工作21年，关于增效和降本的回忆（2）

2010年
2009年经济危机，我还记得当时说过一句话：做财务以来第一次发现利润表的净利润是负数，总感觉那里不对。当时做2010年预算的时候，我发现预算初稿的收入是增长的，但利润却减半了。我当时非常纳闷，为什么各项费用都压缩了，收入还增长，但利润却下降如此厉害？当然原因我们心里是清楚的，头一年有一款产品毛利率30%左右，每月可以贡献600多万的利润。但太赚钱总不是好事，有些人跑竞争对手那里，还有几个人自己出去开厂，价格一下子降下来20%，而且订单量也只剩下原来的十分之一。一个产品导致利润减少了接近7000万。最后把预算利润做到了和上年持平，但最终真实的产品利润跟第一个预算结果几乎一致，因为还有2000万左右的政府补助，当年利润最终下降30%。
这个事情很多同事估计都不记得了，但当年近乎“魔怔”的降本，却让人印象深刻：
事件1
降汽车费用。当时公司有自己的通勤班车，也有一些商务车，还有2辆接送领导的车。各部门外出办事都会派车，为了控制汽车费用，我们对派车进行了定价，比如去广州500元，去深圳400元，去市内80元。每个部门都有自己用车费用的指标，当时财务部好像才800块的标准。去税局、银行办事，800块钱的费用预算肯定不够的。当当月费用超标后，我们就没法再派车了。所以，平时派车的时候，都会打听还有哪些部门要出去办事，“拼车”就可以分摊费用，虽然偶尔会绕道，或者花点时间等别人，但通过这种方式，汽车费用是真的降下来了。人力资源部归集了所有的汽车费用，按照各部门派车的情况，做费用转移——冲减人力资源部的汽车费用，按派车结算计入各部门的汽车费用。
事件2
当时有一个车间的空调是2002年买入，从老厂房搬到另一个厂区后再搬到新工厂，因功率偏小而且经常出现故障，经常维修让车间经常像“蒸笼”，员工抱怨颇多。当时监察部经理做了一份投资可行性分析，如果换4台空调主机，大约投入60万左右，每年节省电费大约6万元，维修费用每年可以减少至少5万。减去旧空调可以回收的金额8万元，按5年计算，假设五年后残值是10万，每年折旧（60万-8万-10万）/5=8.4万，电费可以节约加上维修费减少11万，每年可以赚2.6万元。假设资金成本按5%，每年利息（60万-8万）*5%=2.6万元。设备折旧还可以抵税......我觉得他这个分析思路没有问题，支持他的这个更换方案，新空调安装好之后，车间的温湿度有了保障，车间的同事也感到非常满意。
Know How：符合实际情况的第一稿预算，更能暴露明年业务中的问题，并提前做好对策，自上而下调整预算反而掩盖了真实存在的问题和困难，导致错失寻找对策的机会；很多费用都是可控的，只要思想不滑坡，办法总比困难多，关键是要看费用的动因是什么——哪个部门的什么活动，公司想要什么结果，把目标分解到各部门，作为部门的KPI指标纳入考核。
2011年
有了上一年业绩上的“滑铁卢”，加上汽车费用管控的成功经验，我们把费用控制扩展到八大可控费用：生产损坏、辅料消耗品、水电费、运杂费、办公费、汽车费用、应酬费、差旅费。按上一年的可控费用排序后，我们挑了这八项，而有些职能部门则只涉及其中几项。像差旅费和应酬，员工需要提交出差申请、应酬申请，需要把出差的行程、交通费（机票、高铁/动车、市内交通）和补贴先做费用预计数，应酬申请需要注明应酬哪个客户的什么人员，客人人数和我们陪同人员/人数都要注明，预计费用也需要在申请单列明。而且出差还必须有出差报告，这样我们就能在审核环节看费用是否超标。2018年我再回去跟他们交流，这个工作一直在坚持，每年费用节约都有几百万（考虑了业务规模增长因素）。
而当年因为这种严苛的考核，财务因为年度审计多采购了一些办公用品（主要是打印纸、墨盒），导致当月费用超标了200多元，结果月度绩效考核垫底，强制赋分后我们得分80分，而第一名得分是120分。所以当月我们部门奖金被扣了3万多。我觉得太委屈，申诉无门，气得要撂挑子。后来我了解到有些部门主管很“聪明”，发现部门费用要超标时，会自己掏钱买办公用品，反正那点钱跟整个部门要扣得奖金比起来算不得什么。还有些部门，平时会尽量控制生产损坏的退仓进度，让前面10到11个月都不被扣分，到最后一个月再全部处理，这样就只有一个月不达标，其实也是属于“舞弊”行为。
Know How：每个企业前几位的可控费用不一样，每个部门的可控费用管控内容也不相同，从公司层面有制度流程做保障，从部门层面大家都对费用考核结果要承担责任，从员工个人需要有预算管理，企业才会自上而下都有成本控制的意识，并且落实到日常的工作中。费用控制的考核要适度，考核结果的应用也需要合理，游戏规则也要明确，不然就会有人投机钻营、有人觉得不公平，可能达不到想要的效果。
2012年
努力回忆中......
2013年
当时企业正在转型的“焦虑期”，原有业务的下滑趋势不可逆转，公司孵化了很多新项目，过去3年头了7000多万，减去政府补助的2000万元，对利润的净影响5000多万，3月份开2012年董事会的时候，我对孵化项目做了复盘，对未来的前景更加担忧。5月份找总经理时，聊到了对未来的担忧，误了中午就餐的时间，我和总经理一起去外边吃饭，他问我：要不你去管新业务？我没有迟疑就答应了，他说你想给所有新项目做顾问还是去管具体的一块新业务？最后决定让我从7月1号开始，正式参与公司变压器业务。
当时虽然业务量不少，但是价格杀的非常厉害，给三星做Tier2，一个适配器里的变压器含税价时0.69元。材料0.29元，人工成本0.27元，制造费用0.14元左右。产品本来就略亏，根本无法分摊研发、市场的费用。我们核心团队几个人，把主要生产设备做了重新调整，把性能最好的设备先组了2条线，后工序的4个测试工位，让FA给我们做了一个测试的组合转盘，成本才9000元。只需要原来负责装盘的员工上料，检测合格后他再装盘，这样一下节省了4个人。
8月份尝试超产奖，因为设备原因和不良品影响，员工拿不到多少超产奖，没有积极性。9月份把超产奖改成了计件工资，把线长和技术员都纳入计件工资范畴，原来绕线机断线时都要等技术员来解决，现在操作设备的员工也自己就把简单的设备故障排除了，因为只有良品才有工资，所以前工序发现不良品时，工位上就会及时把不良品挑出来，减少后工序继续投入的工时和物料的损失。人工成本很快降低到0.18元。而针对焊锡的报废，生技人员会根据报废焊锡的不同状态，把一些杂质少的重新融化成为锡锭，回收价值大幅提高，从而减少了辅料报废的金额。
通过三个月的改善，我们终于实现了扭亏为盈，我还记得：9月30号晚上，我测算当月盈利8万元后，立刻跑去车间找制造负责人告诉他这个喜讯时，声音都有些异常、还有脸上藏不住的喜悦。
当时最大的感触就是：只有在业务一线，了解到售价调整、采购价格变化、质量表现、单位产品加工成本变化趋势，并了解市场信息以及客户订单变化，才能做到对未来业务心中有数。
Know How：每当心里有整个业务场景，知道哪些地方有降本空间，才能做有的放矢的改善；很多看似有用的措施可能对员工无效，当尝试后结果不理想时，需要尽快找其他的途径来解决眼前的问题；判断一项改革是否有成效，不是先看结果，而是要看是否调动了员工的积极性、发挥他们的主观能动性；精益技改、产线重排，在提高效率的同时减少浪费，当我们把工作做到极致的时候，至少能问心无愧。