为何老板大多认为财务书生气十足

几年前去上海做项目调研，财务总监朱哥曾在外企做过很长时间，对成本核算的细致程度让我也自叹不如。他们公司仓库和车间挤在一层楼，他向我介绍说车间和仓库的布局也是他做的。后来还了解到公司的高新申请、银行信贷、消防都是他去跑的，我对他这种跨界能力表示佩服。

财务这个行当，深不见底，一边上班一边考跟我们专业沾边的试（除了CPA和税务师，还有精算师、资产评估师......），估计到退休的时候，也只有不到10%的人把财务所有的考试都考过。即使我们把这些考试都考过又如何？你说让我们做资本运作，且不说去首次公开募集的股票，就是去收购或者投资其他企业，要做估值就难倒了很多财务同仁。企业决策、资本运作、投资决策成了财务皇冠上的明珠。比如我们某些行业的原材料涉及大宗商品，如何用好期货工具来减少未来价格波动带来的影响甚至锁定成本。比如进出口占比高的企业，如何做好外汇套期保值，减少汇率带来的风险甚至获得稳定的收益。金融工具和专业理财对财务来说似乎总是差点意思。内部审计与上市公司风险控制也似乎成了独立于财务的一个学科。上市公司规范运作、内控鉴证在外部审计机构面前，财务似乎对业务规范方面理解得不够深入。这些事情都做过又能如何？每一块业务都有一些更专业的人，还有很多专家、大咖，他们跟老板谈具体业务的时候，我们成了一知半解的看客。老板对自己公司的财务，最大的感触就是书生气十足，对业务了解不够。
比如做经营分析，我们分析问题，无法从行业层面去深入分析，即使做一些年度预算的达成分析、做同比、环比分析，却无法深入发掘根因。差距在哪里？业务机会在哪里？财务热衷于根据财务报表数据做指标分析，从整体数据上去分析趋势变化，却无法从现有的经营结果去分析到底哪些地方做得不好。我们会根据年度经营预算去分析，从市场区域、客户、产品去分析差距原因么？经营分析应该跟行业的趋势比较、跟行业标杆比较、跟自己过去比较（同比、环比）、跟预算比较。比如当月预算和当年预算累计都达成了，但我们打开业务数据，会发现有些区域超额完成但有些区域达成比较差，有些产品毛利率符合预期但有不少产品毛利率很低甚至亏损。能把这些问题清晰地列示出来，而且和业务部门有充分交流，财务在经营分析会上的报告，如果能用业务语言替代财务术语，能把差距分析出来，还能根据未来几个月的预测列出重点工作是哪些，如何抓住未来几个月的机会，这样的分析才会让老板觉得有价值、对公司的经营有帮助。
比如做成本管理，我们更多停留在产品毛利率、BOM变化情况、采购降价、可控费用分析。但我们很少从项目立项、产品研发、供应链优化、库存管理、精益制造、产品交付、质量成本去综合考虑。企业内部成本挖潜，财务必须有全局观。很少有企业能把一个产品从研发到售后服务全过程把损益核算清楚。针对某客户做的具体产品的供货，除了毛利率这个核心指标，我们应该有大成本的概念，把研发支出、营销费用、存货减值、资金成本及信用减值甚至税费的影响（如出口产品的退税、税金及附加等）都能核算清楚，这样才知道问题出在哪里。比如某客户的毛利率本来不高，还要支付高额的三包索赔费用，公司内部也知道这个产品无法盈利，但却因为三包索赔费用滞后扣款，所以不知道到底亏了多少。
比如做呆滞库存分析，我们是否可以向前延伸去考虑是否需要从研发选用物料时就考虑采购聚量？是否因为供应商供货质量导致不良库存积压？是否因为订单预测不准或产品质量问题导致存货呆滞？把库存明细打开，从存货分类去分析，从客户角度去分析，从物料纳期去分析，不同角度分析我们会发现不同的问题。
说了很多，很多同仁也感同身受。很多人估计又犯嘀咕：我们核算都做不到位，你让我根据什么去做深入分析？过去十年，我一直在思考如何做好精细化核算。2021年出版的《精细化核算：从研发到获利》给了大家解决方案。也许还需要过几年，我才能把今天说的这些（深入业务做好经营分析、为企业经营提质增效）找到更好的解决之道。