财务同仁如何做好降本工作

如果是两年前有人问我这个问题，我会骄傲地告诉他：我在制造企业呆了快20年，也做过很多专项降本的工作，对精益生产、IE工艺改善、FA自动化改造、采购降价、可控费用做年度目标管理、存货呆滞库存、融资成本优化等工作都有所涉猎，对降本增效的工作，虽然算不上专家，还是懂不少的。听起来好像还是比较谦虚，其实还只是在自己认知范围内对自己的评价罢了。接触端到端降本，我也觉得这些东西没什么新意，谁不知道“成本是设计出来的”，谁不知道要考虑制造阶段的可制造性？但人家研发设计阶段就先用目标成本管理——超过目标成本的方案根本就不会通过评审，能保证产品的“优生”，而且考虑了后续采购的聚量，还能营造竞争氛围，给产品后续的降价也创造了条件啊。
我们也知道制造有很多降本的手段，做制造30多年了，这方面应该没有比我们更有积淀的了。但说到制造要早期参与到产品开发阶段，在产品设计时就要考虑可制造性。我觉得这个事情虽然我们有中试部在做，似乎在产品设计阶段并没有在合适的时间介入，只是有文件，并不会有很好的效果。很多制造过程中出现的问题，研发人员根本没有思考过，而制程工程师也没有质疑过，因为中试的时候并没有考虑大批量生产会增加很多的自动化设备......
我们对供应商降价太熟悉了，但我们有没有遇到过这些情形：不同品牌不同档次的供应商在一起竞标，能力强的供应商却屡战屡败，能力差的反而拿了一堆的项目却问题多多；供应商说要涨价，不然就不供货了，还不准反驳；供应商说质量问题没法解决，你们如果不用我也不再送货了，如果你们坚持使用，出了问题我们不负责；供应商说你们的订单我以后就不接了，你们爱找谁找谁去；供应商说我们有了利润更好的订单，已有的项目还给你们供，后续我就不接你们公司的新项目了；供应商经营不善，供不上货，要求提前回款，想要移模到其他供应商时模具都拿不出来。如此种种，不一而足。没有受过这些刺激的，就不会想要构建健壮的供应链，如何营造竞氛围。
谈到质量，我们的第一反应是，质量跟降本是矛盾的，降成本肯定多少会影响产品质量。其实质量管控好了，才能实现成本最优。关键是不要让我们被供应商“偷工减料”给骗了，更不能因为标准不统一，增加了一些冗余的成本。也需要培育一些“鲶鱼”来保持竞争性、促进供应商的改善。物流管理、仓库管理，这些都会有一些经验之谈，肯定有公司做得比我们更好。明天（19号）和下周日（26号），在东莞大岭山为大家分享全流程降本的方法论，结合我自己的实践，你也同样会发现公司的降本空间如此巨大。

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]全流程降本，并不是纯理论，而是把全流程端到端降本的优秀实践案例，分析问题根因、并提供解决方案。本课程从规划、研发、采购、制造、库存、物流、质量，全业务流程深入解读成本管理的方法，挖掘每个阶段的降成本机会。

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]具体包括：

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]1、规划-做好顶层设计。构建成本管理理念及文化，明确企业成本管理应该谁来管、怎么管和管什么。

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]2、研发-成本是设计出来的。保证研发阶段“优生”，才能让产品具有成本优势和后续降本空间。通过目标成本管理、采购聚量、供应端竞争等方法来实现“优生”。

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]3、采购-降本先锋队。怎么做好供应商布局和管理，如何用好招标手段，怎么防止供应商价格同盟？这些降本难题需要采购统筹规划。

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]4、制造-向精益要效益。减少零部件数量，工艺流程标准化，增加制造柔性，意味着在产品设计、中试、质量、供应各段都要从精益角度做好规划。

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]5、存货-管好现金流。存货是万恶之源，订单预测不准是存货居高不下的根源，通过提高订单准确率、增加体外库存，实现存货低水位、高周转。

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]6、物流-降本空间巨大。所有物流成本都会体现在产品的成本里，规划好产品整体的物流路线：从原料到产品再到客户做物流路线分析，就能轻易找到降本空间。优化物流计划，实现物流效率提高、消除浪费。

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]7、质量-降本的底座。质量不是降成本的牺牲品，要做好预防和管控，确保降本不降质量。

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]8、组织-提供组织保障。单打独斗很难取得好的成果，全流程拉通、多部门协同降本，需要有组织保障，需要通过团队作战，共享降本带来的收益。