你能为老板分忧么？

甲问乙：让你们老板夜不能寐的事情是什么？

乙：钱太多花不完？

甲：给老婆花呗？

乙：他老婆也太多钱？

甲：花不完留给他们孩子花。

以上纯属玩笑。回到职场，作为员工，我们也应该问问这三个问题：

1、让领导夜不能寐的事情是什么？

2、哪些事情是我能帮忙解决的？

3、我怎么做可以帮他解决这个问题？

然而，大多数人都是从自身的利益出发，甚至奢望着钱多活少离家近，想是否有捷径可走。

事实上，老板和部门领导都喜欢能帮他解决问题的人。我们该操老板和部门领导的心，为他分忧，为他解决具体问题。这样我们就不会那么计较个人得失，而且能够找到有价值的工作事项。

老板的压力来自哪？或许是战略不清晰，或许来自外部的经济环境，或许来自行业的大周期，或许来自竞争对手，或许来自供应商。压力也许来自内部的流程问题、或许因为员工工作态度。

归根结底，体现在销售收入的下滑、成本费用占比上升导致利润大幅滑坡。从财务的角度分析，保本点以上的收入减少，损失的都是边际贡献。因为折旧摊销类的固定成本不会减少，而中后台部门的人员编制固定导致工资福利支出不会减少。所以收入大幅减少的情况下，要扭转局势，首当其冲的是寻找新的增长点——增收是解决一切问题的良药；其次是提升现有订单的利润率，客户要求涨价，人工成本上涨，只有提升效率，把可控费用努力控制到最合理水平；最后一招自然是壮士断腕——减少短期不带来收入的投入、裁员，预研是最先被压缩的（虽然老板嘴上不会明说，但压力传导下去会成为必然的趋势），此外还有控制加班和收紧费用审批，但最容易被采取的是裁员——把编制冗余、人浮于事的员工遣散，这样是把压力传导下去最直接的方式。

如果你是部门主管，我们有几个方面值得思考：

1、同样的工作时间，做出更高质量的工作结果，减少差错，自然为以后减少了很多的人工成本、沟通成本；

2、用更少的时间，完成现有的工作。如果我们当前的工作已经做得很好，那有些人工作量不饱和，但还是随大流在加班，我们可以通过控制加班减少费用支出，也有利于营造高效的工作氛围（插科打诨，嘻嘻哈哈的办公室风气一定不可以有）。

3、多做跨部门的协调工作。影响整个公司效率的是部门间的协作，哪些流程可以优化？梳理下流程，看看哪些可以简化、合并、取消。这是值得长期去做的事情。

4、开源节流。仔细去审视我们的工作，任何部门其实都可以找到开源节流的机会，比如财务部门，用好法律法规和临时的政策，比如2022年10~12月新增固定资产可以加计扣除，自然减少了当期的企业所得税支出。做好年度的资金计划，自然能利用好账上资金获得更高的理财收益或者减少贷款利息支出。此外，我们可以通过一些可控费用的分析，对异常和占比上升（占该类费用或者占成本或者收入的比例）的费用，做一些用量、价格的分析，推动业务部门改善，通过采购寻源、方案替代、优化等实现节流。

财务在公司里面，大家都觉得是花钱的部门。事实上，主要贡献还是以下几个方面：

1、把账做明白：主要是税费、往来、资产、成本（费用）。税费方面错了，可能给企业留下污点，影响以后上市（很多企业账务混乱，资本运作时理账要花很大的人力物力）；往来错了损失最大最直接，不用多说；资产管理很容易被忽视，包括资金、固定资产、存货，往往把注意力放在资金上，但固定资产的管理却习惯性忽视，很多企业存货带来的损失对利润影响也不小，不只是要关注在库的原材料半成品，还要兼顾外发材料、在线物料和在途订单。

2、提供有价值信息：财务虽然是时候拍照，但像CT结果，专业的人能察觉里面的问题。如何提炼有价值的信息很考验财务的能力。比如我们关注人均产值、人月劳动生产力（边界利润/人数）、人工费劳动生产力（边界利润/月薪酬支出）这些核心指标，我们就知道公司同比环比是否有改善。如果同样的产值用人多了，或者同样的人数但边际利润低了，一定是有问题的。然后可以按产品类、市场分部、销售类别（内外销）这些维度去分析经营结果，有了对比（跟自己比、跟公司内其他分部比）就能看出进步性如何。用好数据分析的鞭子，也是财务的价值所在。

我谈的面比较窄，各位根据各自的情况自己思考，欢迎分享您的思路。