制造企业如何控制库存（下）

昨天从宏观方面讲了库存控制的方法，包括客户订单分级管理、物料分级管理、成品全流程管控、加快物流速度几个方面，今天我们从一些具体的操作层面做进一步分享。

一、减少物料种类
物料种类多，采购无法聚量，不仅无法获得价格谈判的筹码，而且还会导致呆滞风险大幅增加。我们在研发设计阶段，可以通过产品平台化减少专用物料，对一些零件可以通过选定已有器件，减少物料种类。对物料设置优选、荐选、禁选的分类，研发人员可以从现有器件库选择物料，对需要增加的新器件，需要研发、采购、制造等部门一起评估后才能增加。
有一个真实的案例，公司的螺钉种类本来不少，但研发人员在一个新产品的开发中设计了一个新的螺钉尺寸（比现有的螺钉更小）。在制造过程中，发现自动螺丝机和扭力和电批嘴都不配套，导致生产效率受到非常大的影响。材料成本上可能一个月节省几百块，但生产效率上的损失高达数万元。对市场上新物料，公司要组织定期评选，纳入公司器件库管理，为未来的产品提供备选物物料。同时对一些老器件要与供应商做好沟通，根据器件生命周期做好禁用时间设置，并根据未来订单预测做好lastbuy管理。从源头上管控器件种类，可以减少器件种类，而且减少断供和呆滞风险。
二、呆滞物料的去化制造企业往往不少物料库龄1年以上，很多物料库龄3个月以上。除了战略备料（如IC）外，其余大部分都是因为客户订单变化导致的。定期清理呆滞库存说起来简单，但企业往往每个月都有做库龄分析，但真正去推动呆滞消化的工作又做得远远不够。
一般我们常用的方法有：退给供应商、替代消化、外卖。能退回给供应商的物料，我们一般都不把它当作呆滞物料，而因为可以退货，公司处理往往不积极。而替代消化需要技术人员协助制造。有一个公司为了推动呆滞物料消化，指定一名技术人员专门负责这项工作，下新工单时，由他先做评估是否可以消化现有呆滞物料，每月按照呆滞物料消化金额给他一定比例的激励。第三个途径是外卖，有一家企业对一些成品尾数的处理思路值得我们借鉴。对业务员外卖呆滞成品给的提成比正常销售产品提成比例还高，这样就大大提高了呆滞库存处理的进度。这里有人可能会质疑——呆滞库存本来是业务产生的，应该扣他们激励奖，为什么外卖反而要提高提成比例？事实上，呆滞库存扣款并不多，但库存损失对公司来说金额很大。如果能够8折处理比卖废品要少损失50~70%。而且，推动外卖的人往往不是业务员本人，所以这个激励措施是可行的。
三、在途订单管控企业永远不是独立存在的，要面对客户甚至用户，还要连接着供应商，如果不能兼顾各方利益，不能做到整个价值链上的成本最优，最后还是影响我们自身的经营业绩。
在途订单管控，上篇我们讲了按客户产品做订单分级管理，加强销售预测，把信息透传给供应商，从而通过多级备料减少供应链上的存货。
整体思路是：提高销售预测的准确性——控制生产工单的释放进度——及时调整供应商的在途PO——做好物料纳入的管控。
具体的操作方式，我们可以跟供应商约定备料清单，比如五金件，我们可以要求备钢板原材料。比如显示屏我们可以约定备关键IC，而大板玻璃只要没有切割，订单减少甚至取消是不会导致库存损失的。

四、加强品质管理质量问题导致的成品退回、成品自检不良，供应商来料不良以及生产过程中的物料损坏，往往带来了大量的库存。而因为质量问题，引发客户减少订单量，又导致大量的成品和原材料、在途订单的呆滞。
常用的方式有：1、新产品拒绝“带病”量产，把原材料的问题在量产前解决，制造端的问题在量产前全部排除；2、坚持“三不”原则——不接收、不制造、不流出，分析问题不能停留在表面，一定要找到根因和解决办法；3、出货后发现的质量问题，要及时做8D报告，并且对同期同批次的产品要做复检、管控，把影响和损失降到最低；4、责任划分要清晰，内部责任要弄清楚到底属于哪个部门的责任，外部责任要分清楚是客户还是供应商的责任，损失该谁承担一定要清晰明了。关于品质问题，“钱”往往是小事，而对待品质的“态度”才是大事。视而不见、充耳不闻，是一家企业消亡的前兆。

五、争取客户订单消化大多数人理解的是：形成了呆滞库存，我们和客户谈判，让他给一些补偿，或者给我们多一点订单份额，以便减少我们的损失。事实上，我们可以从更多角度推动库存的消化：1、已经知道物料要停产，准备做lastbuy。这个时候可以提前和客户谈判，让他们给出未来订单预测。也可以让他们先支付部分定金用于备料。这种操作在与海外客户中比较常见。2、已经知道客户的产品退出市场时间。这种情况下，需要第一时间把在库在途物料整理出来，告诉客户明确的损失金额。争取客户多给一些订单份额消化库存甚至承担损失。3、因为价格问题导致订单份额减少。这种情形下，客户关心的是成本，可能给了其他供应商更大的订单份额。所以我们要检讨是否有降本的方案，尽快做VAVE获得成本上的优势，从而通过调整售价来获得更大的订单份额，最终达到消化库存的目的。