陈基华：谁说中国没有真正的CFO

CFO作为现代企业中最重要、最具价值的顶尖管理职位之一，他们掌握着企业神经系统(财务信息)和血液系统(现金资源)，参与企业战略的制定和执行，是公司的战略决策者和价值管理者。

　　　　陈基华，一个将角色演绎活了的“2004中国CFO年度人物”……

陈基华：谁说中国没有真正的CFO

　　听陈基华说话很过瘾。无论是形象还是言谈，跟文质彬彬、纤细敏感的财务总监都不搭界。他很喜欢用简明的语句来表达他的观点或所作所为，甚至加上一些强烈的手势。

　　由此可以断定，他是一个能言、善辩、健谈之人。也正是这个“本事”，使得他的财务管理理念得以成功实践。

　　陈基华的个人爱好就是喜欢说，如果他认为自己的观点是正确的，就会去找董事长，这样至少领导知道他在想什么，他要做什么，而不是要董事长去“猜”他。这样的相互磨合，久而久之，他有不同意见的时候，领导会考虑陈基华为什么会反对。更让陈基华干劲十足的是一次领导的批示：如果每个部门，每个领导都像基华同志这样考虑问题，工作何谈做不成？字里行间，可以看出董事长对其财务工作的欣赏。陈基华的心得是，“良好的沟通可以消除领导或同事对你的偏见，或者说是错误的认识，沟通好了，对管理工作也是一大促进，更是管理层之间默契配合的重要手段”。他毫不掩饰地说，“我喜欢沟通，我的大前提就是没有什么私心，坦荡”。

　　陈基华说自己是幸运的。因为“在这样一个伟大的时代，才可能有辉煌的事业；只有辉煌的事业，才会有一个广阔的舞台；有了广阔的舞台，演员才有可能演好自己的角色”。

　　陈基华感谢这个时代，也感谢支持他、鼓励他，给他广阔舞台的中国铝业：他第一次坐在主席台上时，台下一片哗然，这是谁？一个毛头小子，他行不行？那时陈基华33岁。

　　那就请读者朋友欣赏一下陈基华是怎样用一颗无私的心作一个真正的中国CFO吧。

把拳头握紧

　　2001年整合前的中铝是个“分散的”集体。诸侯割据、相互竞争，内耗相当严重。中铝的目标是海外上市，可这样一种现状，莫说上市，能否在国内外市场竞争中生存下去都要打个问号。陈基华心里清楚，每个手指都有自己的功能，但是只有握成拳头，发出的力才最大。要想把这拳头握紧，就要收财权，建立财务的集中管理体制。

　　首先是实行垂直的管理架构。财务人员统一管理、统一考核，分公司的财务经理由CFO派出，他们直接向总部负责。与此同时，着力推行全面预算管理，制定统一的会计政策与核算办法，实施资金统一管理和调度、收支两条线，并建立起统一的资本性支出财务管理体系。

　　通过改革，中铝形成了以总部为核心的宝塔式财务集中管理架构，CFO负责总部财务部，下设会计核算处、预算分析处、综合管理处、资金管理处及投资财务处，五个处室联合管理下属运营单位的分公司财务部。

　　精雕细琢后，财务的触角就伸向了中铝的各个领域。由此，中铝上演了一幕借力打力的精彩剧目，企业整体管理水平迈上了新台阶。

　　贵州分公司以前叫贵州铝厂，有25000名职工，40亿的资产，每年有30多亿的销售额。它自己本身就是一个很大的体系，有完整的、独立的决策系统，从财务、投资到研发、营销，无所不能。2001年重组以后，贵州铝厂成了中铝的一个分公司，没有了法人地位，只是一个单纯的生产成本管理中心。

　　“就是按照总公司统一部署的生产计划，按照核定的成本标准，进行生产。生产完工的产品离开这个生产系统，交给总部，它的指挥权到此结束。”陈基华解释说，至于产品卖给谁，由谁来卖，卖多少价钱，资金回笼，都与这个生产系统无关。至于生产所发生的费用，总部在预算时就下拨给它。生产系统在完成产量的同时，要想方设法降低成本。“去年5块钱生产一个杯子，今年能不能4块钱拿下，做到了，就奖励，任务就算完成。”

　　“这就是职能定位，做职能之内的事情。”陈基华认为，“很多大企业做着做着就出问题了，原因就是下属单位把所有的职能都承担了。中铝的发展模式就是把职能分开，哪些属于生产系统，哪些属于营销系统，哪些属于财务系统，哪些属于投资系统，各尽其职。”

　　营销系统的任务就是要把今年生产出来的产品全部、及时、以最好的价格卖掉，而且要确保货款及时回笼。

　　投资系统是总公司的决策系统。其职能就是按照公司既定的发展战略，对既定的投资方案和概算进行投资，确保这些投资在既定的时间和概算里完成。“以前，集团公司集权太弱，权利都在下面公司，很分散。现在我们根据总公司大的发展战略，决定是否进行大规模投资，而且是集中公司所有的资源进行投资。一旦决定在哪投资，那么下面的分公司就是一个执行部门，要投1个亿还是100个亿都是总公司的事，分公司只要执行这个项目就行了。”像这样投资管理与生产运行管理分离开来的模式，从财务上自然就把投资资本与运营资本分离开来，分别在两个系统运行。

　　“过去，每个分公司都有研发部门，谁都在搞研究，而且研究的都一样，相互之间还保密，资源严重浪费。现在，中铝只有一个研发部门，而且所有技术在公司内部共享。”

　　这四个系统构成中铝主要的运营系统，财务在干什么？陈基华答道，财务是基础，它围绕前四个系统提供全方位的服务，换句话说，这四个系统是建立在财务系统上的，这四个系统的职能也是通过财务手段才得以实现的。“比如销售，如果不按照既定的价格销售，财务就不让发货，谁发货谁负责；投资也是一样，你所投资的项目不在既定范围内，财务也不会拨钱的。这也完全得益于全面预算的实施。”

　　现在，没有哪个分公司的经理再质问陈基华：我卖的产品我的钱，你凭什么拿走？“公司最大的变化不是分公司的老总变‘好’了，想‘通’了，而是公司真正地把他们各自的职能说清楚了——在什么位置上做什么事情，什么是你的成绩，什么是你的失败，公司说得很清楚，为什么还要考虑你不该考虑的事情呢？”

　　就像贵州分公司一样，山东铝业、山西铝业、中州（河南）铝业等等原来分布在全国各地的“诸侯”都成了中铝的分公司。陈基华说，“从诸侯割据到联合王国”。这句话很形象地勾勒出了中铝所走过的历程。而这个雷霆万钧的变化，仅仅历时8个月。

　　8个月财务体制改革的风雨雷电，陈基华概括为三件事：建立财务垂直系统；进行全面预算管理；实行科学严格的绩效评价管理系统。“三件事做好了，就说明公司的财务管理处于一个较高的水平。一个企业有了较高的财务管理水平，再怎么也差不到哪去。”陈基华很自信地说，“反过来，如果财务管理混乱，没有明确的管理方案，这个企业说得再怎么好我也不相信。即便好，也是昙花一现，早晚会出问题。”

　　陈基华说的这三件事，实际上就把公司的管理职能改变了。他通过财务的办法重新制定了每个人的做事框框，每个分公司老总都清楚自己该干什么，每个人都看到自己的路——这才是真正的市场化。

　　“先把财务的功能捋清楚了，剩下的事就好办了。财务是排头兵，财务体制改革是难关，必须攻克。”原来，各厂自己定价，自己卖货，自己收钱，自己赊账。财务系统建立起来以后，营销系统收回的钱不准动，财务通过银行直接划过来。“我们公司的运转很有效率。我坐在办公室里，可以看到公司所有的信息。”

　　“大企业的运作，必须是联合王国。诸侯割据，在某个阶段，有利于局部利益，但这是小利，损害的是大利益。它经不起大风大浪的冲击，一旦市场变化，就完蛋。”陈基华说，中铝看到过曾经优秀的企业就是被诸侯割据模式搞垮的，吸取了这个教训，中国铝业成为了真正的公司——它不再是行政管理的模式，而是管理的决策中心。

让血液流通

　　陈基华是装着满脑子的理念空降到中国铝业的。而他的理念也没有离开“集中”与“统一”四个字。这不是什么新的话题，也不是什么新的思想，而是陈基华实实在在做的事情。陈基华所说的“知易行难”，就是在一年之内让集团上上下下所有人都要知道并接受这个理念，他几乎是在斗争中熬过来的。最后，他赢了，他把这个事情“做成了”。

　　“做成了”的表现就是，陈基华坐在办公室里，可以看到公司所有的信息，包括生产经营中心的生产进度、营销中心的销售收入、投资中心的投资项目等等；甚至他还可以清晰地看到企业的血液——现金流是如何进进出出的。“我可以把贵州分公司的钱用卡一划，钱就跑到北京了，贵州公司根本不知道，也不需要知道。”陈基华颇为得意地说：“过去，他们很不乐意，非常关心这个钱用来干什么。我就对分公司的经理说，这钱既不姓某某，也不姓陈，它姓中铝。我作为中铝的CFO，代表公司管理这个钱。至于这个钱干什么，不是你所关心的问题。你的任务就是生产多少产品，降低多少成本……”

　　“如果财务管理改革不进行，很难想象其他的改革能进行下去。”陈基华在了解了中铝以前的管理模式后，深感自己责任重大——一定要按照上市公司的国际标准来改造中铝的财务管理体制。然而，分公司自己说了算的体制根深蒂固，要把旧体制连根拔掉，从一开始他就闻到了“火药味”。在一次大会上，陈基华宣布“现金由公司统一管理，分公司不再有融资权”，话音未落，只听有人质问到：我拿到的贷款利率能下调5个百分点，你行吗？几百双眼睛都聚焦在陈基华的身上，“我要是拿的贷款利率比你高，这个位置你来坐！”当然，这个位置还是由陈基华坐了下来，因为他很自信：他代表的是中铝集团跟建设银行总行谈，拿的利率怎么会比分公司拿的高呢？

　　冲突，是面对面的，用“激烈”来形容也不为过。然而结果是好的，“大家都理解了，也接受了，我们都成了好朋友。我们真正追求的是绝大多数人的利益，少数人的局部利益是永远得不到满足的。改革就是利益调整，但是要看怎么调。公司利益和老百姓的利益是完全一致的，老百姓在这工作，生生死死都是为公司，如果不把公司整好，让老百姓感到安定，那就是管理层失职。”

无畏的有为者

　　陈基华说，他的管理思想是在实践中逐步形成的。而在中铝做CFO，是最酣畅，最刺激的。

　　1994年，陈基华拿到中央财经大学硕士学位后到了一家证券公司，做的第一个项目就是华能在美国上市，所以他熟知资本市场的游戏规则。27岁时，他做了红牛饮料的财务总监。“那时是真刀实枪地干，对我的影响很大，在红牛我学会了职能分配管理。”后来陈基华又到一个沙特阿拉伯公司做中国区的财务总监，这是一家非常规范的外资公司，他又感受到了全面预算对于公司管理是何等重要。“98年IT热，有人劝我应该做一家上市公司。正好吉通要到纳斯达克上市，他们要找一个既懂财务管理又熟知资本市场的人，我在吉通就运用了在前两个公司学会的技巧。”

　　2001年，中铝计划重组上市，当时的CEO郭声琨通过猎头公司找到陈基华。陈基华也曾犹豫：我连铝是什么样子都不知道。“以前你没碰过电信，做得不也挺好？我要你来做两件事，一是中铝在海外市场成功上市，另一个就是完成公司内部整合。”在中铝做CFO虽说是第一次，但陈基华已不是第一次当老总，所以他充分知道，这个角色应当怎么干，也充分认识到改革过程中可能会出现什么问题。“我很欣赏一句话：有本事到国企来干。”

　　无畏才有为，也正因如此，在财务改革的推动下，整个公司的体制也理顺了。有人说，中铝的财务是从幕后走到了前台，陈基华并不完全赞同，他认为，财务还是在幕后，只不过是真正地执行了公司的战略，代表公司去跟每一个运营单位打交道。以前各分公司直接跟领导打交道，现在是财务“看着”每个环节，因为全年的任务、成本、控制指标、分解指标都在财务这里，所有的运营都离不开钱。

　　陈基华说自己出身平凡，能做到这一步，他很珍惜，他没有理由不为自己的事业往前冲。

　　采访即将结束，陈基华还是回到了“沟通”的老话题：“会计是严谨的，因为他有职业的思维习惯。但是管理就不能这样了，管理的核心不是严谨，是创造力。真正的管理者要有思想，财务管理更需要这样。有人说中国没有真正的CFO，对比国外的CFO思想，他们所发挥的作用，我们只有从自己做起。总是说技不如人，那么你自己做得怎样？了不了解市场？是否做到了让CEO认同，或者说你自认为是对的为什么却执行不了？知易行难，没有哪个CEO愿意把自己的事业搞跨，既然是这样，他为什么不听你的正确意见呢？至少说明沟通能力有问题。而沟通本身是现代管理最重要的环节……”