面试时，企业大多要求做成本管控？

近段时间去面试，企业都想做管控成本，怎么降本......
谈谈我对成本管控的看法：研发和采购戏分最重，其次是制造、质量、物流、库存、服务。落实到每一个项目、每一个产品。研发立项时，产品BOM成本就需要优化，选择什么方案，选择什么供应商，用什么技术方案实现，要对材料成本和加工成本提前做预估，甚至要去考虑物料的生命周期（有些企业量产的时候发现有些物料已经停产了），采购在研发阶段就要参与物料核价、估价，而且在量产前要定期对BOM成本做检讨，确保量产时BOM成本比报价时低。加工成本要结合预计的产销量，选择成本更低的方案，如果量很大，可能投入更多的自动化设备更有优势，如果量少，尽量减少固定资产投入，甚至考虑部分外包来降低总加工成本。如果量产的时候成本高于报价，产品后续盈利的能力就很难保证了。对单个产品，试产时候成本多少，量产时成本多少，到一定量之后成本多少，这都要建立成本目标，而且要做好目标成本的管理，把工作提前布置下去。而且量产后，采购还需要根据采购量，以及后续其他项目（产品）聚量的结果，向供应商提出降价。也有的是大项目立项时或者订单大幅增加前就和供应商谈降价。
很多企业的质量成本比他们的净利润率还高，比如售后服务、三包索赔、售后人员支持、退换货、改修，可能超过3%，而很多企业的净利润率也只有3%~5%。而质量需要从研发质量、采购质量、制造质量、出货质量做通盘管理，良好的质量管理体系可以把质量成本控制在较低的水平。而实际业务中，设计质量、供应质量、制造质量占比大多为7:2:1。所以在产品中试阶段的质量管控也非常关键，很多企业习惯于“带病出货”，产品量产后才开始解决各种质量问题。如果公司增加前期质量成本投入，但可以降低量产后的质量损失，从而实现总的质量成本维持在低水平，这也是很多国外优秀企业的通常做法。
物流和库存是双刃剑，如果要降低物流费用，自然是选择费用更低的运达方式，前提是库存要提前备好，这样物流部门可以有更加充裕的时间来安排货运。向前延伸则是客户订单预测管理，如果客户订单增加过多，导致需要在生产入库后安排发货，这样增加发货频次，甚至需要用专车、空运等方式来满足交付要求。至于外销从不同港口发货，多种方式组合发货（汽运、铁路运输、海运、短途中转几种方式结合）费用也不同。此外，还有一些自提客户（客户承担物流费），如果因为交付压力不得不自己选择其他物流方式，则物流费用需要公司（卖方）承担。
从存货管理角度考虑，则库存越低越好，可以减少资金占用和存货呆滞风险。但存货管理也需要从整个链条上去分析，保证一定量的安全库存、满足生产计划需求、满足集中发运要求。如果订单预测是准确的，生产适当的提前期对公司物流费用下降有非常大的帮助。存货损失主要来自客户订单变更、取消，所以存货管理向前延伸也涉及了订单和预测的准确性。减少物料种类，增加物料的通用性（研发聚量），建立研发器件优选库和物料生命周期管理，对减少存货损失有极大帮助。
对于制造成本，我们大家熟知的工时成本控制，制造费用可控费用管控，以及设备综合利用率等方式在这里不再赘述，这些是大家都看得见的成本。但成本管控还有更多值得我们去探讨的内容。比如前面说的物料供应导致拆单生产，加工创造的附加值都浪费在换线换型上了，整个产品的利润都被空运费吃光了，因为研发质量、供应质量导致了大量的改修成本。
向精益生产要效益，这是很多企业都已经在努力学习和实践的。现场已经把每个工序都做到了极致，但我们首先要把眼光放到整个物流的链条上，减少因为排产计划、质量问题带来的浪费。然后还要考虑如何提高员工的智慧，如果员工上一天班做100个产品可以拿到150元，如何让员工做120个产品拿到160元？内部的收益共享离不开核算。管控不要停留在表面，而是从如何提高公司整体盈利水平去考虑。