关于备料，来一场臆想

博士ESP导致很多车厂把装车计划减了再减，芯片短缺导致了很多汽车零部件供应商营收远低于预期。——供给端的问题从短期问题变成了长期的瓶颈，不要再听信别人说几个月后会缓解和降价之类的话了。

更要命的是，股市拉稀，很多人攒的买车钱，从轿车变成了摩托车、摩托车变成了单车。——赚的少了已经很蓝瘦，积蓄还随着股市亏到香菇，别说买车买房，连烟都想要戒了算哒。

人家说，新能源车今年要超过500万台，按照新能源车芯片是传统燃油车的5到10倍，意味着要抢占2500万台到5000万台燃油车的芯片用量。加上燃油车本身还有1500万辆的芯片需求，也就是说芯片用量要整体翻倍了。——家家都屯鸡蛋，母鸡也忙不过来，加上那些坏东西炒货，很多炒到100倍以上，挤压了中间商和车厂的利润，不管“白猫”“黑猫”，不赚钱就只能卖“好猫”。
上游的产能增加了么？翻番了么？既然产能肯定不会那么快翻番。那抢芯就成了一场战[backcolor=rgba(9, 187, 7, 0.31)]役。如果能和芯片厂都能达成战略合作，敞开了给我供应，那我不就实现了从芯片供应[backcolor=rgba(9, 187, 7, 0.31)]量上的“战略卡位”了么？——光从纵深去谈战略谈增长谈目标不行，还得横向展开去关注资源，或许以前是你有什么平台、什么技术能力和服务决定你能做哪些客户的业务，可现在如果说我手里规划了未来2年的关键物料资源，那就想做谁的生意都成为可能（前提当然是自己能做出来）。有产品交付能力，远比质量、服务牛气的多。

大家还没反应过来，并不清楚未来几年竞争成败的KEY在哪里，供不上就跟客户讲，反正客户其他供应商也有缺芯少料的情况。但如果我们总是那个木桶的最短的板，那客户开B点甚至C点就很合情合理了。谁让自己不给力呢。如果我们不是客户最短的板，还成了长板，那自然就会从其他客户那获得更多的机会。把B点做成A点，成为新的B点甚至A点，这业绩不增长都难。——胡思乱想还是奇思妙想，总是要在特别清醒或者醉意朦胧的时候才会有，昨晚睡办公室里，跟蚊子打了一个晚上的仗，最后占成平手：它们没吃饱，我也没睡好。
醒来后，又要认真思考备料带来的风险了。100个长纳期物料，如果按照全年预测备了其中95个。但其它5个物料全年都在挤羊粪蛋一样，那有风险的就成了那95个了。——如果梳理下，我们按平台产品去规划，按产品功能去备料，而大部分物料之间还有一定的通用性（产品研发立项的时候就要规划好），这样物料呆滞的风险就可以大幅降低了，会是这样么？