的企业太不重视对员工的培训了，在留住员工方面的投入也很少。比如，很多公司的员工没有交流的平台，公司的信息缺乏透明度，公司上层的意志很难及时传递并得到反馈，员工很难参与决策。

[调查三]从对一家已成立十年的某民营企业调查中了解到，近年来,该公司员工的动态离职率一直为 20% 至 30% 。在调查中发现，该企业从来没有对员工进行过任何形式的管理培训，员工普遍认为个人职业能力在这里得不到提高，同时，大部分员工不知道企业未来发展的战略是什么，不晓得企业精神是什么，不了解企业的经营管理动态……

[调查四]某民营集团每年对员工的培训费用投入超过员工的年基本工资。该集团负责人说：“培训是员工最好的福利，也是企业最划算的投资”。

[分析]世界 500 强ＩＢＭ的高层领导班子曾在本企业作过一个调查，让员工在"有限的钱物"和"培训"这两种"福利待遇"之间选择一种（只能选一种），结果９８％的员工选择了后者。其实道理很简单，培训是企业给员工最好的福利，并且已成为企业一项不可或缺的福利，也是企业最好的投资。

由于培训会使员工的能力得到提升，在本企业提供的职业平台上学以致用，在使企业效益大幅提高的同时，更会使员工个人的收益得到大幅增长，培训是企业与员工发展的“加速器”；即使员工离开了本企业，他在本企业学到的知识和能力也将使他终生受益，在新的岗位创造财富，这正是他一生中得到的最大“福利”，也是企业对社会的最好贡献。

那么，如何做好企业培训呢？

首先，企业管理者应该及时认识到员工培训的重要性。员工培训的重要性主要表现在：一方面，通过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运营效率和工作业绩，使企业直接受益。坚信企业培养出一流的人才，才会有一流的企业。另一方面，也能增强员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，就会认识到培训是公司为他们提供的最好福利，是公司送给他们的最好礼物。同时，从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。

其次，加大培训投入，建立科学的培训体系和培训管理制度，积极防止人力资本贬值和人才流失。培训体系的建立详见本书第二部分第三章“育人”。

“硬机制”之三：“疏通”职业发展通道。详见本书第二部分第二章“用人”附录中的“疏通”职业发展通道。

[中国本土企业成功做法] 员工的发展机会更重要

某民营企业这几年管理队伍的流失率不到 10 ％，部门经理以上层次的人才基本上没有流失。认为要想留住人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。企业在对员工进行培训时，一定要与他的发展相结合，应当计划一下他未来的一年、二年内可能到达什么位置，应当让员工看到发展的前景是很重要的。

当然，发展机会不是拍脑袋想出来的，也不是凭空许愿。要让员工明确上面职位需要多少人，现有多少人，有多少职位有待升迁补充。和员工谈话时，对离职率、升迁、调动等因素都要用科学的方法计算出来，空洞地进行宣传是没有什么力度的。

“硬机制”之四：建立科学的用人理念和机制。详见本书第二部分第二章“用人”。

“硬机制”之五：建立内部沟通机制。

在面试企业中高级管理人员时，我经常会问的一个问题是：你是如何理解管理的？大部分人的回答是：管理就象美国通用电器公司前首席执行官杰克·韦尔奇所说的，是沟通、沟通、再沟通。那么，如何做好沟通呢？很多人的回答是：沟通的方法可能并不重要，重要的是沟通的态度。如果没有真诚的态度去沟通，再好的沟通方法也是在走形式，再好的沟通机制也是虚设的。

在企业内建立“尊重人”的沟通机制，充分尊重员工的话语权，让员工有说话的地方，不仅公司上层的意志能及时传递，并且能得到员工的及时反馈，使领导与员工之间不再是一种单纯的领导与被领导关系，而是一种全新的伙伴式合作关系，共同营造出一种平等、民主、进取、合作、开放的健康氛围。

重点关注：很多企业实践证明，以下方法，有利于员工与企业之间的沟通，并能收到良好效果：

一是建立企业上传下达机制，明确公司各级管理人员，及时将上层的意志（比如公司的战略、有关会议精神等）传递给员工，并将员工的意见及时进行层级反馈是其职责，同时建立监督检查、考核及奖惩制度，以确保企业信息沟通良性运行。

二是通过在公司内定期或不定期地举办讨论、交流会、与公司高层领导对话等措施，让员工与管理者在充分信任的基础上坦诚、全面地进行双向沟通。

三是公司设立意见箱，或通过公司网络平台，鼓励员工多提意见和建议，以参与企业管理。公司并对切实可行的好意见（或建议）予以重奖，将这项内容写进企业的奖励制度中，作为一项具体的制度予以实施。

四是在企业内搭建无限互动的学习与沟通平台。具体措施详见本书第二部分第三章“育人”第 5 节 1.企业是学校,领导是教练。

　　3.三种"环境"合成一种"感觉"

……美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻引起了教授们的反对。校方于是顺从了教授们的意愿，取消了这项计划。教授们为什么会反对呢?原因是校方选定的位置是在校园的华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。为什么校方又会如此尊重教授们的意见呢?

原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低 20% 左右。教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其它大学去寻找更高报酬的教职，完全是出于留恋西雅图的湖光山色——西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时，可以看到美洲最高的雪山之一——雷尼尔山峰，开车出去，还可以到一息尚存的火山一一海伦火山。

他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学经济系的教授们戏称为 "雷尼尔效应？”这表明，华盛顿大学教授的工资，80% 是以货币形式支付的， 20% 是由良好的自然环境补偿的。如果因为修建体育馆而破坏了这种景观，就意味着工资降低了 20% 的程度，教授们就会流向其它大学。可以预见，学校就不能以原来的货币工资水平聘到同样水平的教授了。由此可见，美丽的景色也是一种无形财富，它起到了吸引和留住人才的作用……

[分析]故事到这里结束了,但"雷尼尔效应"会引发我们进行很多深刻地思考......如何培育能产生“雷尼尔效应”的先进企业文化?　

美丽的西雅图风光，可以留住吸引华盛顿大学的教授们，同样的道理，企业也可以用“美丽的风光”来吸引和留住人才。当然，这里的“美丽风光”不仅是自然风光，同样包含着简单、真诚、和谐的人际关系和健康向上的组织文化氛围，具体表现为企业的主流思想、主流精神、舆论导向等。

重点关注：

（ 1 ）三种企业"环境"，一种"硬环境"和两种"软环境"。“硬环境”是指建造健康优雅的自然工作环境；两种“软环境”是指：

·运用中国哲学，营造和谐的人力资源管理环境。

·培育良性的企业文化，构建激励与和谐的企业环境。

（ 2 ）健康优雅的自然工作环境让人与自然浑然一体，潜移默化中净化人的心灵，让人变得更加自然、率真、单纯；简单、真诚、和谐的人际关系有利于沟通，让人心情愉快，人在心情愉快的状态下才能充分释放潜能；健康向上的文化氛围、主流思想及主流精神，有助于凝聚人心，培养团队精神和力量。人际关系和组织文化氛围都是企业文化内涵的具体体现，人力资源管理环境是企业文化大环境的一个缩影。

（ 3 ）最终让员工在企业内找到一种健康、和谐、快乐的"感觉"，由感觉而生感情，产生 "雷尼尔效应"，为了这种"感觉"和感情，员工会做出牺牲，放弃更高的收入和更好的职业发展机会的选择，最终留下来......

★建造健康优雅的自然工作环境。

[案例 1] 一上二楼楼梯就进入了 XL 公司的员工开放办公区，三面都是墙壁，见不到阳光，照明靠屋顶的日光灯，然而灯光非常昏暗，几秒钟内就让人有种压抑和憋闷的感觉......员工们说，由于灯光太暗，看东西和写东西时间久了，眼睛就会发痛，进而会头晕，工作效率低下……

[案例 2] 这是一家民营企业办公楼大院......办公楼前边左侧修建了一个占整个院落 50% 大小的微型人工湖，水是流动着的，里面养了好多金鱼......办公楼前边右侧是绿草坪，并且四周种植着榕树、松柏、桃树和翠竹……办公楼窗户是整块的玻璃没有墙壁，窗明几净。

员工们都说，每当工作累了，放眼望去，外面景色如诗如画……鱼儿在自由自在地游着，还有那粉红色的榕树花、绿油油的草坪……好不惬意！身心在繁忙中会得到片刻的松弛、缓解和休憩，工作效率会越来越高……

[案例3] 在办公室的天花板上安装“电子眼”

“在办公室里安装了电子眼，随时被领导监视着，感觉很压抑、很不爽！”昨日，因不满公司管理层在员工办公区内安装 "电子眼" ， AL 公司部分员工通过匿名方式，辗转向管理层传话，希望拆除天花板上的 8 只 "电子眼" ，但被拒绝。

据 AL 公司多名员工称，公司二楼的员工办公区有 100 多平方米，动力组等 40 多名员工在该办公区工作。大约在一个月前，他们返回办公室后，发现几名技术人员正在办公室的天花板上安装“电子眼”。很快，天花板各个角落共安装了 6 只"电子眼"。几天前，天花板上又增设了两只“电子眼”。8只"电子眼"的显示屏都设在公司人力资源部领导的小办公室内。由于整个员工办公区都在“电子眼”的监视之下，众员工在办公室里的一举一动，均被一一定格。无论公司领导在外办事或是待在小办公室内，只要调出视频资料，员工办公室里发生的一切都一目了然。

“电子眼”在头顶“站岗”后，很快引起了部分员工的不满，甚至让一些人感觉压抑。据员工小张称，此前每次从外边忙完后回到办公室，心情都很轻松，感觉像回到了自己的家中一样。自从天花板上安装了“电子眼”，回办公室的心情完全变了，“跨进办公室后，感觉随时被领导监视着，心里很压抑、很不爽！”小张说，自从有了“电子眼”，因担心被领导发现，他回到办公室就老老实实坐着，不敢再“开小差”，不敢再偷偷挖鼻孔、脱鞋子……和小张的感觉一样， 8 只"电子眼"让该办公区内的部分员工感觉到了压力，有人甚至因此萌生了辞职的念头。有人认为，此举侵犯了员工的个人权利。

据 AL 公司人力资源部经理张红称，这些 "电子眼" 作为公司管理的手段之一，不仅杜绝了员工在办公室上网聊天,看电影等 "开小差"现象，还可防止员工迟到早退等。对于部分员工反映“感觉压抑”，张红解释称，办公室是工作区域，并非私人空间，只要工作人员不“开小差”，就谈不上“压抑”。

[分析]从心理学的角度讲，结构影响感觉、意识和行为。自然工作环境是员工最基本的保健环境，它能影响员工的身心健康、心里感受和工作情绪，进而会影响到工作效率。良好的自然工作环境给企业带来的经济附加价值是不可估量的。

一个健康优雅的工作环境，会激发员工对生活的热爱、对事业的美好追求，以百倍的精力投入到工作中去，并且会把企业当作自己的“家”。正如案例 2 的工作环境让员工们在愉快中工作。

连最基本的照明光线都不合格的工作环境，会严重影响员工的身心健康，试想，人们在难受和痛苦地工作着，如案例 1 所描述的，那还会有何工作效率呢？

案例 3 ，员工头顶上有"电子眼"监控，采用如此管理手段，结果有可能是杜绝了员工在办公室上网聊天、看电影等"开小差"现象，但是，这种做法所带来的负面效应可能是超乎人们的想象的......

这些“电子眼”会让员工心里感到不舒适，并且倍感压抑，被员工认为是侵犯人权、不尊重员工。试想，在这样压抑的工作环境中，员工的工作积极性和创造性能否得以正常发挥？工作效率能否得以提高？

健康优雅的自然工作环境要义

（ 1 ）自然工作环境一方面要确保员工的健康，使他们即使在较大压力下也能保持工作与健康的平衡；另一方面，能提高工作效率。

（ 2 ）首先，工作环境一定要健康、舒适，如照明光线、空气流通等最基本的办公环境设施要符合员工身心健康的最基本要求，让员工在健康舒适地工作着；其次，工作环境要优雅，让员工能从繁忙的工作中得以舒缓、放松和休憩，让员工在快乐地工作着。

[举例] 某民营集团公司倡导"以人为本"的办公设计理念，企业后勤部门经常对办公室的照明情况、员工办公桌办公椅等是否符合"人性化"和"健康"原则进行严格核查，并及时给予调整。还在每天上下午设立专门的休息时间，放轻松舒缓的音乐调节员工身心。

[中国本土企业成功做法] 给员工一个舒适的用餐环境

RS 公司是一家快速增长型企业，到 2005 年 7 月，公司成立十年了，近十个亿的资产规模。公司发展壮大了，创业老板孙健首先想到的就是改造员工工作环境，并且这项工作从前两年就开始启动了。

为了取得公司其他高层领导的支持，他在公司 2003 年 7 月的一次总裁办公会上指出，"公司已成立八周年了，在这八年里，我们更多关注的是公司业务拓展问题，全体员工都在艰苦创业，公司很少关心和顾及员工工作环境问题。目前，公司大部分人都是和我一起创业过来的，环境艰苦一些还好说，但是，下一步，为了推动公司进一步发展，我们将大量吸引各类高素质人才，首先要给员工一个健康优雅的工作环境……”

员工工作环境的改造,首先从改造那间朴素而简陋的员工用餐食堂开始......原先,走进员工食堂仿佛置身于中国乡村中小学校教室，长课桌是员工吃饭用的饭桌，木制长板凳是员工吃饭用的座椅，食堂里面略显漆黑、阴暗和空荡荡的......现在，全部改造成了如麦当劳、肯德基那样时尚的用餐桌椅，餐厅内窗明几净，非常温馨和舒适……每当员工愉快地用完餐，都要在这里轻松地闲聊一会儿再离开……

★运用中国哲学，营造和谐的人力资源管理环境。

[案例] 她一直被这样"吊"着......

郑红休完产假上班了，她怀着一种忐忑不安的心情，怯生生地走进了办公室，她不知道如何面对先前与她积怨很深的上司，还有那些只能选择站在领导这一边的同事们……

往事不堪不回首……两年前，郑红是人才猎头推荐的几个候选人中较优秀的一个，最终被公司总经理选中，就这样她来到了现在所在的公司。这家公司属民营股份制公司，总部在上海，她所在的公司是集团公司北京分公司。北京分公司总经理先让她代理人力资源部经理职务，全面负责北京分公司人力资源管理工作，但没有发布正式任命文件。

郑红上班第二周的第一天，总经理又向部门全体员工介绍了一位在英国获得 MBA 学位的新同事张英，让她与郑红分管部门内的事务。

三个月之后，总经理召集人力资源部全体员工会议，正式宣布任命张英为北京分公司人力资源部经理，由张英全面负责公司人力资源管理工作和部门内员工的工作安排。这使郑红处在非常尴尬的位置上……

她的第一个念头就是：辞职离开这家公司。但是，她刚办理完贷款购房事宜，而她老公的工资又很低，如果她选择辞职，就很难维持月供贷款了。生活的压力迫使她只能不情愿地接受工作安排，同时在外面联系单位，寻求新的出路。

郑红是一位自尊心很强的人，这几年，她一直在企业内担任人力资源部经理职务，直接向总经理汇报工作，并且也是以人力资源部经理职务的名义招聘到这个公司来的。没曾想，这一下，她却成为了一名普通员工，得向这位比她来得晚的张英汇报工作，并且听从她的工作安排，她确实有些不服气，心里感到不舒服。所以，在工作中，她处处抵触，甚至不断地在和张英发生争吵……

这种工作抵触与反抵触的无烟战争越演越烈，仿佛如中东的巴以战争在不断升级，不可调和。部门内的其他员工知道张英是自己的领导，就都向张英靠拢，连平日里与郑红关系很好的同事都不敢与她说话了，郑红感到非常孤立和痛苦，每天的工作情绪极度低落。张英为了迫使郑红离开公司，不断地想尽办法来挑衅……

不走运的是，郑红没有联系到其他的工作单位，而自己又不能辞职，一年期的合同又快要到期了，怎么办？郑红决定怀孕，因为，她深知，公司是不会再与她续签合同的，而怀孕是受法律保护的。不幸中的幸运，郑红怀孕了，这回公司想解聘郑红也解聘不成了。一年的合同到期了，公司考虑她已怀孕，就按照法律规定，与她续签了到产期结束的合同。

产期结束了，郑红成为了母亲，心态也发生了很多变化，原本想和张英修补关系，打破僵局，但是先前的伤害太大了，积怨太深，张英的态度依然强硬，想方设法让郑红离开公司，并且其他的同事依然不理郑红……郑红想找公司总经理谈谈，看是否能调换一下部门，可总经理一直推托说工作太忙没时间。

郑红就这样一直被“吊”着，当然，由于她处在哺乳期，按照劳动法有关规定是不可以被解聘的，目前，还让她负责先前的招聘工作……

[分析]“办公室政治”正如案例中的故事一样，或许也活生生地以各种各样的版本正在我们的企业内演义着。僵持的上下级关系、同事之间的关系严重地破坏了员工无形的“生存”环境，极大地伤害了员工的感情，甚至于严重影响到员工的身心健康。可想而知，在这样“累心”的工作环境中，员工怎能全身心地投入工作呢？在工作中又怎能具有创造力呢？又怎能形成核力呢？工作效率又怎能提高呢？

孟子说：“天时不如地利，地利不如人和。”

面对中国企业的风土人情，懂得在管理中,运用中国得天独厚的、博大精深的文化资源妥善地、系统地、艺术地处理人力资源管理问题，营造和谐的人力资源管理环境，让员工拥有一个身心放松、压力缓解的"绿洲"。这不仅仅是人力资源总监/经理要面临的挑战，而是各级管理人员共同面临的挑战。

那么，中国传统文化中有哪些思想可以在管理中古为今用？如何运用这些传统文化资源营造和谐的人力资源管理环境？

第一，在管理中可以古为今用的中国传统文化精华。

中国人民大学劳动人事学院名誉院长、教授、博士生导师赵履宽对于中国传统文化精华在管理中的应用作了比较精辟的阐述，这些真知灼见对于我们实施人力资源管理是很有启迪的，这些阐述是：

道家的“道法自然”，具有极高的哲理性，几乎可以覆盖宇宙、地球、社会、人生诸领域。并从“道法自然”引申出“自然秩序高于人为秩序”的命题，认为，这是人文社会科学的首要原理，是市场经济理论、民主政治理论、经济社会可持续发展理论、自然生态及环境保护理论的哲学基础，也是人力资源管理的哲学、伦理学基础。

儒家的“和而不同”，就是在处理人际关系和矛盾冲突时，力求和平共处、和谐相处、宽容差异。无数事实证明，遵循“和而不同”原则，是实现双赢、多赢的必要前提，这对一个家庭、一个企业、一所学校、一个社区、一个国家，乃至国际社会，都是适用的。孔子说：“君子和而不同，小人同而不和”。所谓“同而不和”，就是强制命令，强求一律。这种倚仗权势造成的“同”，只是表面现象，人们的内心深处并不认同。“和而不同”原则在人力资源管理中的运用，主要表现为自由选择、公平竞争、保护弱者，兼顾效率与公平，以达到人尽其才的目的。我们应当努力营造这样的宏观环境。

“中庸之道”，就是在处理各种关系时，取事物两端之“中”，既不“过”，又无“不及”，以避免偏倚和极端。“中庸”是实现“和而不同”的有效途径。在我国极“左”路线盛行时期，“中庸之道”被误判为“庸俗自保”、“不讲原则”、“反对变革”。其实，“中庸”无非是对各方利益的兼顾、对各种权力的制衡，以防止极端化。在现实生活中，任何极端主义的做法，都会导致恶性循环的后果。

管子的“趋利避害”的人性观，具有很高的理论价值和实用价值。任何一种管理思想和管理行为，都不可避免地立足于一定的人性假设，管子的人性观正是人力资源管理最直接、最有效的人性假设。

第二，运用中国哲学，营造和谐的人力资源管理环境。

（ 1 ）弘扬中国传统文化，倡导运用中国哲学，诸如"道法自然""和而不同"等思想，合情合理合法地解决企业内部人力资源管理问题。

（ 2 ）各级管理人员加强中国传统文化方面的修养，深刻领悟中国管理哲学的真谛，并结合实际经验，不断地修炼自己，得以在实施管理时，能将长期积淀的这种文化力量释放出来，以此为手法有效地、艺术地、系统地处理各种人力资源管理问题。

（ 3 ）企业有计划有组织地举行有关中国传统文化方面的各类员工培训，进行中国传统文化方面的教育，帮助各级管理人员共同提高运用中国哲学处理人力资源管理问题的素养水平，增强管理的艺术性。

（ 4 ）结合企业实际情况，将中国传统文化的精华渗透到企业文化中，提炼出企业内员工认同的价值观和行为准则。

（ 5 ）建立各级管理人员"运用中国哲学，营造和谐的人力资源管理环境的情况"管理考核指标体系，细化出考核标准，考核结果与其薪酬增减、职务升降和任免等挂钩。

[举例]中国很多比较成功的企业，对于如何营造一种和谐的人力资源管理环境，都有比较明确的规定或者是不成文的规定，让员工明确知道企业在旗帜鲜明地支持什么、反对什么。例如，某集团公司就明确规定，在企业内是不允许存在或滋长下列不正当风气的：造谣污蔑中伤、打击报复、山头主义、拉帮结派、官僚主义。

★培育良性的企业文化，构建激励与和谐的企业环境。

企业老板的困惑：“整个企业似一座大厦，里面一片散沙，没有钢筋和水泥……”

很多员工在感慨：“企业内没有主流思想……一片荒漠，没有绿洲和湖泊……”

一位资深的人力资源经理说：“员工士气低落，直接影响着企业的业绩，威胁着企业的生存与发展……”

一位对管理有很深感悟的企业高层经理说：“企业管理的最高形式是一种居于价值观的管理，是对‘心’的管理。”

《基业常青》这本书中间有这样一段话：“要成为高瞻远瞩、可以面对巨变数十年繁荣发展的持久公司，第一步也是最重要的一点，就是明确核心理念，树立在任何情况下坚持不渝的坚定价值观。”

企业如果没有内在价值观,没有文化思想内涵，就如同没有灵魂的人的躯体，它的存在是没有生命力的。如果员工在一个没有“绿洲”和“湖泊”的“荒漠”般的企业环境中，可想而知生存得多么艰难！最终会能坚持多久呢？反过来说，没有“绿洲”和“湖泊”的“荒漠”是无法滋生和培育出具有“生命力”的人才的。

美国哈佛大学的专家发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出 20%~30% 甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的 80%~90% 。

重点关注：很多本土企业实践证明，建设良性的企业文化，培育企业的灵魂，是企业构建激励与和谐的“软环境”的最关键的管理手段和方法。

（一）如何理解企业文化的内涵、功能和建设？

万科企业股份有限公司董事长王石说，企业文化应该是包括企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则、企业氛围的总和，是一个综合体。从根本上讲，企业文化是一个企业生生不息的源泉。

17 年来，一直从事企业文化研究的清华大学教授张德认为：企业的核心竞争力主要是企业文化。从某种意义上讲，企业文化是企业的灵魂，在员工层体现的是企业士气，在管理层体现的是企业管理理念和企业家精神，是企业凝聚力和活力的源泉。

根据笔者这几年在企业管理实践中对企业文化的理解，以及参考一些管理学者对企业文化的一些见解，对企业文化的内涵、功能等作如下综述。

企业文化要义：在一定经济、社会、文化背景下的企业，在长期生产经营过程中逐步形成和培育的，以企业经营哲学、企业价值观或企业精神、企业道德伦理等为精神内涵，以各种制度、机制、体系为物质的表现形式，以激发员工内在积极性和创造性为目的的一种特殊的文化类型和管理手段。

企业文化的力量是巨大的，这种“软力量”主要体现在以下四个基本功能：

A.导向功能：旗帜鲜明地崇尚何种价值观，反对何种价值观，坚定地把员工的思想和行为引导到企业的发展方向和要求上来。

B.凝集功能：使员工产生对企业的归属感和共同体意识。

C.激励功能：企业文化是企业活力的加速器。

D.约束功能：形成舆论压力、理智压力和感情压力。

企业在不同的发展阶段，企业文化建设的内容（如主流思想）会有所侧重，所以在实际工作中，要遵循继承和发展相结合、借鉴和创新相结合和从实际出发的原则，经过提炼与设计、倡导与实践、发展与提高三大步骤，逐步完善企业文化建设。

（二）运用企业文化，构建激励与和谐的“软环境”。

一位受访的企业家说，企业文化是不可模仿的，正因为此，所形成的企业“软环境”会有所不同。

那么，如何运用企业文化构建激励与和谐的企业“软环境”？

激励与和谐的企业“软环境”要义：企业是一个组织，每一个员工在企业中都能找到一种归属感；同时，在这里，员工能被激励奉献自己的全部智慧，这种家的归属感和共同体意识具体源于以下几个方面：

（ 1 ）员工和企业信奉同一个价值观、主流思想；顺应人性、体现对人的尊重；员工被信任；员工参与管理。

（ 2 ）"以人为本"的管理理念不是一句空洞的口号，而是已物化为企业选人、用人、育人、留人的重要制度和机制，比如科学的考核制度、灵活的分配机制、公平的用人机制、终身教育的培训机制等；员工在企业内有较强的安全感。

（ 3 ）企业是学校，领导是教练。培养、指导下属，让下属成为企业优秀的人才，是领导的责任和义务。

（ 4 ）为员工搭建施展无限才能的平台，打造一片和谐、广阔的天空。企业充分合理地授权分权，员工在企业内能充分找到自我。

（ 5 ）倡导简单而真诚的人际关系，上下级、同级之间关系和谐融洽，良好的工作氛围激发员工工作积极性和创造性。

（ 6 ）员工在愉快地工作着，心存感激和快乐。

（ 7 ）学习是一种生活方式。

　　运用企业文化，构建激励和谐的“软环境”

重点关注：这里着重介绍企业文化的提炼和宣传贯彻过程，实质就是运用企业文化，构建激励和谐的“软环境”过程。

◇提炼企业文化核心，确立主流思想，激励员工与企业共进。

第一步，成立企业文化工作小组，或同时聘请外部专家，共同提炼企业文化核心，确立企业主流思想，激励员工；根据企业所处的发展阶段不同、经营战略不同等，适时地动态地对企业文化核心进行梳理和重塑，提出企业新的主流思想。

[中国本土企业成功做法1] 联想不同时期的企业主流思想

联想在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的发展壮大，尤其是成立个人计算机事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到 "严格文化" ，强调 "认真，严格，主动 , 高效"。

在 2000 年，联想公司又提出"亲情文化"的建设，提倡"平等、信任、欣赏、亲情"，用柳传志的话来说联想需要制造"湿润"的空气。联想在新老班子交接和组织分拆的时期，恰当地提出亲情文化的建设，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略--向服务转型。服务业的文化不仅需要效率，还需要“微笑”，联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。

[中国本土企业成功做法2] 万科企业文化建设经过了哪些阶段？

万科的企业文化是从创立之初到现在的一个积累总结的结果。万科的核心价值观一直指导着企业的经营，也一直没有改变过。万科的成功，就是这些价值观的一个体现。

从2001年起，万科有意识地把企业文化进行了系统的梳理，并进行有意识的宣传，既针对公司内部，也针对公司外部。万科把企业的宗旨确定为“建筑无限生活”，把愿景确定为“成为中国房地产行业的领跑者”，核心价值观定为“创造健康丰盛的人生”。同时万科也相应地加强了品牌管理及品牌整合，进行更有力的宣传与推广。这些都是万科长期积累下来的东西的一个集中体现，她并没有半点刻意造作的成分。也只有这样，企业文化才更有说服力，既能让员工相信，也能让社会信服。

第二步，诠释企业文化核心内涵，对企业核心价值观及企业精神等作具体的解释和界定，提出更多的延伸理念。

[中国本土企业成功做法] 　联想企业文化核心内涵

联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中；具体的解释为：办企业就是办人；小公司做事、大公司做人；我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。

联想用人观：给你一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩。

联想大局观：从联想的根本利益出发考虑问题。联想好员工标准：敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。

联想精神：求实、进取、创新。

联想做事风格：认真、严格、主动、高效。

联想做人风格：平等、信任、欣赏、亲情。

联想企业道德：诚信为本：取信于用户、取信于员工、取信于合作伙伴。

联想道德观：宁可损失金钱、绝不损失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱。

联想天条：不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事第二职业；工薪保密。

第三步，根据企业文化核心，制定员工守则，具体包括员工行为规范、工作观念等，并且力求将具有较强哲理性和实用性的理念提炼成简短、通俗易懂、能让员工记得住的口号。

[中国本土企业成功做法] 点击海尔管理“口号”

海尔有一本 90 多页的企业文化手册，对海尔的企业文化进行了全面详尽的描述，其中有很多是把实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的理念提炼成了通俗易懂、朗朗上口的管理口号。海尔员工就是通过这些通俗易懂的口号逐步深入地理解企业文化内涵，并逐渐地规范自己的工作意识和行为。从某种程度上讲，这些管理口号对海尔在“创中国的世界名牌”的发展道路上起到了强大的激励作用。这些让员工记得住又能脱口而出的管理口号是：

海尔作风：迅速反应、马上行动

海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰

海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马

市场观念：“市场唯一不变的法则就是永远在变”“只有淡季的思想，没有淡季的市场”“卖信誉不是卖产品”“否定自我，创造市场”

创品牌方面：要么不干，要干就要争第一

质量观念：“高标准 精细化 零缺陷”“优秀的产品是优秀的人干出来的”

创新理念：创造性地破坏

售后服务理念：用户永远是对的。

…… ……

第四步，根据企业文化核心，提炼职业经理核心素质，推进员工职业化、专业化进程。职业经理核心素质一般包括基本素质要求、职业技能（管理技能和专业技能）要求。具体操作案例详见本书第二部分第 1 章“选人”第 2 节。

第五步，将企业文化核心、员工守则等写进员工手册，让员工认真学习和遵守。

[中国本土企业成功做法] 荣盛将企业文化核心写进员工手册

2003年 7 月，荣盛控股股份有限公司专门成立一个企业文化提炼小组，对企业家及其主要创业者，在长期的企业实践中形成的经营管理思想，再次进行总结、提炼与梳理，最终形成了反映公司特点、能确保公司发展战略目标实现的经营管理理念，如，核心价值观--追求卓越；企业精神：诚信、认真、苦干、团结、拼搏、创新，等等，并且对企业文化核心作了详尽的诠释和描述，写进了员工手册。

在这之前，公司以文字形式承载出来的只有企业宗旨和企业精神，并且尚未对企业宗旨和企业精神作任何文字形式的诠释和描述，更没有文字形式的延伸理念。公司成立近十年来，沉淀下来了很多宝贵的赋有较强哲理性和实用性的经营管理理念，但只有当走进企业家本人及企业创业“老人”时，才会对这些宝贵的理念有所深刻的认识和领悟。随着企业的发展和壮大，“新人”不断涌进，而这些宝贵的理念却很难直接快速地传递给“新人”，最初的时候，“新人”往往会认为企业没有主流思想，没有精神激励，甚至会感到有些茫然......

自从将企业文化核心及员工守则提炼出来并写进员工手册后，员工就非常明确企业的主流思想是什么，企业在旗帜鲜明地激励什么、反对什么，并且在言谈话语中，随口说出的往往都是企业文化核心中的那些朗朗上口的管理口号，比如，“今天的质量就是明天的市场”，员工并没把管理口号当作形式，而是将企业核心价值观变成自己的价值观，自觉体现在工作行为中，凝结在产品、服务中......这种来自于企业本土实践的、没有一点刻意造作成分的价值观极具说服力，能让员工相信，并能激励员工从一个卓越走向另一个卓越......

◇企业文化的宣传贯彻，重要的是将企业文化理念落到实处。

第一步，企业内部各种管理制度必须体现企业文化理念，用制度确保企业文化理念的贯彻执行。

[举例] 荣盛控股股份有限公司将"认真"定为企业精神，要求员工具有"认真"的工作态度。为了确保员工工作“认真”，降低员工工作出错率，在员工月度/年度考核制度中明确规定：员工须列出本考核期内出错事项，并按出错大小程度进行考核扣分，最终考核成绩与绩效薪酬挂钩。

[中国本土企业的成功做法1] 海尔"真诚到永远"的执行保障

海尔前期树立了一个"真诚到永远"的核心价值观，以质量谋生存的经营理念，走出国门的奋斗目标。海尔的OEC管理法是企业驱动核心"真诚到永远"的执行保障，它保障了产品的质量与产量，以及保证了整个企业的秩序运作。

海尔的管理规则说起来很简单，就是日事日毕、日高日清，然而就是这样一个简单的规则被坚持到底后，形成了一个庞大的企业管理结构。海尔人说，也许我们并不需要复杂，我们只需要把一件事进行到底。

[中国本土企业的成功做法2] 中兴是如何落实"诚信"文化的？

中兴通讯是中国拥有自主知识产权的通信设备制造业的开拓者，国家重点高科技企业。拥有移动、数据、光通信以及交换、接入、视讯等全系列通信产品，具备通信网建设、改造与优化一揽子方案解决能力。

诚信是中兴通讯的立身之本，中兴人行动的第一准则。中兴通讯对“诚信”的第一个概念，是企业的诚信；对“诚信”的第二个概念，是企业成员之间的尊重和信任。这里主要介绍的是，中兴通讯是如何在企业内落实“诚信”的第二个概念，即如何体现对员工的尊重和信任，具体如下：

在管理上，中兴所创造的文化是“充分授权”，授权团队走向成功。中兴信任每一名员工，是将工作的主动权交给员工，给员工便利去创造企业的利益，各级管理者是教练的身份，指导和帮助员工实现工作目标。上下级观点不一致时，强调通过沟通达成共识，沟通则要求以倾听作为基础，持平等、开放的心态，并且下级可以越级汇报，而上级一般不允许越级指挥。

对员工的尊重还体现在奖励上。企业中每个人都是平等的，权力不是来自于地位，而是能力，个人影响力来自于个人能力，而不是地位，重要的是让每个员工在适合自己的岗位上发挥最大的才干。为此，中兴为员工的职业生涯的发展设计了三条跑道，员工可以根据自己的擅长选择管理、业务和技术三条线来实现自己的职业发展，在中兴并非当官才是成功人士，有成就的业务和技术骨干可以拥有和总裁一样的待遇，这也是留住人才的最为重要的激励机制。事业、待遇和感情，是中兴吸引留住人才的三个法宝，三条跑道使员工与企业共同成长。

“员工是企业最重要的资源”。中兴的原则就是在企业发展的进程中，要让员工充分分享企业的成功。这一点也集中反映在企业制定的分配原则上，企业收益先分配给员工和投资者，然后是国家和企业。

第二步，让员工了解企业文化内容，将企业核心价值观作为员工自己的价值观，渗透在员工思想意识中，体现在工作行为中，凝结在企业产品、服务中。

重点关注：很多企业实践证明，通过以下系列方法可以快速地、有效地让员工了解企业文化内容，进而理解企业文化内涵。

其一，进行企业文化内容过关考试；通过宣传栏、宣传刊物等形式创造性地、生动地将企业文化核心内容展示出来。

[举例] 永不褪色的企业文化"空间杂志"

"空间也能做成杂志吗？"

这听上去，又象是一个后现代主义的新奇概念，但它实际上是方正科技集团有限公司新办公区文化长廊一个雅致的“别号”。

走向方正科技坐落于方正大厦的新办公区，首先令人眼前一亮的是每层（共 2 层）长约 130 米的文化长廊，它巧妙的利用了走廊的空间每隔 8 米左右设置一幅精美的展示画，画面的取材全部来自公司的历史、荣誉以及核心文化理念。它时尚新颖的构图、色彩鲜明的画面、独具匠心的创意，寓意深刻的话语，完全没有传统意义上的说教，在不知不觉中，仿佛把大家带到了一本空间的文化杂志中。无论是匆匆走过，还是漫步前行，都让旁观者强烈感受到蕴涵在其中的浓浓的文化氛围。

“空间杂志”这一创意正是从人性的高度出发，巧妙的借助了新办公区走廊的空间，用一种崭新的表现形式，使员工自然、主动的接受新文化的熏陶，避免了一味的说教方式，达到非常好的宣传贯彻效果。

[中国本土企业成功做法1] 万科的企业文化是通过何种方式影响员工的？

万科的管理层都是企业文化的身体力行者；万科的很多老员工，受万科文化的影响也已经是深入骨髓的了。他们的行为，他们对周边同事的影响，是万科文化得以延续的最重要的方式。

1992年万科创办了《万科》周刊，应该说现在在外部也有一些影响。周刊是万科文化的一个重要载体，也起到企业文化宣传和凝聚的一个作用。这不是由上而下的灌输，而是一个平等交流的平台。周刊的文章更多的是来自于公司各层面的员工，它对一个良好企业文化氛围的形成功不可没。

另外，集团内部网、内部论坛、价值观宣传卡片、职员手册、12条沟通渠道，还包括每年一次的集团全体员工参加的“目标与行动”沟通会等多种形式的活动安排都是企业文化很好的宣导形式。

[中国本土企业成功做法2] 海尔的价值观念培训

“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前，海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围的建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等形式，用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识，起到了良好的企业文化宣贯作用。

其二，建立企业文化考核指标体系，将企业文化理念 ( 如企业精神、员工守则、职业经理核心素质等) 细化成考核标准，与员工的实际工作行为相对照进行考核评分，以此规范员工的工作意识和行为的同时，让全体员工又一次深刻领悟企业文化核心内涵。尤其是对企业中高级管理人员设立企业文化考核指标，让他们起到很好的示范作用，以影响全局，这是企业文化宣传贯彻工作的“重中之重”。

[举例]TCL 部署了大规模、高强度的企业文化创新落实计划，并将企业文化建设工作纳入干部 KPI （关键绩效）考核指标之中。TCL 上上下下都认识到，不建设具有国际竞争力的企业文化，就不可能成为具有国际竞争力的企业。

其三，设计企业文化宣传贯彻方面的员工满意度调查问卷，对各级管理人员在企业文化方面以身作则以及宣传贯彻企业文化的情况进行测试调查，让全体员工又一次全面学习和深刻理解企业文化核心内涵。

[举例]中兴通讯认为：企业文化不应是企业的口号，而是需要企业中每个员工学习、认同的。文化最初是一个理念，然后通过种种机制，正式变为每一个员工的行为。比如为实现“精诚服务，凝聚顾客身上”的理念，中兴通讯每个月都要进行内部和外部顾客满意度调查、打分，结果直接关系到各个部门的考核和员工的薪水，长期坚持下来，理念就逐渐形成了文化。

第三步，编写企业文化故事，并在企业内各种文化载体上刊登出来；在企业内举行先进个人、先进事迹奖励大会，让先进个人走上台去，用人物鲜活的模范事迹教育广大员工，以成为员工的典范、标杆、楷模。让员工明确地知道，企业在旗帜鲜明地激励什么、崇尚什么、反对什么，从而形成良好的舆论导向和价值取向。

第四步，建立各种沟通平台，比如企业领导与员工对话平台、企业内部论坛等，充分传递企业经营管理理念，使信息透明化，让员工了解和参与企业的决策与管理，在体现企业公平、民主、和谐的文化氛围的同时，使员工的思想意识在潜移默化中与企业核心价值观接轨，形成企业和员工认同的主流思想。

温馨提示：

（ 1 ）在企业文化建设过程中，切忌只停留在表面上，比如，用华丽的辞藻渲染一些理念，而实际形成的人际关系及组织文化氛围却不是企业文化上所倡导的那样。

凡是优秀人才，大多富有进取精神，非常看重学习和成长的机会，非常重视企业内部的文化和人文环境。所以将企业文化中的理念落到实处，才是企业文化建设的“重中之重”。从某种程度上讲，健康向上的企业文化是企业能否建成“百年老店”的基石，是企业能否留住人才的关键。

（ 2 ）让各级管理人员成为企业文化的宣讲者、示范者，领导的这种示范作用是巨大的、无形的，足以影响全局。

（ 3 ）更多的应宣传企业文化而不是在宣传企业老板个人，宣传企业文化旨在增强员工对企业的认同感、归属感和忠诚度，让员工能够受到激励而奉献自己全部智慧，这才是抓住了企业文化建设的"本"，因而才会从根本上稳定人心，留住人才。

（ 4 ）不断地对企业中普遍存在的问题进行调研，运用企业文化手段艺术地解决问题。比如，为了反对企业内的“办公室政治”，在企业文化中提出“团队制胜”的理念，宣传团队精神的重要性，让员工明白：团队理念不强的企业最容易产生“窝斗”，这样比外部竞争更可怕；最终击败我们的不是别人而是自己，倡导团结协作，和谐共进，并以此作为每位员工的行为准则。

（ 5 ）企业文化作用于员工更多的是产生一种心理感觉和感受，如果心里感觉和感受不好，员工的"心"不能凝聚到一起，如一盘散沙，那么，必然是：一方面，不会形成凝聚力；另一方面，久而久之，员工的这种不好的心里感觉从量变到质变，发展到无法承受的程度，员工与企业"无言的结局"也就在情理之中了。

（6）实施母子公司管理模式的企业，对其下属企业的人力资源负责人实施委派制度，有利于公司政策、制度、文化的贯彻推行，以确保公司制度和文化的一致性。这种方法，在实际工作中，会收到良好效果。

　　4. 让“好马吃回头草”

[场景 1] "公司同意你回来工作,请于一周后到公司正式报到上班"。某民营公司人力资源总监刘红正在给刚离职不到两个月的原公司总经理办公室主任张春打电话, 张春一听到公司欢迎他回去，激动得声音都有些哽咽了，"好的，好，我会按时报到上班的......"

张春从国内某名牌大学商学院一毕业就来到了这家民营企业，当时他选择加盟这家企业，主要是觉得公司老板很有思想，为人不错，公司的企业文化很好，企业很具发展潜力。来公司工作不到三个月，他的两个同学就给他打电话，说要一起创业，办一个软件开发公司，三翻五次的劝说终于点燃了他创业的激情。他离开公司去创业了……

创业是艰难的, 首先就遇到了资金未能到位、合作者创业思路有分歧等问题，双方相持不下，他只好退出。一开始，他就想回这家民营企业，因为他知道该公司对人才是非常宽容的，公司的大门是永远向着愿为企业做贡献的有识之士敞开，但自己觉得有些不好意思，所以，就联系了另一家民营企业，但到岗后，总也找不到在原企业的那种工作感觉，最终他还是决定回来……

[场景二]肖楠离职后又回到原企业工作已有半年时间了，公司根据他自身所具备的特质和其个人工作意向，给他重新安排了工作，并且委以了重任。他每天都在满负荷地、快乐地工作着……

他对那些有工作驿动倾向的员工们说，“要珍惜现有的工作，因为只有有了比较后，才知道我们的企业是不错的，目前，我对企业文化的理解更加深刻了，更加热爱我们的企业了。重要的是我们要从自身找不足，做到“和而不同”，宽容差异，老是调换企业，对于个人职业生涯发展是不利的……”

[分析]员工归去又归来无可厚非，更何况能从一个企业到另一个企业“飞来飞去”的人大凡至少都是有一技之长的“能人”，所以，关键是企业如何对待这种现象，采取什么样的政策，是否能将离职员工还当作企业这个“大家庭”中的一名成员，能否让这部分人“回心转意”，让“好马吃回头草”，并且实际上，“好马”也吃“回头草”。

重点关注：很多企业实践证明，对于离职员工采取开放、宽容式态度，“关注”离职员工的个人成长，努力与他们保持联系，让“好马吃回头草”,实施欢迎离职员工归来的政策，往往会收到意想不到的效果。

（一）让“好马吃回头草”的战略意义。

第一，稳定现有员工的“心”，降低员工离职率。如果离职员工又回到企业工作，一个很有力的说明就是：外面的世界很精彩，但还是这里的风景独好，最适合我。这样对现有员工会起到很好的警醒作用，打消调换企业的念头，专心工作，从而降低员工离职率。

第二，“留人”是最节约成本的，离职员工是企业宝贵的财富。离职员工比较了解企业，能够很快地适应环境，投入工作，很容易找到自我，比招聘新人会节省很多成本（详见本章“留人”是最节省成本的）；同时，有人计算过，这些“归来”的离职员工在投入工作后的第一个季度，其生产率比那些“新人”高出 40% 左右。另据调查显示，“财富 500 强"企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约 1200 万美元的成本。

第三，运用怀惭之术，会使归来的离职员工具有感恩思想，这将极大地激发其工作热情，正如世界最有影响力的设计和建筑公司之一甘斯勒（ Censler ）公司创始人之一阿瑟·甘斯勒所说的 "回头的员工将成为我们最忠心的员工，他们回来后会令人难以置信地投入工作"。我们试想一下：如果你是“归来”的离职员工受到企业如此重视会怎样做呢？

第四，实现企业与个人的“双赢”。一方面，从企业的角度讲，离职员工选择回来，往往是深思熟虑后的决定，有了其他企业工作的经历和体验后，这种比较后的感觉，往往使他们比其他员工更加珍惜现今拥有的工作，对企业文化的理解会更加深刻，对公司会更加忠诚，这样外面再有什么“诱惑”，都很难让他们再动心，从而，工作的稳定性程度提高，最终会成为企业持续发展的核心人力资本。

另一方面，从“归来”的离职员工的角度讲，工作的稳定性程度提高，会促进他们个人职业经验的积累，从而会促进个人职业生涯的发展，在最大限度地实现自我价值的同时，实现企业利益最大化，最终实现二者“双赢”。

第五，离职员工可以从别的企业学到和带来先进的东西，为我所用。

（二）让“好马吃回头草”的有效方法

第一，从思想上理解和尊重离职员工的最初“离开”和最终“归来”的决定。

任何一个人的决定都是与其某一特定时期内的主导思想认识有关，但随着某些情境的变化，思想认识也会发生变化。人们在职业生涯的某个时候会因为各式各样的理由离开企业，如果对去意已定的员工挽留不成，尊重员工离开的选择是非常重要的。

有些企业，与提出辞职的员工反目成仇，认为这些员工背叛了企业，并且上了企业的黑名单，其实这些做法都是不可取的，并且是不聪明的。最重要的是要明白：这些辞职的员工有一天可能会决定回来。

消除对离职员工“归来”的一些偏见同样也是非常重要的。有些企业会认为“好马不吃回头草”，辞职了又回来，肯定是在外面没“混”好。其实不然，大多选择回来，是因为觉得这里更适合自己的发展。甚至于在外面受到了伤害，觉得还是原来的企业温暖，在这里能找到一种“家”的感觉，象眷恋“家”一样依恋我们的企业有什么不好呢？

比如，当初，员工认为，企业所处的发展阶段，不利于其个人职业发展，所以选择了辞职；而当企业越过了这个发展阶段，员工感到自己的价值能在企业得以实现，同时，因为对新公司文化的不适应和对原有企业文化的眷恋，这些离职员工最终选择回来了。

第二，让离职员工“常回家看看”。

（ 1 ）保留好离职员工在公司的档案资料、信息资源和通讯方式。

（ 2 ）与离职员工积极保持联系。要不断保持电话、信件等的密切联系，把公司新的信息、新的经营发展战略等及时告知离职员工，而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录，形成一个离职员工信息库，对发展较好的人伺机挖回来。

（ 3 ）将离职员工视为企业"大家庭"中的一个成员，邀请离职员工有空回来坐坐，"常回家看看"，等待时机成熟，让"好马"回头。

第三，根据离职员工自身具备的特质（知识、技能、经验等）和其职业发展意向，将合适的人安排到合适的岗位上。

[中国本土企业成功做法] 员工，你想回来就回来吧！

某民营电器销售公司对于离职员工一向采取开放、宽容和尊重的态度。员工辞职离开企业了，只要有一天，他给老板打一个电话，说，“想要回来”。老板就会爽快地答应，“那好，你想回来就回来吧”。

在员工流动率非常高的电器销售行业，这种宽容政策确保了企业拥有较稳定的核心人才队伍，正是这支人才队伍，确保了企业的市场份额连续几年一直在同行业占居第一。

　　第 4 节 "留人"六步曲

管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。

——著名管理大师彼得·德鲁克

“企业这棵大树只要树根不动，上面的树梢摇晃两下，对企业的影响不大……”一位企业老板在与我探讨企业员工离职对企业影响这个问题时，很形象地描述。这里，我们不去探讨这个老板的观点是否偏激，但他的言外之意让我们警醒地认识到：企业的核心（关键）人才好比是企业的树根，是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者，是企业持续发展的核心力量，只有留住了核心（关键）人才才会推动企业发展。

[场景]企业老板忽然有一天发现，正在重用的人才竟然从自己眼皮子底下，"静悄悄"地被猎头或竞争对手"挖走"......与此同时，自己公司的客户资源和订单在随之流失……更为悲惨的是——自己的竞争对手因“难得一将”，而在快速发展！

[分析]当企业出现场景中所描述的这样一幕时……企业老板和人力资源总监/经理竟然都在惊呼："什么，他（她）要跳槽，我怎么一无所知呢？"那么，我们是否真的应该要好好地反思和审视一下我们的人力资源管理工作呢？！我们是否曾关注过核心人才的真正需求？

重点关注：企业老板和人力资源总监/经理在想方设法招募核心（关键）人才的同时，还应考虑如何能保住自己现有的核心（关键）人才，以及如何能留住新引进的人才。

那么，如何才能留住核心（关键）人才呢？这是企业人力资源管理面临的一大挑战。

一路上挥挥洒洒，写到这里，真有点曲终人散，快要收笔的感觉。因为选人、用人、育人都做到位的话，其实留人工作也就完成了 3/4 ，更何况，前面把留人的"硬机制"和"软环境"也打造得差不多了。

“管理仅仅就是实践”，在实践中，艺术地、妥善地解决好“留人”问题会起到事半功倍的作用，尤其在企业“硬机制”和“软环境”皆没有打造好，或者在企业目前还没有一定知名度的情况下，采取针对性、灵活性的“留人”方法，作为“救火”的应急措施，往往会收到令人难以置信的效果。

本节主要通过“留人”六步曲探讨留住企业核心（关键）人才的策略和方法。

正向“留人”三步曲要义：根据人所具备的特质性东西，如职业兴趣、价值观等（详见本书第二部分第 2 章“用人”附录），顺着核心（关键）人才的需求（价值）取向，采取正向的激励方法，并且不断地探求和满足核心（关键）人才真正的需求，让企业的优势资源向核心（关键）人才倾斜。

反向“留人”三步曲要义：建立反向（逆向）的压力掌控优秀人才，企业在给予优秀人才相应回报的同时，必须让他们了解到自己的弱点、不足以及与其他优秀人才的差距、待改进的地方，并保持一定的退出和轮换压力，同时进行战略性人才储备，以降低企业对某一核心（关键）人才的依赖性。

[案例] 他悟出了一个管理之“道” ……

刘江是一家网络公司的创业老板，2005年9月初，公司接到了一个大客户的定单，要求2005年10月15日前完成一项设计方案。他象每次一样将这项工作交给了研发设计部经理孙东负责完成。到了9月30日，刘江竟然收到了孙东的辞职信，说自己去创办公司。几年来，孙东一直负责公司的研发设计工作，为公司的快速发展做出了不可磨灭的贡献。他的辞职无疑对公司将是一种损失，并且他手头的工作刚进行一半，而国庆节后就要交方案。

这下，刘江可着急了，又赶上一个国庆节长假，他去哪里找人呢？没办法他只能请求孙东完成这项工作后离职，孙东坚决不同意，后来，刘江就与孙东商量是否通过合作的方式完成这个设计项目。最终达成了协议，设计方案按时完成了。

这件事对刘江触动很大，他不断在反思……前一段时间，他刚给孙东调高两级工资，为什么他还要辞职呢？后来在与孙东聊天时才知道，孙东嫌自己的舞台不够大，他想拥有公司一定的股份，而刘江忽视了孙东的这方面需求。

刘江悟出了一个管理之“道”：企业在不断发展和壮大的过程中，企业老板的眼睛不能仅仅“盯”着市场了，而要回头好好“看”一下自己的员工，尤其是研究和关心一下核心人才真正的需求是什么，这样才能在最大程度上防止人才流失，降低企业损失。

[分析]眼睛一直仅仅“盯”着市场的企业老板到头来还得回到“人本”这个根本性问题上来解决企业经营管理过程中遇到的困难。如果案例中的老板刘江能多关注一下自己的核心人才的思想动向和真正需求，可能就不会象今天这样如此被动和措手不及……

下面，我们共同完成“留人”六步曲，将核心（关键）人才 (以下简称"人才") 的"心"留住……

　　1.正向"留人"三步曲

第一步曲：探求和关注人才的需求点,把握人才思想动态。

人才一旦被招进来，人力资源管理部门的人员就要从多方面、多角度地去了解和探求他们真正的关注点、需求点，通过各种沟通方式与其保持密切的关系，把握其思想动态。这些沟通方式举例如下：

[举例1]人力资源总监/经理与人才进行单独谈话，围绕人才职业生涯发展规划进行沟通，使他 (她) 了解公司发展前景和经营管理动态的同时，让他 (她)看到其个人发展的平台和空间,从而使其对企业及个人的发展有信心；在沟通中，重点要了解到人才在职业生涯发展方面的打算，期望得到的职位，并作详细记录，供以后开展工作用。

[举例2]让人力资源管理人员通过各种方式掌握人才驿动倾向的第一手资料，把工作做到极致，从某种程度上讲，就象"FBI" （美国联邦调查局）情报人员一样，弄清人才的真正需求是什么，了解人才的思想动向，看这些思想动向是源于职业生涯发展上的,还是个人生活方面的，等等；并且，能在第一时间内将信息提供给公司决策层，向公司决策层反映人才的想法和动向，以便公司做出正确决策。

第二步曲：重视人才的需求，并尽心竭力地满足人才的需求。

了解了人才的真实需求，就要从思想上给予重视，同时要落实到行动上，即探究满足人才需求的方法和策略，把人才需求当作他们遇到的问题和困难来解决，使需求不再成为困扰人才的问题，让人才专心致志地工作。具体做法如下:

(一)遵循 20%/80% 原则，将优势资源倾向人才。

将企业有限的资源投入到为企业创造 80% 利润的这 20% 的人才身上。比如，对企业 20% 的人才实施个性化谈判薪酬，以满足其不同层次的物质需求，稳定企业核心人才队伍。

(二)及时给予人才物质奖励和职业发展机会。

相比较而言，物质奖励的及时性比物质奖励的数量更加重要（尽管数量也不可忽视），所以要及时兑现和满足人才的物质需求。

在创造职业发展机会方面，有的时候，明明知道有些人才没有这方面的工作经验或者工作经验尚未积累到可以胜任某个职位，但是为了能激发其工作成就感，企业须不断地为人才提供职业发展机会和平台，即便是冒着可能会付出一些代价的风险，也要在所不惜。比如，从企业内部员工中，去选拔潜质较好的人担任中层管理岗位职务，就是一个很好的人才培养方法。具体详见本书第二部分“育人”第5节3.人才梯队——培训企业领导者。

(三)个性化精神激励。

企业各种激励有其自身的个性化特色，才能激发员工产生心灵的震撼，最终让员工在心存感激和快乐中感受和认同企业文化，提高员工对企业的忠诚度，尤其是实力不够强、人才流失风险非常大的中小企业，更应注重提高员工忠诚度。

为了在瞬息万变的环境中留住人才，许多公司都“八仙过海，各显其能”，在个性化精神激励方面进行了大量的创造性的有益尝试和探索。有的公司积极推广“工作与生活的平衡”计划，采取弹性工作时间，主动关心员工生活；有的公司实施 “员工协助方案”，帮助员工处理不同的矛盾和困难，主动关心员工家庭，解决工作、家庭、情绪和心理方面的问题。

从人力资源的角度考虑，只要尽心竭力地去关心人才，总能会找到产生意想不到效果的方法。比如，对于企业的人才，企业在没有预先知会其本人的情况下，了解其家庭的困难，并派人给予适当的解决，这种带有深厚亲情的激励远比金钱更能触动人心。

[中国本土企业成功做法] 他感动得无语凝咽......

EX民营集团公司非常关心员工的家庭和生活问题，这一做法在提高员工忠诚度方面起到了良好的效果。公司总部派人去帮助料理员工李小彬父亲伤逝就是一个典型的例子。

李小彬刚大学毕业来EX公司不到半年，就因工作业绩突出被公司总部委派到华东分公司担任财务经理助理，参与华东分公司的组建工作。由于组建工作任务重，责任大，李小彬和团队中的其他成员一样，连续半年多加班加点没有正常休息。李小彬父亲卧床有病，他都没有请假回去看一下。

这一回，家中来电说，父亲病逝，他才匆匆忙忙地赶在回家的路上。公司总部在第一时间里得到了消息，公司领导决定派人带着公司的问候及一定数额的抚恤金，连夜开车赶赴他家帮助料理伤逝。由于公司总部离他家较近，公司的人先前李小彬到达，并开始帮助处理一些困难。等李小彬到家时，很多事情都处理得差不多了。

李小彬在失去父亲这种人生最为悲伤的时候，得到公司如此的关怀，他感动得无语凝咽......

（四）“讨价还价”的技巧

劝说人才放弃离职的念头，从某种意义上说，是人力资源总监/经理代表企业在与人才"讨价还价"，因为人才考虑辞职除个别因素外，有相当一部分原因是企业在薪资、职业发展机会等方面没能满足其需求，所以企业要想让人才留下来，就必须在某些方面做出让步。

重点关注：很多企业实践证明，与人才的这种“讨价还价”，必须建立在真诚的基础上，调整薪资无疑很重要，但与个人的职业生涯发展相比还是稍逊一筹。

那么，如何进行“讨价还价”呢？

[举例 1] 人力资源总监与提出辞职申请的刘彬在交谈，"听说你要离开我们这个团队，我们真的感到很震惊，上周，公司领导在商谈培养公司骨干问题时，你已经被列在了最具发展潜力的人才之中，我们正在关注着你的发展和成长，你的特长和业绩，我们都非常了解，并且打算下半年，派你到华东开拓新的市场项目，这是公司领导深思熟虑后的决定，请你考虑一下"。

“你能留下来，我想对于你个人的职业生涯发展无疑是一个质的飞跃，并且有利于你个人职业价值的提升，如果你到一家新公司，不可预测的风险太多了，比如，你能否适应新环境，等等，而你在这里一切都太熟悉了，工作起来会得心应手；同时，公司也是最大的受益者”。

[举例 2] 人力资源经理在与刚来公司两个月的某大学毕业的 MBA 孙刚谈话，"大家都在渐渐地喜欢你，说你的工作很出色，对于你要辞职，我们都感到很突然。你的试用期即将结束，公司正准备要对你进行试用期考核，并且根据考核结果，确定你的职位安排和工资水平”。

孙刚问： "同样是 MBA ，为什么我的工资要比他们低很多？"

“在你来之前，公司聘用的 MBA 确实工资比你高，那是在特定的历史情况下，公司为了引进人才，结合当时的市场薪资情况制定的政策，而到聘你来的时候，我们也参照了市场行情，并且我们做过调查，你的工资水平与你的 MBA 同学相比并不低。并且，公司决定根据你试用期的表现情况及所聘职位重新核定你的工资水平，其实是完全取决于你个人的能力。公司正在进行薪酬改革，新的《薪酬管理制度》中规定薪酬以业绩、能力为导向，以职位定薪。”

“希望你能留下来，目前的问题是暂时的，公司各项制度的完善是需要一个过程的，你要从公司及你个人的长远发展角度来考虑问题，并且，你也知道找到一个适合你发展的机会不容易，希望你能珍惜这次机会”。

第三步曲：满足了此需求，还会产生彼需求，这种探求和满足应循环往复。

人才的一个需求点满足了，会产生另一个需求点，所以人力资源管理者的职责就是要不断地探求人才新的需求点并能及时地给予满足，才会有可能留住人才，最终形成企业的核心人力资本。

温馨提示:很多企业实践证明，不断地发现人才，重视人才，给予人才发展机会和施展才能的舞台，同时让人才看清企业及个人发展的目标,人才就愿意留下来，为企业长期服务。

[本土企业成功做法 1] 销售经理为何不想跳槽了？

2003年，某著名公司处于最艰难的时候，有一位业务经理准备跳槽，并已经在另一家知名公司找到了职位。公司的一位副总经理通过另外的渠道知道了这件事情，因为这位销售经理一直业绩很好，也很有潜力，副总经理非常希望留住他。

当时该公司正在与其最大的客户进行重要的商业谈判，当然，这种谈判的规格是很高的，一般来说，都是高层参与。副总经理在一次参加谈判的时候，就叫上了这位销售经理，让他从开始的整理谈判文件开始，介入整个工作。后来，这位业务经理选择了留下，在公司取得了很好的发展。

这位副总经理采取的策略非常高明，不但留下了企业的重点人才，而且锻炼了业务经理的能力，拓宽了销售经理的人脉，是培养中层管理者具有管理技能、训练他们成为高层管理人员的极好方法。

[本土企业成功做法 2] 一个决定留住了她

S 集团公司人力资源总监在与新聘不到一个月的结构总工程师陈丽聊天中知道，陈丽觉得目前的工作挑战性不大，而另一家集团公司正在向她伸出 "橄榄枝"--聘任她担任建筑设计公司总经理职务。

人力资源总监把这个情况汇报给了公司总裁，并一起商量对策，因为招聘到一个既懂业务又懂管理的国家一级注册结构师是有一定难度的。公司最后决定让陈丽担任集团子公司建筑设计公司总经理职务，并给她一定的股份，让她承包设计公司。

这个决定，一方面，留住了陈丽，另一方面，利用她的人脉关系招聘到了很多设计人员，实现了公司进一步扩大业务的战略目标。

[本土企业成功做法 3] 她欣然地笑了......

来自美丽的海滨城市——大连的李炯带着梦想和才华，来到了首都北京闯荡。刚被一家著名公司聘用不到一年的时间，因其超凡的职业技能超额完成了企业的销售任务，第二年，就被提拔为部门经理，她的工作干劲冲天，可是有些时候，不免还会有一丝愁绪……

公司人力资源部门人员在与李炯的同事聊天中知道，李炯因其户口不是北京的，老有种外地人漂泊的感觉，没有归宿感，并且还带来了很多生活上的不便，比如自己的小孩上学还要多交赞助费,等等。她特别想将自己的户口落入北京……

公司人力资源总监知道了这个事情后，与公司领导商量，考虑到李炯是硕士学历，又是公司的中层骨干，最后决定：按照北京的有关政策，以公司的名义帮助她申请解决北京户口问题。

今天，李炯手中拿着北京的户籍本，欣然地笑了……

　　2.反向“留人”三步曲

从心理学和人性的角度来看，当一个人在加入企业初期时，还没有适应企业，或企业对其具有一定的压力时，他本人的主动离职意愿并不强烈。当他适应了企业，很多工作都理顺了，得到企业的不断满意后，所受到的压力也在逐渐减小，觉得企业和工作对他的挑战性都不大，其个人欲望的快速膨胀与对企业的不满足感成正比，这时候的个人不稳定感最强烈。

重点关注：在中小型民营企业中，人才在进入公司后，随着逐步对业务、顾客资源等的掌握，自身价值随之提高，只要时机成熟，“人才”就会向老板“要价”，提工资、升职位，甚至以辞职相胁，而老板最担心的便是这些工作能胜任的人才流失。这样，人才与老板之间就展开了一场“博弈”，人才的心理线在一步步扩大，而老板的心理线在一步步后退，结果便是由原先的合作转入妥协，再由妥协变为不妥协，平衡状态被最终打破，便出现了员工与企业之间的“无言的结局”。

面对企业员工欲望后面的永恒难题——如何留住人才，我们究竟该何去何从？

温馨提示：很多企业实践证明，对员工的正向激励过大，比如物质激励过多会产生副作用，可能让人不思进取，同时，会滋长个人英雄主义意识，让人才自我“要价”会越来越高，常常留不住人才。采用反向“留人”方法，形成适度的压力，掌控人才，往往会收到一种良好的制衡效果，最终不仅留住了人才，而且还促进了人才自身的发展。

第一步曲:人才评价,形成差距压力。

建立优质人才标准体系，定期对人才进行考核，形成考核报告，报告包括被评价人存在的优点，并重点指出存在的不足及与优质人才标准的差距，让个人非常清楚地了解到其今后向哪个方向改进。将关键人才的考评标准与任务、目标和高管的奖惩制度相结合，使之与企业战略保持一致。

这种考核分为短期（季度或半年）考核和长期（年度）考核，每一次考核都要依据被评价者工作表现的客观事实对其重新进行评价，保持人才库中被评价者的评级动态变化，并与被评价者面谈，反馈评估意见，指出差距，让人才心里明白离要求的标准还有一定的差距，让他们有一定的压力去努力地持续改进；同时，组织人才参加有关“成功需要具备哪些素质？”“如何成为一个成功的职业经理人？”等等方面的培训和管理沙龙探讨，让他们对照自己的意识和行为，找出差距和不足。

第二步曲:建立人才梯队，形成竞争压力。

企业内执行接班人和人才梯队计划，比如，在重要岗位上都设有一两个接班人，减少每个岗位的不可替代性，增加岗位的适度轮换，保持适度的内部竞争。每个人都可能被取代，除非你是有竞争性的，适当降低企业对某个人才的过度依赖性，形成适度的竞争压力，使人才在企业内感到具有一定的挑战性，他（她）只有不断地努力提升自己各方面的才能，才能保持竞争优势，使本职位工作更加高绩效运转，激发职业生涯发展的成就感，同时让人才珍惜现有的工作，让他们知道在市场上找到这样一份工作是不容易的。这样，可以保持企业对人才的优势和主动。

第三步曲:建立利益共同体，提高员工“跳槽”壁垒。

对于企业所认定的可长期发展的优秀人才，建立长期利益分享计划和利益共同体，同时也要包含一定的退出机制。通过这种长期利益与风险共享的机制，提高核心员工的跳槽壁垒，比如核心员工的期股分红计划、补充性的福利计划等，就是很好的机制和办法；而通过一定的退出机制，保持了团队的优胜劣汰。

企业采用何种薪酬管理模式应充分考虑企业所处的发展阶段、企业的发展战略、企业所在的行业和地区以及企业人才选聘情况、绩效考核等基础管理制度的科学化情况，等等；并且企业须根据各种权变因素，动态调整薪酬管理模式。三种基本的薪酬管理模式如下：

A.高激励性模式

· 20% 员工为个性化的谈判薪酬，其他 80% 员工的薪酬在一定的宽带幅度内确定。

·业绩导向，即薪酬增减主要根据员工当期的绩效决定。个人月度绩效薪酬根据个人月度考核结果确定；个人年度绩效薪酬（如奖金）主要根据个人年度绩效考核结果确定。

·奖金、绩效薪酬的比重较大，福利、保险的比重较小，基本薪酬处于中等或中等偏上水平；计件薪酬、提取佣金等薪酬形式。

·优点：激励性强，高弹性，但是员工缺乏安全感。

·适合于人员流动性较大、需要创建品牌以及快速增长型的企业；企业处在初创期或快速成长期。

B.高稳定性模式

·薪酬与个人的绩效关联不大，员工收入相对稳定。

·薪酬的主要部分是基本(固定)薪资，奖金的比重小，福利、保险比例适中；或平均基本薪酬，较高比例的奖金，较高比例的津贴，中等的福利水平。

·优点：员工流动性小，较稳定。员工有较强的安全感，但激励性差，企业的人工成本负担重。

·适合于业务经营稳定性强的企业和事业单位；或企业处在成长期后期至成熟阶段。

C.中度激励性和中度稳定性模式

·基本薪酬、奖金和其他附加工资的比例适中；或较低的基本?