航盛电子 站在汽车巨人肩上

当车里美妙的音乐响起，当车载导航不断给出提示时，可能没有多少人会注意到，带来这些愉悦与便捷的产品出处，常常是多数人并不熟悉的航盛电子。

当然，“不熟悉”只是对终端消费者而言，而在汽车厂商那里，航盛电子可谓大名鼎鼎。全球前十大汽车制造商——德国大众、法国雪铁龙、美国福特、日本日产等，航盛拿下了六位，而在国内销售额前20位的车厂中，有18家都和航盛电子有关。它们将航盛的车载视听娱乐系统装在自己的车上，当然也可能是智能导航及多媒体系统，或者车身控制集成系统、智能交通及防盗系统，等等。

“现在不管哪个汽车厂家，只要来到航盛考察，90%我能留住他。”杨洪，深圳市航盛电子股份有限公司总裁面对《中外管理》颇显自豪。

只有熟悉杨洪和航盛电子的人才会知道，18年前，他是怎样让这个曾经濒临倒闭的作坊小厂起死回生的，但那也不过是个开始而已。从一个纯做来料加工的汽车音响企业到如今能为各大品牌汽车做配套的汽车电子集团，航盛的发展路径在中国众多企业中，无疑极具代表性。

它靠的是什么？

借力。或者称为资源整合——似乎并不新奇，但关键是，它做成了。



选最适配的伙伴

走进航盛电子总部的会客厅，杨洪接受日产颁发“全球技术创新奖”的照片赫然在目。这一奖项被称为汽车业的“奥斯卡奖”，而在2006年航盛一举拿下它时，当年日产全球3000多家供应商中只有6家获奖，且航盛是迄今为止惟一的中国企业。

就在这一年年初，历经3年的日产全球供应商体系培训，航盛通过了日产总部对全球供应商的审核，成为其在中国的第一家供应商。

通向世界的门，由此在航盛面前打开。

这是一家极其擅长借力的企业。事实上，早在1998年，航盛第一次进军轿车领域，就是靠借力实现的。当时神龙富康需要高档轿车音响，但要成为神龙的供应商，必须摆出“成功案例”才行，航盛显然没有。而当时的韩国南盛电子曾给韩国现代汽车做过配套，拥有30年的汽车音响设计、制造经验以及先进的生产设备、一流的现场管理经验，但后来因为现代汽车另有供应商而转做后装。杨洪得知这个消息，立刻拿着合作方案找到南盛，尝试将航盛对中国市场的了解与南盛的优势结合。

大功告成。航盛由此挤进了神龙汽车第一次国产化的历程，至今仍是神龙的重要供应商之一。

杨洪，大学老师出身，曾在大学做过团委书记，他打趣说：做团委书记，没权没钱，但还要做好工作，所以，要钱找工会，要做事找党委宣传部，要把活动热闹起来得找学生会。在他的意识里，合作是自然而然的发展方式。更何况，航盛当年实力很弱，要想快速发展，万事都要合作。

人人都懂得合作共赢的道理，可真正实践起来却难遂人愿，实际上中国汽车行业的以市场换技术甚至被证实为彻底的失败之举。而航盛，何以如此顺风顺水？

“第一是靠诚恳的态度，第二是可行性报告。在合作的过程中一定要换位思考，多换几次角色后，你认为既能说服他也能说服自己，这样就能做成。”杨洪说。在利益的处理上，他还借鉴了李嘉诚的理念：如果你拿1块，我拿1块是公平的话，那我让你拿1块1，我拿9毛。这种诚意和“可见”的合作前景，最终打动了韩国南盛及神龙汽车。

正是这次“处女秀”，为航盛后来赢得天津丰田、东南得利卡等轿车品牌的青睐做好了铺垫，日后与东风日产的紧密合作，也是在此基础上的延伸。

当然，不是任何合作都是万能的，杨洪也吃过亏。

2003年，试图进入倒车雷达领域的航盛，欣喜地与来自法国的法雷奥达成合作，双方成立合资公司。在汽车零部件行业，法雷奥集团可谓大佬，绝对领先，为世界上所有的主要汽车厂提供配套。

傍上如此“大款”，杨洪满怀期待。法雷奥出技术，主导产品，航盛主导市场，看上去毫无瑕疵，谈判也相当顺利。但合资公司成立后不但决策缓慢，而且产品价格每每超出中国市场行情。连年亏损成为自然，法雷奥却还要求增资，拿不出钱的航盛被迫减少股份，从50%到25%，再到20%，直到完全撤出了事。但航盛之前已经承诺5年内不得独自再做倒车雷达，等于失掉了5年的时间。

这次不成功的牵手，让杨洪明白了：决定合作成败的根本，在于双方的战略是否吻合。许多跨国公司在初进入中国时选择了和中国企业合作，但目的不是共赢，而是为了暂时利用你并最终消灭你。“他和你合作就是为了拖死你，让你不发展，他再通过全球化进来，还是控制着市场。”杨洪反思说。

遭遇此次挫折后，杨洪的合作共赢思想却并未动摇，因为他深信市场不是零和游戏，绝非有你就没我。但他开始更加注重对合作对象的选择。“选合作伙伴不是选最好的最强的，而是选合适的，要选和自己有共同理念的，这种‘共同’不是说说而已，而是符合逻辑的才行。”而所谓的符合逻辑，即分析二者的互补性，双方对彼此都有价值，且这两个价值相当，才是合适。



“机会成功”升级中

对航盛而言，东风日产就是这样合适的伙伴。

其实，航盛与日产之缘，要追溯到东风日产的前身风神汽车。后者是东风汽车公司和台湾裕隆汽车制造股份有限公司合资建设的大型乘用车企业。

2001年，风神汽车正酝酿推出蓝鸟二代全新车型，要做一款多碟车载CD。但原供应商，一家世界500强企业给配套成本极高，款式设计还不能改。得知这个消息，杨洪赶紧递上了方案，承诺可以重新开模具，且在规定的半年时间内做成。他们的确做成了。也因此，凭借自身的技术创新能力，在日产和东风合资后，航盛立即进入了日产的视野。

对日产而言，航盛并非普通的供货商，而是战略合作伙伴，是其中国战略的试金石。一旦航盛成功，则日产会将此合作模式在中国其他零部件供货商上复制，否则，则可能放弃中国零部件供应商，直接从日本带原供应商进来。而对航盛而言，进入日产全球供货体系，将成为自己浓墨重彩的成功案例。

不过，过程并不容易。主管采购的日产副社长西川广人为此来了航盛三次，反复叮咛：质量达到我们的水平了，成本又有竞争力，那你的市场是无限的。但如果质量达不到要求，你价格再低，对我来说都是垃圾，我还得花钱去处理。“就是说饼画给你了，但能不能吃到看你的水平，你能做到，我就帮助你。”杨洪“翻译”说。

航盛怎会放弃如此良机？事实证明，此次借力，航盛获益匪浅。3年中，日产全球派了质量系统、采购系统等各种专家前来航盛考察指点，如果说，此前的航盛虽不乏闪光之处，但其实心里没底，那么3年后，它已经拥有了相当强的体系竞争力。

以前航盛是小而灵活的，做软件开发只要三五个人加班加点就能搞定，可能出现问题，但也总能很快解决。但日产却说这样不行，“这样是依赖这五个人，如果有两个人走了呢？出了问题找谁？”

航盛由此开始建立系统开发流程。原来一个人做的事情甚至分成了五个人做，每个人做一段，相互有制约和检查，所有开发进程归文档，即使一个人离开了，接替者也能知道做到什么程度了，迅速接手继续做下去。

这样自然增加了航盛的成本，诸此种种也曾让杨洪感觉备受折磨，但是他最终明白，这其实就是汽车文化。

“在日产进来之前，航盛也经过了10年发展，我们也觉得挺成功，但后来再看那时的成功只是一种机会成功，核心竞争力并没有建立。而现在，汽车零部件的关键要素——质量、成本、设计、交付等系统能力我们都提升了。所以才不仅是日产，大众、福特、通用、丰田都把橄榄枝递了过来，因为我们有能力了。”杨洪说。

在汽车行业，技术的突破不在于某一个技术的攻关，更重要的，其实是技术管理。一个产品全球同步开发，常常一年就要出货100万辆车，甚至累计5年要供应1000万辆。做100万台车的质量和做一台车必须是一样的，而一个零部件出问题，往往导致整体覆没，这是无论哪个供应商都无法承担的责任——丰田2010年召回门事件可为证明。“对一个真正有系统竞争力的企业来说，公司就是一台机器，哪个零件坏了换上就能运转，而不是机器因此就瘫在那里。”杨洪说，“你承诺了要承担责任就必须用体制来保证，而不是拍胸脯。所以，不但要看航盛能否建立起汽车电子的文化，甚至还要看我的供应商。只有整个系统都有保证，才能保证质量。”

也因此，航盛还向自己的产业链上游做了延伸。对汽车电子产品来说，电路板是决定产品可靠性的关键，而模具开发的速度和质量直接决定着对汽车厂商的反应速度，杨洪深谙此理。所以，早在几年前，航盛就已通过收购控股的方式，成立了子公司航盛电路、航盛机电。前者主要做电路板，后者从事五金冲压加工、模具设计等。“这样做不光为节省成本，还为快速反应，是汽车行业内在规律的要求。”杨洪说。



“无缝化”竞争

在英语中，“关系”和“功夫”一样，是外来词。但在杨洪看来，有人的地方就有关系，会处理好关系其实是一种和谐，在实力弱小时，航盛正是依靠很好地处理了与合作伙伴的合作关系，通过借力发展，增强了自身实力。但对于与客户的关系该如何把握，航盛其实也曾有过误区。

航盛是不折不扣依靠做市场起家的，对市场可谓顶礼膜拜。他们曾经认为，只要客户说的总是对的，错的也是对的。讲规矩的车厂，只要下了定单，无论此后产品是否有调整，已经开发的模具费用都会承担，如果产品生命周期到了，也会负责消化零部件库存。但并非所有车厂都这样。于是，航盛库存越来越大，尤其是2006年前后，中国汽车市场井喷，但由于竞争白热化，整个行业业绩下滑，增产不增收，航盛也进入低谷。

杨洪开始反思，什么是客户？

反思的结果是，航盛开始有所选择。对自己20名以后的客户慢慢收账，即使对那些规模很大的客户企业，只要觉得对方对质量还不够重视，也缩小供货规模，保持关系等待客户的日后觉醒。

事实证明杨洪是对的。2008年金融危机期间，正是因为此前做了优化客户工作，航盛的销售额不仅没有下降，还增长10%。而今，大量中国自主品牌汽车也开始慢慢重视质量，航盛保持中的那些关系，也再次激活。

早在2007年，杨洪为航盛做新的规划时，就制定了要从机会成功到战略成功的转变。事实上，这对所有中国企业都是个坎。在杨洪看来，所谓战略成功，是基于战略培养自己的核心竞争力，将管理短板补齐，而且要实现无缝连接。“我的竞争不是靠一个部门、一个长板来竞争，而是靠整个系统。”他说，“从产品的设计开发，到供应链，到制造的高端化，包括售后服务。还有质量，不但是内部的实物质量，还有运输质量，到服务质量，全过程的质量。”

历经多年的自身努力以及借力，杨洪认为：如今航盛的短板已经补得差不多了，下一个重点在于“无缝化”。他采取的方法是运用项目管理。

“项目管理是汽车文化的一个特点。一个车型全球可能要生产100万辆，需要各种资源来支持，无缝连接就是以项目管理为核心，建立体系竞争力。把各个部门协同集约管理强化，要的是部门的协同效益。”他说。