经营分析之痛-公司没战略

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]很多财务同仁想要做经营分析，但是对公司的业务了解不够深入，而且公司没有清晰的战略，没有参与到经营管理，要写有价值的经营分析比较有难度。我建议他们先做好财务分析，从财务分析的结果能发现一些管理上的问题可以深入查原因，跟业务部门商量对策。

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]首先，公司要有战略，战略解码后，落实到年度经营计划，然后要把这些目标分解到组织。对组织有考核的KPI指标，干部和核心骨干都有自己的业绩承诺。我们财务的预算是基于业务的年度经营计划来的，我们不只是知道今年的销售预算，还知道研发要投入多少钱在什么新技术、新平台、新产品，也知道各块业务要完成经营目标而且要为未来业务做储备。

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]解决了“去哪里”，我们才知道大家有没有跑偏、有没有跑慢、有没有人（业务）掉队、有没有客户出现问题、有没有成本费用出现不可控的情形。我们会看行业的情况、看竞争对手的情况，也会跟自己比，这三比较，让公司领导都知道我们是不是跑得比别人快，当下的经营情况是否符合预期，遇到的困难是否都解决了或者已经有了对策。经营分析是对问题做剖析并做对策，不是总结亮点和成绩。

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]想要把业务做大做强，要服务好客户，看客户要去哪里，紧跟他们的战略；要盯着竞争对手，在市场端是短兵相接战斗；还要关注上下游，比如客户和供应商都可能成为我们竞争对手；还要看有没有新的进入者，像华为、小米进入汽车产业对整个竞争格局有巨大影响；最后也要看我们自己，想要做更高端的客户、想要扩大市场份额、想要扩展新的产品类，体系、人才、供应链、质量管理、服务是否都能跟得上。

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]企业的发展最终都是一部书，当月的经营情况只是其中一页纸。从这一页里，我们能分析的东西有限，一定要放到整个市场环境里，从整部书里，不忘企业的初心，审视我们的不足，去发现新的市场机会，去为未来打胜仗培养各方面的能力。

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]下面以汽车电子为例谈谈战略：

toC的行业我不太熟悉，对toB的行业，其实哪些是我们的客户和潜在客户是已知的，客户他们会走向何方？就拿我们汽车电子行业来说，国内客户是车厂，有几十个品牌、数十家车企，还有不少新能源、新势力，5年、7年后，肯定跟现在的状况是不同的：有些企业发展得非常好，国内海外都喜获成功，有些企业因为资金链断裂、产品竞争力不强慢慢淡出，合资车企的份额出现下降并想努力缩小新能源方面的差距、找回优势。这是我们客户端要去弄清楚的事情。找他们研究员、公司负责战略的高管，可以大致了解到他们是什么战略，方向是什么！了解客户战略就够了么？肯定不够，每个客户每年喊第二年要卖多少台车，结果可能达成70%甚至更低，一个车厂有很多个品牌，都想做大但资源有限，最终广种薄收，反而盈利下降。客户的战略，我们听听要再分析他们战略是否靠谱。符合大的趋势，又跟上游方案商、芯片厂合作紧密的，我们还可以从供应商端做一些了解。比如车企他们的方案大多是高通、英伟达、瑞萨、芯驰、MTK、华为......我们从前端去了解他们的迭代方案，以后可能华为小米自研，其他不选用华为方案的，就必定会选择现有芯片厂的那些方案。未来3年里，肯定很多汽车上用的是芯片厂现阶段刚推出或即将推出的方案。这样我们了解了前端的方案，也能对未来客户格局有“睿智”的判断，那就知道我们在各赛道里能做哪些事情。就像我们知道太湖有水产品，周边有大闸蟹，选个旺铺开餐馆，我们知道客户是谁，我们能做什么菜。有些快破产的人来店里签单消费，我们就知道可能收不到钱的风险（应收风险），甚至他电话点餐订房了，也有不来吃的风险（库存风险），甚至他还会说让我做个满汉全席，我请了几个大厨开发了三月结果，结果人都找不着了（项目开发风险）。我们打开市场来分析，逐个客户看我们哪些产品解决方案有可能合作。哪些是要设法保住和扩大份额的，哪些是我们还有机会去开拓的。我们会发现很多很多的机会，当然有些客户难进入、有些产品线还不具备立马拿单的能力（商务、体系、质量、供应链、交付等），但“挑客户、挑项目”这个远大理想还是要有的（比如刚才上面说的俺家要40%以上毛利的项目才接），在企业战略上挑“高富帅、白富美”一点毛病没有。企业没有战略，就只剩下“眼前的苟且”：做过去做过的事，服务现在的客户，接难度低的项目，赚得虽然少一点，但感觉压力没那么大。但是“诗和远方”：要高质量增长，就要做有难度的事情，做未来能赚钱的产品解决方案，要找到大客户做生意。就像一个学生想要考清华，数理化是强项，但语文、英语有些拖后腿，那不喜欢也得去认真学！当我们的能力能够匹配客户，才会有机会。有的企业认为，我有战略了，我定位也没有毛病，公司也愿意花钱搞研发，但是进度有些慢，总是慢别人一拍，所以市场机会出现的时候，自己总是那个后知后觉者，或者客户也不会把我们作为第一选择。其实细分赛道里，除了正常的战略规划，还需要借助一些外部的力量来实现战略，比如借助政府的力量（借助客户当地的招商引资来加深客户合作），借助合作伙伴的力量（与其他细分赛道里的头部企业）。汽车电子行业，我们只是做了其中一个细分市场，有一些其他的产品线，其实也有扩展的可能。关键是公司内部要对其他细分市场做一些调研。可能在某个时机正好可以低价收购，来扩充产品细分领域、快速把规模做大，就像宁波某企业收购海外的安全气囊业务一样。