海底捞印象

2011年02月 来源：经济观察报

蒋璐阳 常博逸
见到张勇的那天是 “母亲节”，我们选择在海底捞在北京的第一家店见面。他几乎每个月都要去一次那里。我们问他，可不可以站到窗边的桌子旁和顾客一起拍张照片，他有点不太情愿，但还是同意了。那张桌子的四位顾客，是一对夫妻带着男方父母来庆祝节日。当我们向他们介绍张勇的身份时，老人说这是他们第一次来，但儿子和媳妇总来。离开时，张勇说打扰他们吃饭了，所以这一餐由他来买单。
出生在上世纪70年代的张勇认为自己很幸运，因为这代人的成长受到邓小平改革开放政策的鼓励，是“学习和获取知识的黄金年代”。进入技校的张勇不知疲倦地贪婪阅读，从书中找到了个人要坚守的价值与信念。而“人人生而平等也该平等相待”这一点，激发了他日后对公司员工福利的格外关注。
张勇认为，中国的餐饮市场相对开放，竞争充分，但不同于欧美国家，中国市场过于广泛，以致于大多数餐厅无需在顾客需求上费太多心思也可获利。在他看来，海底捞成功的关键原因在于，能够洞察消费者和员工的种种需求，并以自己的方式去迎合和满足。
海底捞如今拥有超过1万名员工，张勇在其中扮演着类似父亲的角色。他说，大多数员工来自贫困地区，“他们都很年轻，希望通过个人的努力来改变家庭命运，但往往不知道如何融入北京、上海这样的大都市”。张勇鼓励他们和当地人交朋友，甚至还会给他们零用钱。
海底捞的多数店面都是租来的。张勇说，如果当初买下这些店面，利润会更丰厚，但他更希望将资金用于公司发展和员工福利上面。他说，比起拥有更多的固定资产，他无疑对员工的培养和未来发展计划更感兴趣。
目前张勇在海底捞的权威无人能挑战，但他也在试图下放决策权。比如就选址而言，几年前他是唯一的决策者，但如今店面经理也有权对地点提出建议。而员工则可以自我管理，比如通过工作中得到的反馈，来了解怎么做才是对的。
张勇也观察到东西方之间的文化差异，但他认为，无论在哪，顾客需求都是接近的，只要公司善待顾客和员工，都会取得成功。他期待在适当的时候，海底捞可以进军欧洲。尽管他也承认，由于教育和文化背景不同，海底捞目前的管理风格不一定适合欧洲员工，但相信能通过学习来适应欧洲的环境。
他同时认为，中国和西方的管理模式并没有太多不同，核心在于能够在多大程度上借鉴西方的经验。比如，工会力量在西方国家非常强大，但在中国并非如此，如果一个外资公司过分倚赖工会，可能并不合适。
一些投资银行也对海底捞表示了兴趣，并希望带其上市。张勇通常都会拒绝这类投资，“目前对海底捞而言，最首要的是发展出一套运营和物流的标准化流程，以及对员工进行培训。等有一天准备好了，会考虑上市”。

(作者分别为罗兰贝格管理咨询公司亚洲区市场及公共事务部总监、罗兰贝格管理咨询公司亚洲区总裁，文章选自《中国的管理革命》一书，张可译)