企业如何规划未来三年？

企业年年都做规划，但这一次因为任老的一番话，股市先跌为敬。随后是各位大咖、专家纷纷对未来几年的经济走势做了一些判断。
其实，就像人家娶媳妇的时候自己还在上学，却担心自己媳妇没有着落，还想着要买房子、车子，要养孩子，展望着上有老下有小的生活。有些时候操了别人的心，白了自己的头。企业所处的行业不同，有处于景气赛道的，也有受Y情影响非常严重的，还有受到国际大环境影响的，受到上游原材料供应影响的，受RMB升值影响的。我跟老板说，一些重大投资需要谨慎一些，适当做一些延迟。老板跟我说这些固定性支出对当期利润没有影响，即使开始折旧摊销也对利润影响不大。我说这些投入需要资金，就需要增加贷款利息或者贴现成本。老板听后深以为然。于是，第一个问题便清晰了：减少或者延迟固定投入，目的主要是保有足够的现金流，未来情况不明朗，减少一些产能、资产的冗余，减少未来固定成本压力。决策发生变化或者调整的时候自然更灵活，这样是为了做到“手里有粮，心里不慌”。老板问我，怎么快速改善当前的利润水平？控制费用、降低成本的工作固然重要，需要一直去做、深入去做。但我觉得最重要的是关注每一个项目的投入产出，以B点项目为例，本来就是和别人抢碗里的东西，如果我们项目延迟3个月，意味着我们失去了这个产品生命周期内三个月的销售收入，假如产品生命周期剩余18个月，如果我们按照正常开发交付，还可以交付15个月，去掉爬坡2个月和生命周期末段3个月，真正能有稳定收入的是10个月。如果延迟了3个月，意味着丢失了3个月的稳定收入。假如项目保本需要有6个月的稳定收益，则10-7-6=1，整个项目其实只有一个月可以贡献利润。而项目延期3个月，项目组的人员还需要做一些投入，相关物料和辅助设施（公模夹具、测试外设）投入的资金成本也会增加，最后导致项目由盈利变为亏损。老板说这种项目比较典型，项目进度确实是关键因素之一，其次是确保质量从而保障销量。于是我们达成了第二个共识：关注项目进度、确保销量达成，作为关键控制点。
老板问我，那供应链如何保证稳定？我尴尬地苦笑着，说：这是最大的难题，未来供应链的健壮至关重要，我们从物料分类来分析，五金塑胶受大宗商品价格影响较大，但现有的供应商资源基本能够满足，但不排除个别供应商因为经营不善掉链子，所以我们梳理一下未来三年我们最大可能实现的销售额，从而按照产品品类分解一下大约会有多大的增长幅度，再做一次供应商产能摸底，推动现有供应商扩产和新供应商寻源。容阻感属于标准件，供应风险较低，但要识别“小众”物料风险，避免临时出现卡脖子物料。最后回到芯片这个“战略物资”上，车规芯片因新能源车增长超预期出现供应紧张是必然的，大的芯片厂商产能只能满足80%订单需求，所以出现涨价是非常大概率事件。而且想要保供，必须提前提交需求，并拉通客户一起签署NCNR协议，一方面保证供应，另一方面防止客户订单波动带来的库存呆滞风险。此外，国产芯片替代也需要做一些推进，减少因为国际争端导致部分物料断供风险。第三个共识达成：保证供应链的健壮，争取关键物料的保供。
然后，我们还讨论了行业的未来趋势。传统车企转型新能源的速度会加快、且成本控制能力更好；华为、小米加入会瓜分市场份额，且都是不缺钱的主；造车新势力混战，但因硬件的积淀不足，盈利能力欠缺，连年巨额亏损必然引发经营风险。房地产降温，ZF对汽车产业的扶持政策有望延续，但经济不景气，会影响消费能力，导致行业增长缓慢甚至负增长。所以，要做好行业不景气的风险防范，减少盈利能力差的项目，减少经营风险高客户的业务。公司内部要对存货、应收加强风险管控，同时也要关注汇率波动风险。