如何把利润做扎实

很多老板在这方面经验丰富，特别是公司特别小的时候，他们清楚每一个产品的售价，清楚地知道每一个材料的成本，知道养了多少工人，要发生多少费用，平摊到每一个产品的“加工成本”是多少钱。然后是研发、管理、销售费用大概每个月多少钱。他们心里对毛利率、税前利润率清楚得很。财务账没算完，他们知道了收入就知道这个月赚了多少钱。

这个时候做企业，就跟小孩子一样，吃饱了就睡，睡饱了就继续嗨皮，因为什么都在掌握中，没有什么是不确定的，所以，做老板很轻松。
企业大了，职能部门多了。库存多了，物料种类也多了，客户多了，产品线也多了，老板慢慢就搞不清到底一个月能赚多少钱了。业务和财务也不清楚，一个月的收入都确定了，硬是估不准这个月到底有多少利润，而财务算出来的结果呢，财务也心里犯嘀咕，业务也对核算结果狐疑......老板觉得确实影响因素太多，估不准也是正常的，纠结了很多年之后坦然接受了事实。
为什么收入出来了利润都估不准？1、比如家里有几个亿的库存，最近几个月人民币贬值6%，到底当月用了多少以前的物料？人民币贬值对当月成本影响多少？外销形成的应收账款调汇产生的收益是否可以抵消外购应付这块的损失？——如果每个月的外销和外购是基本持平（比如都是1000万美刀）的，那影响损益的是应收和应付的差额（比如应收有4个月，应付只有一个月）。
2、不知道当月有多少额外的收入和费用。特别是为新项目发生的研发费用，一次性支付并计入当月费用的工模夹具等。冷不丁来个几十万上百万的培训费，或者突然来一笔几十万一年买一回的劳保用品，或者来一单大额的客户索赔，或者因供应紧张来一单高价调货，又或者加急出货连续N天发空运。
3、产品结构变幻莫测。利润好的产品销售少了利润差的产品销售增加，导致整体毛利率大幅下降；以前利润中坚的产品出现了急剧减量甚至停产，不只是收入减少，雪上加霜的是带来了大量的库存呆滞和在途订单损失。
4、降本增效不及预期。说好了的VAVE可以贡献多少利润，可实际操作中，老物料要备库存以防止客户端出现延误。万事俱备的时候却要为消化库存推迟切换。说来轻巧的方案，在公司内部推行的过程中，不同部门发现了不同的问题，来回沟通，往往进度远不及预期。
5、其他一万种情形，就如家家都有厚厚的难念的经。
把利润做扎实，到底应该怎么做？
1、把业务分拆开。一个产品线一个“总裁”。让这些“小老板”去管理他们自己的业务。如果一个产品线足够大，那继续分拆，由分区的“总监”对区域里的客户做管控。让这些“小小老板”去掌握产品在每个客户的售价、成本、费用。给他们定收入指标和利润指标，层层考核。
2、对任何变化都要“算账”。找内部算账，找客户算账，把该降低/减少的迅速地采取措施，把该传递/转移的快速去传导和协商。这个才是工作的价值所在。比如大宗商品涨价了，IC涨价了，外购物料用于内销因为人民币贬值成本升高了，这些账算清楚了么？如果大宗商品价格下来了，应该主动找供应链的人去谈价格下调；比如外购料占比35%，人民币汇率贬值了6%，那成本上升了2.1%，向客户提出涨价2%完全是合理的。
3、弄清楚客户需求。很多企业在产品要交付的时候，才发现图纸和客户要求都没搞清楚。就像有幅漫画：接了个工程，建了个烟囱。结果完工验收的时候发现图纸拿反了——原来是要打一口井。弄清楚客户需求，才能避免“过设计”，为了达成目标成本，必然会对每一个器件的成本做好预测并有确定的途径保证实现交付。而对客户要求的设计变更，甚至制造过程中增加的检测，都要向客户提出费用补偿或价格调整。俗话说“人情送匹马、买卖争毫厘”，提出来即使不要求补偿，也是给我们后续的合作“攒人品”。
4、算产品生命周期的账。这里暂且不提一单业务是否有战略意义，是否是“敲门砖”式的操作。我们在当期发现亏损的时候，往往对为以后花的钱（比如研发投入）很生气。其实一个产品能不能赚钱，要从整个生命周期去分析。如果一个产品只卖一台，那这个账很好算，所有的费用都是成本。如果卖1年或者几年，我们就要认真去考虑生命周期的收入、毛利，看看到底要花多少研发费，销售费用方面主要是直接相关的比如运杂费、售后服务费用、业务员工资及提成。而管理费用、财务费用分摊，这只是财务上的算法，到了一定规模，管理费用一般不会随业务线性增长，而财务费用则可以通过单个项目资金占用匡算出来。
5、算看不到的账。财务核算结果，往往很难直观体现的那些账，往往才是企业经营好坏的决定因素。比如接了客户100个产品，每个产品年采购量1万个，跟接了客户10个产品每个产品年采购量10万个。虽然量大的产品价格低一些。但很多行业涉及调试设备、换模具，转线的成本没有人认真去算过。可能做100个产品每个1万个，一年下来是亏损的。而价格低的10个产品不仅使用的设备更少，因为效率高，反而获得了较稳定的利润。或许就是“薄利多销”、“货卖堆山”的道理吧。其他还有很多看不到的账，比如应收款账期的资金成本、库存占用资金的成本、供应商在途订单呆滞损失、产线效率损失等等。这些需要在平时的工作中做好管控，要把这些账算在业务开始之前。
6、管理好预期。比如预计这个项目花300万用6个月开发完成。那什么时候交付这个时间要非常关注。产品生命周期往往有限，一定要清楚“时不我待”，必须有紧迫感。因为推迟一个月交付，可能当年损失的是项目生命周期月最大销量一个月的收入（比如9月开始交付，9月1000台，10月3000台，11~第二年8月1万台，第二年9月1000台项目结束，如果10月份才开始交付，损失的是10000台）。对交付，宁愿提前做工作，也不要延后，越接近交付越要多与客户沟通协商。预期——预算——实绩，优秀的企业往往实绩好于预算，因为他们抢了别人的份额。
把利润做扎实，就是把事情做简单，从源头抓，从过程抓，从整体抓。事事有人管，账账有人算，做老板就没那么辛苦了。