后疫情时代，难关怎么渡？

网上有个段子：

电商有多难！

物流封了，客户没封；

物流解封了，客户封了；

物流和客户都解封了，驾驶员封了；

驾驶员解封了，物流又封了；

发货地没封，收货地封了；

收货地解封了，发货地封了；

最后大家都疯了！

只是买了一批鸡蛋，送到的时候已经变成小鸡！

可现实情况，制造企业更难：

客户凑不齐料，我们做了也送不出去；

东莞封、深圳封、上海封，原材料追不到、凑不齐；

香港上料，转海运在中山港封了，走DHL在香港封完还送北京兜一圈；

产线天天发停线警告，港车上料通关38小时，进口料件运费翻倍；

生产计划以前按周做，现在连明天的计划都做不准，来了什么料做什么产品；

看朋友圈：

一个在上海老同学发朋友圈这么写：我真是服我自己把我卧室到客厅的走廊当跑道，整整跑了一个多小时跑了8000多步，运动让我分泌多巴胺和内啡肽摆脱郁闷。

以前给我们做SAP实施的顾问朋友圈这么写：看着手机里的一圈抢菜APP，微信团购群，再看3月份一系列辟谣帖，呵呵，能举报被网络诈骗了嘛？附上了CLS3月22日的电报：....封城传言不属实......希望广大市民不信谣、不传谣，也不要抢购囤积食物等生活用品。

一位企业家朋友说：疫情把机票都搞得这么贵，都不敢多飞了。附图是“花果山——宝安T3”的机票报价，从1640~2268元不等。

希望这是最难最苦的日子，以后会越来越好。

但对企业来说，困难还远未过去。汽车行业缺芯少电、油价连涨，原材料价格不断上升，中间商炒货，整个链条上没有谁的日子好过。

企业如何渡过难关？我有一些自己的思考：

一、勒紧裤腰带

企业有很多费用是有节约空间的，出差能两个人搞定的不要去三四个、能电话会议解决的不要飞来飞去（有同事3月上旬去上海出差，回来后居家隔离14天到了30号才回来上班），能省的省，能免的免，事不少做，钱可少花；

二、把好钢用刀刃上

特殊时期，关键原材料短缺，把资源向赚钱的项目倾斜，放弃亏损和低毛利的产品，即使收入下降也能保证利润——很多企业已经这么做了。

研发也要考虑调整策略，以保供的名义，客户提出了很多要求，比如一款产品要有两种甚至四种方案，但现实的情况是，任意一种方案都无法满足供应，与其全面开花，不如集中精力做好一种方案快速交付——这才是最有效的保供。

三、上下齐心同欲

艰难时期，人怕失业，招聘求职都不活跃。凡与保供有关的，大家都会比平时忙，要不要加人？哪怕是短期出现超负荷，我的建议是暂缓。危机来临，我们共同面对“活下去”的问题，少招人多干活，确保企业的现金流正常，把项目、产品的盈利水平尽可能提到最佳的水平（包括价值流工程、精益生产、采购降价、效率提升）。

四、做好库存管理

特殊时期，客户的预测准确率下降严重，有些客户可能实际需求打五折甚至取消新品推出，最好的估计也只有百分之七八十。对我们制造企业来说，长纳期物料的管控就非常关键了，芯片纳期52周到68周，假如最近3个月的预测不可取消，如果不定期更新需求给供应商，就可能导致到期不得不纳入大量的物料，而短期内又用不完。其次是定制件的管理，如果按照客户订单不打折释放，定制件就会屯在仓库和供应商处，不加以管控，很容易出现在库和在途呆滞，像滚雪球一样越滚越大，最后必然吞噬利润。

五、提高制造敏捷性

如果一周的订单排产都做不出来了，那我们能不能保证三天甚至一天的生产计划？采购和物控部门是否紧盯着生产计划，保证物料当天齐套？工作量是大一些，但对生产效率提升还是有非常大的贡献的。制造的敏捷性，意味着有什么料安排生产什么产品，意味着订单会拆成多个工单生产，那换线换型是否可以做到更快速？现实的训练是最有效的，也为以后的敏捷型生产提供了宝贵的经验。