如何把成本做到可控

​产品成本竞争力是企业核心竞争力之一，其重要性对企业来说不言而喻。因为核算的原因，导致产品成本波动甚至失真是企业普遍存在的问题。以至于有很多企业并不用财务核算的成本作为决策依据，今天我们也暂且不提成本核算的问题。只从企业经营决策的角度来分享如何把产品成本做到可控。

老规矩，首先从大成本的范畴（完全成本，包括研发、销售、资金占用等）把企业成本失控的现象做一些枚举：
1、竞标和运营两张皮。竞标的时候，产品经理根据产品方案和使用的物料，做了一个成本的估算，数据虽然来自各部门，但可实现性需要打一个大大的问号。比如开发费500万，模具费50万，试产样机30万，BOM成本800，产品标准工时1小时制造成本120元。项目实际发生的费用是否超支并没有闭环管理，出现“脚踩西瓜皮、滑到哪算哪”。2、制造成本达不到目标。竞标时，ST往往只是由研发人员从拆解工序的实际时间相加，没有考虑瓶颈工位，也没有考虑工序之间的延误。实际工时可能比ST高一倍甚至更多也是常有的事情。而且随着产品开发，客户需求发生了变更，制造工艺、测试甚至质量要求提高，导致需要投入更多设备和人员保证产品的质量；此外，因为设备的原因，导致实际量产时的UPH低于预计，不仅导致人工成本上升，单台产品分摊的固定费用（折旧、装修摊销、电费、厂房租金）大幅增加。3、交付成本上升。主要体现在物料满足不了客户交付，人等料、料等设备，生产出来后需要加急出货，从而采用空运、专车等更高成本的运输方式。风险物料无法及时到位，不得不拆单生产、分批出货，从而导致产线换型成本增加和运输成本上升。
4、质量成本失控。有很多客户对不良品的索赔按照产品单价的2~3倍。出现质量问题的时候，增加大量的沟通成本、返修成本、客户索赔。甚至出现因为质量问题导致订单量减少、库存呆滞、在途采购订单损失。5、资金成本大幅增加。有些客户谈好的结算条件，结果电汇改成了承兑。从原材料备料、成品生产、寄售仓滞留、结算延后（客户结算周期从上月24到本月23），资金回笼的时间往往长达10个月（1个月备料及生产+3个月结算账期+6个月承兑）。
如何让成本可控？凡辗转腾挪者，必先得其空间。无裕余者，如作茧自缚，难有用武之地。
1、目标成本管理竞标时的目标成本，一定要经过内部专门委员会评估，对一些关键器件的价格，到底采用什么方式达到、哪个部门负责、具体措施是什么？这一系列的措施是产品目标成本达成的保障。比如结构件，我们选择哪个供应商，需要对现有的采购量采购额进行分析，根据结构件的成本构成逐项展开分析，测算出目标成本。在几家优选的供应商里推动竞标，并结合议价确保目标成本的达成，而且在预期的采购量采购额下，要设定年度降价的目标。如果供应商的能力尚无法满足交付要求，问题主要是哪些，如何帮助他们一起解决这些问题，确保产品的良率，从而保证交付有保障。如果量足够大，可以采用两家供货来推动降价。
开发阶段，要定期刷新当期的成本，根据原材料、汇率变动，如果跨年需还要考虑人工成本变动等因素，评估最新的成本是多少。如果超出目标成本一定幅度（比如2%），则需要向客户报备。同时，开发过程中找到新的降本机会点，要尽早导入，确保量产前能够达到最优成本。
制造环节，在中试阶段就要解决量产可能出现的瓶颈，尽早做工序优化、重排、简化、取消，确保产品制造工时低于设计时的标准工时。同时，关键岗位的人员储备、培训也很重要，确保量产时设备的OEE达到预期，用人不要超过产品设计的人数。


2、拉通订单到物流的管理
客户订单有优劣之分，优质客户也有风险订单。所以按客户分级远不如客户+产品做分级管理有效。对稳定的订单，备料和生产策略可以适当放宽，确保客户订单在一定幅度内波动能保证交付也不会有库存呆滞风险（比如按1.5个月的需求备料），而对风险订单（量小、销量不稳定、新产品上市）要和客户确认订单的准确性，如果订单大幅增加需要提前备料的，要客户提供物料消化的承诺函甚至采用部分定金的模式。从源头管控订单的可靠性。
物流方面，要做好库存的全流程管控，比如在库材料、在制品、库存成品、寄售仓库存、客户线边仓库存做全流程管理，根据客户的周生产计划，推动公司内部的生产计划排产，进而生成采购需求计划。研发对物料的选型，尽量选用优选库器件，减少专用物料和风险物料的选用。一方面对保交付有很大帮助，另一方面大大减少库存呆滞风险。

3、质量成本前移国内很多公司，产品小批量试产后，还有很多问题没有完全解决。大多集中在软件、零件、整体（与其他友商共同组成某个最终产品）效果方面。往往要通过几个月的时间来排除这些问题。导致的结果是量产推迟，质量成本上升、生命周期订单总量减少、市场份额缩水等。质量成本前移，首先要在设计环节做好质量问题排查，可以根据以往同类产品、竞品质量问题、客户端各类信息反馈，提前做好潜在质量问题清单（公司一般都有问题库），并对新产品的关键器件、关键功能做好可靠性测试方案，遇到问题一定要找到根因，对关键零部件特别是新设计的结构件要提前做好良率管控，避免“带病”量产。其次要与供应商、客户协同，设定好检测方法、检测工具，保证供应商-工厂-客户拉通，检测标准、参数明确，往往对减少后期质量“纠纷”有非常大帮助。客户端及终端用户反馈的质量问题，一定要及时分析。如果非个性化问题，还需要对前后批次的产品要做风险排查。尽早尽快精准覆盖解决问题，是把质量成本降到最低。

4、降低资金成本资金成本往往是财务分析的课程有老师介绍，企业管理类的降本增效培训往往很少关注这一块内容。整个项目（产品）生命周期，始终贯穿的是物流、资金流、信息流。完整的项目管理，包括了项目前期调研、客户开拓，接单后的研发投入、资产投入、物料采购、生产制造、成品库存、客户账期、运输费用、售后成本、行销费用（渠道维护、广告宣传、销售人员工资及提成、信用保险等），如果我们按一个新公司仅接这个新项目来做预算，所需要的前期铺底资金，到最后资金全部回笼，我们就可以算出这个项目的投资回报率。有人说，财务核算做不到这么细，但我们财务是可以按照单个项目做这样的分析的。假如我们按照必要报酬率不低于现有公司的平均水平。那我们会发现库存水平、回款方式（电汇还是承兑）及账期对结果影响非常大。
以上，我从目标成本管理、存货管理、质量成本三个方面介绍了如何控制成本。其实就是大家耳熟能详的“QCD”，事实上，不是对QCD有了关注就有好的经营结果。我们知道，企业的主要目的是“盈利”，所以我把资金成本加入进来，从项目投资的角度来加强管控，确保企业经营成果。

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