财务总监在现代企业中的角色与职责定位

摘　要:财务总监是现代企业制度中必不可少的高级管理职位,关系到企业的生存和长远发展战略,因此,财务总监要有高度的责任心和责任感,以企业的命运为己任,在企业的发展中要进入“角色”,切实履行职责。


    关键词:财务总监;现代企业;角色;职责定位
    财务总监是财务人员在职业生涯上成功的一个象征,不仅意味着高职位高待遇,而且一直是人才市场上的“抢手货”。许多财会工作人员都将财务总监作为自己的职业发展目标。那么,财务总监在现代企业中到底应该承担什么样的角色呢?
    一、财务总监与财务总监制度的含义
    规模较大的公司,如企业集团中,董事会中行使最高财务决策权力的“财务经理”就是首席财务执行官(ＣＦＯ)。这里我们将一般财务经理称为“一般财务总监”,将大型企业首席财务执行官称为“高级财务总监”。从广义上理解,财务总监(包括财务经理和ＣＦＯ)应是受托,包括受股东委托、受集团企业管理层等委派,进行财务监督管理的高级财务管理人员。这个定义中有三层意思,一是受托,二是行使财务监督职能,三是高级财务管理人员,有别于一般的财务管理人员。
    著名制度经济学家青木昌彦(日本)认为制度是“关于博弈如何进行的、共有信念的一个自我维系系统”,“制度的本质是对博弈均衡路径和固定特征的一种浓缩表现……”在他看来制度是博弈各方共同认知的、内生性的、决策中各方遵循的规则。借鉴这一思想,我们认为现代财务总监(ＣＦＯ)制度是在经营权和所有权分离的现代公司中,财务总监(ＣＦＯ)与公司其他权力层(股东大会、董事会、公司经理层)以及其他利益相关者之间,在进行多重博弈中形成的行事规则。因此财务总监“评价和监督”的双重责任也就使其自然成为企业财务的最高领导人,其地位也就非常重要。在西方发达国家的企业,在公司管理当局的就职仪式上往往要求ＣＥＯ(首席执行官)与财务总监(ＣＦＯ)同时宣誓,这既表明他们在企业中的地位应当是平等的,是战略合作伙伴的关系,也是由于他们共同承担着为企业创造经济价值和防范经营风险的责任。
    二、财务总监应有的职能
    (一)建立一套严格的财务指标和业绩评价体系
    财务指标和业绩评价体系的建立让每个经理都有自己的“成绩单”,可以使得他们共同“会诊”和评价这些结果,从预算与实际业绩中找到问题,从而寻找解决方案,引导公司进行股东价值创造。
    (二)参与并进行投资融资决策,特别是融资决策
    我们知道,只要是一个处在成长发展中的企业,资金资源总是短缺的。再说,从良好的财务管理技巧来说,也有向外融资并做好资金的调度与监控的要求。在美国,企业对财务总监的金融理论和实务水平要求就比较高,担当财务总监的人才大多是拥有多年在金融市场驰骋经验的人,优秀的财务总监常常做过成功的基金经理人。因此,作为财务负责人的财务总监,除负有向外融资的责任外,还义不容辞地负有领导财务部门进行科学的资金调度与监控的重任。在我国的许多企业经营不善或经营失败,其主要原因就是对资金的监控不力所造成的。而加强资金的集中和重点监控,重视对下属公司的资金管理,一般都能使企业兴旺发达,长盛不衰。如日本的松下公司、美国的通用公司、德国的西门子公司、我国的海尔集团等等,都是资金管理的典范。
    (三)向股东及其相关利益者提供真实的信息并负责股东与高级管理层之间的沟通
    向股东等与公司利益相关者提供真实、完整、正确、及时的财务信息,这是财务总监的基本任务之一。
    另外,财务总监应从财务角度为企业占有更多的资源,特别是社会资源,包括以银行、税务、工商等为核心的财务外事部门。财务总监对内要擅长管理,对外要能为企业建立和谐融洽的外围财务环境和空间。现在有大量的财务人员,受过良好的教育、有远大的理想抱负和一定的专业能力,但由于没有强大的社会资源作支持,势单力薄,从而影响了企业和自身事业的成功。那么怎样得到社会资源?怎样维护和加强?提高交际能力,有意识地进入相应的社会人际网络环境,注重日常不断积累,是获得社会资源的有效途径。建立关系后要经常地进行沟通、加强了解、增进感情、进行合作、实现双赢。
    (四)参与公司战略决策和规划
   在美国,财务总监在战略管理团队里所花的时间很多,他们注重解决问题的能力和创造力,积极参与兼并重组,制订战略计划。在我国由于财务总监的整体水平偏低,加之企业对财务总监的定位比较模糊,参与战略制定的机会不是很多,但这是一个发展方向和趋势。
    三、财务总监的奖罚激励机制为了预防财务总监因工作不力和内部人员控制现象造成所有者权益受损,有必要健全财务总监的监督激励机制。而这种机制不能只是一个单一的监督机制,除了通过建立信用体系实行公开的社会监督外,还可以建立一个包括内部监督和外部监督在内的配套制度。
    首先要健全和完善会计稽核制度和内部审计制度相结合的内部监督机制。授予财务总监的用人自主权和指挥权限,提高其在会计稽核方面的实际运作能力。
    其次要引入以注册会计师审计为代表的外部监督机制。上市公司在披露财务报告前都必须经过中国注册会计师(ＣＰＡ)的审计。如果ＣＰＡ严守职业道德,本着对广大投资者负责的态度实施审计,他完全有可能查出公司财务报告中的大部分违法违规信息并予以揭露,也就会基本避免众多不良会计行为的发生。
    四、财务总监应具备的素质
    第一,必须具有较强的业务能力,既要有理论知识,又要有实际工作经验。第二,要有较强的组织能力和工作的协调能力。第三,要有较强的综合分析能力,即从生产经营、投资建设与财务管理的结合上来分析问题。第四,对企业的各个生产环节、生产工艺及生产有关的管理知识要有一个大致的了解,哪怕对你而言是生疏的行业,也要很快地熟悉。第五,要有较高的政策水平和思想素质。财务总监在企业内举足轻重,因此要求他在对国内政策及时掌握的同时还应有良好的职业道德,敬业精神特别重要。在纷繁复杂的经济环境中,财务总监在为企业赢利提供理性决策依据时,必须主动、勤勉、细致和深入地开展工作,这要求财务总监要付出更多的时间和精力。到点上下班和给钱就干或患得患失地只做被动、应付、粗糙和表面的工作肯定是不行的。财务提供的决策依据信息的真实性、准确性、完整性和及时性将极大地影响财务职能的发挥,左右企业决策的正确和错误,增加或减弱企业的经营风险。因此财务总监必须有敬业和奉献精神。敬业精神源于良好的人生目标、人品和性格。财务人员应加强自身性格修养和磨炼,在做人做事上下工夫,这看似简单的问题,实是决定一个人一生成败的根本因素。对于今天的财务人员:在心态上,以宁静代替浮躁、以企业为重代替以私利为重、以长期目标代替眼前利益、以实干代替抱怨、以脚踏实地代替投机钻营;在行为上,主动不被动、负责不应付、细致不粗糙、深入不表面。
    总之,日益复杂的企业关系和日益激烈的企业竞争对财务总监提出了越来越高的要求,新时期财务总监任重而道远。

【摘 要】CFO正在使公司财务管理的传统地位发生革命性的变化：他们参与公司经营的全过程，并以一种真正的伙伴关系与CEO一起进行决策。CFO立足于股东和经营管理者之间，是公司重要战略决策的制定者和执行者之一。CFO制度是现代企业制度的重要组成部分并保证现代企业制度的执行效果。本文从原始的公司治理理论入手，探寻现代公司治理对CFO的要求、CFO的责任及相应的角色定位。
　　【关键词】 公司治理； 代理理论； 现代企业制度； CFO； CFO制度
　　一、现代公司治理理论
　　公司治理（Corporate Governance）是20世纪80年代以来人们普遍关注的一个问题，是现代企业的经营环境发展变化的结果。1976年美国学者Jensen和Meckling发表了《企业理论：经理行为、代理理论和所有权结构》一书，掀起了公司治理研究的发端。
　　从现代公司产生的那一天起，公司治理问题就摆在企业的组织者、参与者面前了。按照美国经济学家威廉姆森的权威定义，“公司治理就是限制针对事后产生的准租金分配的种种约束方式的总和，包括：所有权的配置、企业的资本结构，对管理者的激励机制，公司接管，董事会制度，来自投资者的压力，产品市场的竞争，劳动力市场的竞争，组织结构等等。”现代研究认为：公司治理有广义和狭义之分。狭义的公司治理，是指所有者，主要是股东对经营者的一种监督与制衡机制。即通过一种制度安排，来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。公司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利益的背离。其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理。广义的公司治理则不局限于股东对经营者的制衡，而是涉及到广泛的利益相关者，包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利害关系的集团。公司治理是通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有利害相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。因为在广义上，公司已不仅仅是股东的公司，而是一个利益共同体；公司的治理机制也不仅限于以治理结构为基础的内部治理，而是利益相关者通过一系列的内部、外部机制来实施的共同治理；治理的目标不仅是股东利益的最大化，而是要保证公司决策的科学性，从而保证公司各方面的利益相关者的利益最大化。无论是狭义的还是广义的公司治理，其实质就是借以处理公司中各种契约，协调、规范公司中各利益主体的关系的一种制度安排，这种制度安排的基础是股权结构。公司治理的核心是处理作为委托人的股东代表和利益相关人与作为代理人的经理人员之间的关系。可以说公司治理结构是所有者与经营者之间的一种权力制衡机制。
　　Keasey and Wright认为公司治理和责任机制在于确保代理人按照股东和其他相关者的利益行事。在企业的相关利益主体中所有者和经营者之间的契约关系是最核心的关系。这种关系成为公司治理结构的核心问题。公司治理的两个主要因素就是监督经营者的绩效和保证管理者对股东和其他利益相关者的责任。哈特认为，公司治理之所以成为必要，关键在于企业中存在两个问题：一个是代理问题，或组织成员之间存在利益冲突问题；另一个是不完全合约。而事实上，不完全合约是导致代理问题的重要因素。公司治理主要解决的是现代企业所有权和经营权分离所导致的代理人问题。企业的经营者属于经理人市场，企业的所有者属于资本市场，企业的代理问题就是通过资本市场、经理人市场及其他相关市场得到有效解决的。
　　在现代公司的委托代理体制中，委托人和代理人既是一个利益共同体，又是一个利益矛盾体。由于现代公司的利益主体，不仅包括所有者和经营者，还包括债权人与雇员等，为了处理好各利益主体的关系，实现他们共同的经济目标，就需要设立一整套制度。因此，公司治理结构就是指用以处理不同利益相关者即股东、债权人、经理人员和职工之间的关系，以实现经济目标的一整套制度安排。这套制度主要内容应包括：一是如何配置和行使控制权。二是如何监督和评价董事会、经理人员和职工。三是如何设计和实施激励机制，并且指出良好的公司治理结构能够利用这些制度安排的互补性质，并选择一种结构来降低代理成本。
　　公司治理结构要解决上述问题，首先必须建立三个有效机制。一是“激励机制”，即关于企业所有者与经营者如何分享经营成果的一种契约。二是“监督机制”，即企业所有者或相关的中介机构对企业经营结果、企业经营者行为或决策所进行的一系列客观而及时的审核、监察与分析的行动。这又分为内外两种监督体系。三是“制约机制”，即根据对企业经营业绩及对企业经营者各种行为的监察结果，企业所有者或市场对企业经营者或内部控制人作出适时、公正、无情的奖惩决定。股票市场、兼并市场和经理人市场等共同发挥了对企业经营者的制约作用。
　　改革开放以后，我国出现了国有、民营、外商投资等多种形式的经济组织，尽管我国众多企业纷纷按照《公司法》的要求，成立了所谓的“董事会”和“监事会”，但是不同的所有制形式形成了不同的治理结构，现实中也面临和存在着不同的治理问题。
　　
　　二、公司治理对CFO的要求
　　CFO（Chief Financial Officer）意指公司首席财政官或财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是掌握着企业的神经系统（财务信息）和血液系统（现金资源）的灵魂人物。
　　发达国家的CFO制度是在企业所有权和经营权相分离以及现代企业法人治理结构下，由企业所有者在企业内部所建立的，以保障股东价值最大化和企业价值最大化为目标，以专业人员、机构、制度和措施为依托所组成的财务监督与管理机制的总称。发达国家的CFO制度主要有以下几个方面的特点：
　　第一，CFO作为公司治理结构的重要环节，有效地对企业财务活动实施外部监控。CFO直接受聘于董事会，代表董事会对企业管理层实施外部的财务监控，以规范和约束经营管理层的行为，最大限度地保障出资者的权益。其工作主要对董事会负责，进而对股东大会负责。与企业财务经理（或称财务主管、财务负责人、主计长，相当于“首席管理会计师”）相比，CFO的监督工作具有较强的独立性和有效性。企业财务经理受聘于CEO并对其负责，会自觉或不自觉地考虑经营者的利益而非股东的利益，虽然也具有会计监督的职能，但只是一种“内部人”的监控，工作的独立性和有效性较差。在公司治理结构中CFO制度的安排是解决代理问题，克服“内部人控制”现象的重要途径。
　　第二，CFO是受董事会委派的董事级高级财务管理人员，是企业财务的最高管理者，是企业财务资源调配的第一负责人。作为企业经营管理人员的CFO，管理和控制企业所有的会计、财务和审计职能，并直接向董事会报告。会计职能主要包括税务管理、企业的内部及外部会计系统管理、企业的计划及管理控制系统的管理等职能；财务职能主要包括企业长期与短期的财务管理工作、融资与企业信用管理、投资管理、保险管理、资本预算等职能。企业的内部审计部门直接向CFO报送审计报告。作为执行董事的CFO，还肩负着领导整个企业财务战略重任，现代市场的竞争不仅是在人才、技术、营销等方面展开的竞争，而且在财务运作层面上的竞争也日趋激烈，CFO正成为以财务运筹为核心的战略管理者。
　　第三，由于CFO被赋予极大的财务权力，所以他必须承担相应的法律责任。如果公司涉嫌财务欺诈等违法行为，CFO失察、甚至参与或支持了这种违法活动（即使是由董事会指使的），他也必须受到法律制裁。美国的安然公司、世界通讯公司、施乐公司等大公司的一系列会计造假案中，CFO们难逃其责。美国在2002年7月已通过相关法案，要求达到一定规模的大公司的CEO和CFO必须对公司定期财务报告进行个人书面认证，以增强对他们的法律约束。
　　

杜胜利教授认为：由于CFO制度是一种完全不同于总会计师和财务总监的新型体制。CFO在现代公司治理结构中是一个完全不同于传统总会计师和财务总监的一个角色。借鉴和吸收这种制度的前提首先是要明确CFO在公司治理中的地位责任和功能作用。
　　如图1所示的CFO制度框架描述了CFO在公司治理结构中的核心作用。CFO不同于其他经理层人员的一个重要特征是其应该直接由董事会聘任，同时出于效率的考虑，董事会经营决策的执行必须由CEO统一领导。因此CFO除了对董事会财务决策的统一执行和财务监督外的其他方面都必须对CEO负责。在这个意义上，CFO在公司治理结构中成为CEO与董事会之间的桥梁。审计委员会作为投资者的代言人监督CFO的工作，其审查报告可以直接暴露CFO的工作表现与成绩失误。另一方面，CFO作为内部人又熟知企业内部信息，而这是审计委员会开展工作的重要基础，为了在公司董事、内外部审计人员、CFO和财务管理人员之间建立通畅的交流渠道，审计委员会必须与CFO合作，所以两者是制衡与合作的关系。内部审计直接对审计委员会负责，接受其指导监督，同时向CFO报告工作。在国外较大的公司中，CFO领导下的价值管理有三大典型职责：财务总监、司库与CIO。CIO主管公司的信息系统与业务流程，对外财务报告与经营业绩评价，对生成的信息和经营业绩评价结果向CFO汇报。财务总监主要承担内部受托责任，负责企业的控制系统与计划管理，并就企业的计划、预算、控制情况向CFO汇报。司库承担了企业资金的集约管理、资本运作管理及风险管理，就企业的资金状况与资本管理向CFO汇报，司库功能发挥作用的最高形态是由职能性的职位和部门发展为功能性的公司——财务/金融公司。
　　
　　这种为了解决委托代理矛盾而设立的CFO制度是现代公司治理机制的重要组成部分，在很大程度上保证了经营者向着股东价值最大化的方向努力。
　　三、CFO在治理结构中的责任及角色定位
　　“经济越发展，会计越重要”。新形势下的CFO，首先要做好角色定位。过去人们眼中的会计，不过是在单位里从事报销、发工资、做财务报表的普通工作人员，充其量也只是个“账房先生”，只要把账理清楚算准了就行了。但是随着市场经济的进一步发展，企业面临着更加复杂多变的环境和日益加剧的竞争，环境的变化，使经营的不确定性加大，企业战略的重要性更加突出。
　　调查显示，现代CFO的职能重心正从业务处理和控制转为决策支持和全球战略发展，CFO时刻关注的主题是增加实质性的股东价值。CFO与股东有一种先天的近亲关系：他们都很喜欢财务数据并乐于讨论财务目标。这样也便于CFO在公司内部导入股东利益观念，并帮助CEO和其他高级管理人员理解财务目标在公司战略中的位置，从而使CFO在公司内部担负起股东价值管理的重任。The Conference Board（1997）受普华永道的委托，对全球300名CFO进行调查，74.8%的受访CFO认为他们主导了股东价值管理。
　　在公司内部，CFO是公司业绩管理的主要负责人。首先，公司的业绩管理目标必须符合股东的利益，CFO将股东的预期精确地传递给公司高层。其次，公司的业绩指标大多以财务指标为主，CFO作为财务的最高负责人责无旁贷。再次，公司越强调股东价值，越需要建立一个基于统计和财务数据的框架体系，CFO及财务部门可以迅速分析各指标之间的联系，以及他们对股东价值的最终影响。最后一点但同样重要的是，公司的全球化程度越高，越依赖于CFO及其触角——每一个经营单元都与财务有联系，即推广业绩评价体系，实时评价、分析经营进展。
　　业绩指标将股东价值转换为有形的数量目标，但在公司内部如何将数量目标转换为可实施的战略呢？作为战略层面的核心成员，CFO与其他管理者一起不断考虑：公司应强化哪些环节？公司应向哪些领域扩张？公司应采用何种购并方略？由于这些战略与业绩管理目标相联，CFO不仅要参与制定这些战略，还要推广这些战略。
　　由于CFO在公司战略中越来越重要的作用，CFO在美国成为与CEO或董事长并肩的高级职位。
　　普华永道财务及成本管理团队描绘了从战略管理到运营实践的CFO职能框架如图2。
　　在现代企业制度建设中，特别是按《公司法》规范的上市公司和非上市公司，应区分经理执行层高级财务管理人员和董事管理层高级财务管理人员，前者应对后者负责，主要承担内部受托责任，职能是负责企业内部管理控制；后者对股东和董事会负责，按照法定程序成为董事，进入董事会，主要承担外部受托责任，职能是代表出资者实施企业外部资本控制。世界范围不断发生的会计问题使CFO的外部受托责任受到考验，实际上财务问题本质上是公司治理结构问题。在规范信息披露、增强市场信心等建设公司诚信等问题上，CFO会被要求也有必要发挥更重要的主导作用。实际上，对应不断扩大的广义的公司治理问题的外延，CFO及CFO制度的设计不仅要考虑股东与债权人的利益，还应广泛考虑供应商、分销商、雇员、政府及社区公众的利益。基于以上分析，笔者认为现代公司的CFO除了肩负着外部受托责任与内部受托责任以外，还担负着社会诚信责任，具体包括保证财务报告的真实性，及时透明披露等重大财务信息，监督经营过程中的违规行为等见图3。
　　从记分员、账房先生到守财人、监督者；从评价、服务、管理者到商业合作伙伴、团队成员、领导者，CFO的角色已经发生了深刻的变化，为企业创造的价值逐渐增加这一趋势已经非常明显。当价值管理成为企业财务管理的主流思想后，CFO的角色定位发生了本质的变化。如今，衡量CFO的工作，很重要的方面在于看他能在何种程度上使企业转变成一个优秀的价值管理公司，使股票价值上升。
　　合格CFO的第一角色就是CEO的战略伙伴，是企业战略的参与者，参与公司战略的设计和执行，整合配置资源，为公司战略提供财务支持，促使公司发展战略与投资者的期望相一致。决策支持所包含的范围甚广，其核心内容主要是三个方面：为公司战略提供财务评价；为管理层及经营者提供经营预测的模型和工具；为管理层提供动态的预算、预测信息和实时的经营信息。对于现代企业而言，经营战略与财务战略之间存在着密切的内在联系。企业战略的目标就是在公司控制权市场和资金市场上确定优势，而CFO则根据企业的发展战略提出符合公司实际的、表达清楚的辅助性财务战略。如果CFO无法了解企业在每个阶段的经营发展措施，那么企业的现金流计划、投资计划、融资计划将无法作出，这就相应影响了公司价值的实现。所以，CFO应将企业战略和财务责任融为一体，成为沟通战略经营中心与企业投资者财务要求的桥梁。同时，CFO应当全过程地参与公司价值创造战略的制定，具有与CEO一起全方位培养企业价值管理的能力。
　　第一，CFO能为公司战略带来产生重大影响的新的财务理念，能够创建一个足以使公司实现战略目标和获得持续发展能力的财务支持系统。在企业的经营管理中，要始终树立“企业经营发展以营销为龙头，企业管理运营，以财务为核心”的理念，发挥财务在经营管理中的统驭、平衡、控制和协调作用。
　　第二，CFO是经营控制者。企业经营要按照既定的经营战略、经营方针来执行，需要财务来进行监控、检查；企业经营的各个环节，要保持高效、良性运营，需要有系统合理的内部控制予以保障。CFO在整个过程中都应直接参与，身处经营活动的第一线。第三，CFO是绩效评价者。企业经营的所有信息最终都归集到财务，反映在财务报告中。CFO要充分利用经济杠杆，对经营指标进行合理量化，化战略为具体行动。同时还要在进行事前、事中控制和事后分析的基础上，对指标执行、经营绩效、资产运营效率进行有效的评价，引导企业经营行为。用数字说话是CFO的职业要求，为此，CFO必须履行传统“账房先生”、“管家”的职能，这一点是CFO职责中最不可缺失的内容。CFO需要准确完成企业的流动资金计划、预算、现金、外部报告和资本预算等。在《总会计师条例》中，更加明确地指出：CFO要编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划、拟订资金筹措和使用方案、开辟财源、有效地使用资金。
　　第四，CFO是风险管理者。企业经营过程中会遇到宏观经济环境的系统风险、政策风险，还会遇到市场风险、经营风险、财务风险、外汇风险和控制风险。只有财务才能从战略高度认识、防范和规避风险。
　　第五，CFO是关系协调者。企业经营还会涉及到政府、工商、财政、税务、金融等部门，与这些部门做好沟通协调，为企业营造良好的外部环境也是CFO义不容辞的职责。在经营管理中，CFO还要利用自身参与战略制订，熟悉企业环境，了解公司资源和竞争优势的便利，做好与公司内部部门、员工的沟通，使既定的公司战略得以正确、通畅地执行。
　　四、结语
　　CFO的职能及其所承担的责任对CFO的能力提出了更高的要求。The Conference Board（1997）的研究表明，由于未来CFO更注重公司战略与决策支持，从而其能力也从过去的财务视角转向经营视角。注重经营及战略的CFO更强调问题的解决能力和创造性，而注重财务的CFO则更强调财务会计及控制知识。对于变革时期的CFO，思维能力、创造性、领导和团队建设能力、沟通能力等软性技能越来越重要了。
　　现代企业制度中委托代理关系的存在是CFO制度诞生的根源。在治理结构层次，CFO受聘于董事会，代表股东对经理层实施财务监督；在公司内部组织结构中，作为公司管理层的重要成员，主导公司的财务运作体系，承担起战略与资源管理、理财和控制的职责。因此，CFO既是企业法人治理结构的重要一环，也是企业经营管理的重要组成部分。要成为一名新时期合格的CFO，适应国际化的环境和竞争形势，不仅要做好角色定位，参与、关注战略的制定和执行，协调好外部关系，而且要注重国际视野的培养，自身素质的完善，知识能力的提升，职业判断的训练和职业操守的提高，做到“内外兼修”。在财务战略、公司融资、并购重组、绩效评价、风险管理、经营控制、管理沟通等领域成为行家里手。
　　【主要参考文献】
　　[1] 宁向东.公司治理理论（第2版）.中国发展出版社，2006.
　　[2] 邓传洲，等译.公司未来的设计师.中国财政经济出版社，2004.
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　　[5] 王萍.CFO在公司治理结构中的角色定位.发展研究，2005，（9）.
　　[6] 邓传洲.CFO职能与责任的未来趋势.新理财，2004，（12）.

ＣＦＯ在公司治理中的角色定位

本文通过应用上海国家会计学院“《成为胜任的CFO——中国CFO能力框架研究告》”的成果，采用对某大型企业集团CFO问卷调查方法，对国内外CFO的角色与职能差异进行比较分析，并根据当前中国市场形势对CFO提出的机遇和挑战，剖析CFO在当前国内企业中应该具有的角色定位、主要职能和能力的要求，提出CFO如何适应、完成角色与职能变迁的措施。
　　引言
　　21世纪以来，由于经济全球化的趋势和竞争的压力，迫使公司更积极地进行购并、投资、引入新技术以及治理变革。在这一场治理变革中，CFO的作用和地位发生了显著变化。新形势下，我国的CFO也感受到了来自企业内部和外部的压力，开始关注CFO的角色定位和职能转型。
　　一、CFO概念辨析
　　我国有关的概念
　　在我国企业的财务最高行政负责人职位中，CFO、总会计师、分管财务的副总经理与财务总监这几种称谓同时并存，它们之间既有联系又有区别。各自不同的称呼都有不同的来源，且含义和侧重点各有不同。
　　CFO源自美国，译为首席财务官，最早出现于二十世纪七十年代。“总会计师”的提法源自前苏联的计划经济体制，我国《会计法》明确规定，国有独资和国有资产占控股地位或主导地位的大、中型企业必须设置总会计师。财务总监制度起源于二战前后，西方国家在国有企业中建立财务总监制，监督总经理及经理层，以避免“内部人控制”，保护所有者的利益。
　　据上海国家会计学院调查小组的调查结果，国内上市大型企业一般单独设置CFO，上市中小企业不少由副总兼任CFO;没有上市的国有大中型企业普遍设立总会计师;由国有大中型企业改制上市的公司，一般也设立总会计师;民营和其他类型的公司大都既设立财务总监，又设立总会计师，还有些企业由CEO兼任财务总监。本文借鉴国际通行叫法，对公司财务最高行政负责人这一职位统称为CFO。
　　国外CFO的角色和职能
　　在国外，非凡是美国的CFO在公司治理中扮演着重要角色，同时进入董事决策层和经理执行层，是企业战略的治理者和公司价值治理的中枢，他们与CEO形成一种战略伙伴关系，以股东价值创造为基础，以业绩治理为核心，通过资源配置实现企业的战略目标和长期发展，并提供决策支持。
　　我国CFO传统的角色和职能
　　中国现阶段证券市场存在以个人投资者为主和国有股东缺位的状况，使得中国的CFO和发达国家存在明显的差距，离真正成为CEO的战略合作伙伴的目标还有一定距离，主要局限于传统的财务领域，对公司层面的战略、经营决策缺乏整体把握。与国外同行相比，现阶段我国传统角色的CFO还存在专业素质及职业胜任能力、诚信建设、国际化视野等短板和不足。
　　二、当前中国经济环境对CFO提出的机遇和挑战
　　当前形势下，中国的CFO面临的主要挑战有：
　　适应全球经济一体化和企业经营国际化变革
　　随着经济全球化和资本市场国际化的迅速发展，中国经济已与世界经济唇齿相依，不可分割，战略投资及融资、业务合作、品牌合作等多样化的合作模式陆续出现，财务国际化成为企业集团的必然选择。这样一种局势和状况要求大型企业集团的CFO以企业价值治理为基础，关注投资回和相关者利益，清楚企业价值链各个环节，将业务层面和资金层面有机结合，构建有力支撑企业战略的财务战略，探索新的商业盈利模式。
　　适应财务会计重心从反映、监督向分析和决策参与的转变
　　当前，越来越多的企业为提升公司竞争力，大力推进转型，这一切迫使CFO成为治理变革的先行者，引导财务变革：一是以决策支持为导向;二是面向经营、提供服务;三是优化财务组织、降低成本。会计治理实务方面的具体任务和工作重点发生了明显的转变，即由原来主要是反映情况、提供信息，转向综合提供并运用信息，提供经营效率和效益分析，并参与决策。要求CFO制定正确清楚的财务战略，通过全面预算、业绩考核、治理会计等手段将其分阶段落实到企业实践中，指导企业的经营发展。
　　适应SOX法案颁布实施为代表的管制责任的加重
　　随着美国世通、安然等一系列财务丑闻的出现，充分暴露了会计诚信的危机。为挽回投资者的信心，美国国会紧急发布了闻名的萨班斯-奥克斯利法案。SOX法案的目的是加强公司机制建立，通过信息的披露加强公司治理。上市企业的CFO权利和责任均有了空前的提高，需保证财务告和盈利猜测的质量。作为大型上市企业集团，非凡是对于境外上市企业，CFO要帮助公司进行更好的公司治理，保证公司业务符合遵循SOX法案等相关管制规定的要求，责任十分重大。
　　适应从关注企业内部到关注企业外部的变革
　　传统的CFO可能只关心企业内部各种资源的运作状况，但要想经营好一个现代企业集团，必须综合考虑企业所处的外部环境和影响因素，需要对涉及到上至政府监管部门、下至普通投资者的相关利益主体都有平衡综合考虑。要求CFO把视野放宽，能够从更宏观、更复杂的局面中理清企业的发展思路。CFO除了注重财务会计变革，还要关注信息披露和关系维护，与投资方和政府进行有效沟通，使外界对企业产生积极的评价。
　　适应治理信息化的变革
　　网络经济和信息时代下，无论是投资者还是企业治理者，对于企业经营信息的准确性和实时性的要求都达到了空前的高度，只有以信息化建设为手段，通过信息化提高内部控制能力，提高财务支持服务水平，高效配置资源，才能提升企业竞争力。治理信息化给CFO带来巨大的冲击，要求CFO必须围绕企业发展这一战略目标实行治理信息化战略，切实提升企业竞争力。
　　三、CFO如何适应、完成角色与职能变迁
　　结合国内实际，CFO应具有的角色定位、职能和能力的要求
　　1.CFO的角色定位
　　新形势下，结合现阶段我国的法律环境，总体上将CFO定位于CEO的助手更为合理，即CFO在行政治理上直接对公司CEO负责，作为CEO的助手，完成CEO交办的财务治理工作。笔者对某集团企业各子公司CFO作过的调查问卷显示，在回收的47份调查问卷内，有87%的人认为CFO是CEO的属下，CFO作为CEO的合作伙伴这一工作关系并不明显;81%的人认为CFO对CEO的监督作用不明显。
　　2.CFO的主要职能
　　CFO的职能是为利益相关者创造更大的价值。CFO工作的核心内容为企业价值治理及风险管控两方面。上海国家会计学院《成为胜任的CFO——中国CFO能力框架》中提出我国公司CFO应当承担8项核心职能：业绩治理、决策支持、财务战略、财务服务供给、会计核算与控制、财务信息提供、相关关系维护、经管责任和资产治理。概括地说，一个合格的CFO，其主要职能包括三个方面：一是参与制定公司战略，负责制定、建议和实施全面财务战略，为公司的经营战略提供支持;二是实施预算和绩效治理控制，将企业战略目标分阶段落实到企业经营治理中;三是进行基础财务治理，提供财务支持服务，建立内控制度，确保财务信息真实、可靠。
　　CFO在战略治理和财务战略中的主要职能CFO在公司战略治理过程中的财务职能主要体现在以下几方面：提供经营信息和财务分析模型和工具，为战略计划的制订及调整提供正确的决策机制;提供公司价值及风险治理、业绩治理、公司内外部社会形象的维护和保持，有效的监管战略执行过程;通过内部控制制度的建立，强化对业务风险、治理风险的控制。
　　CFO在经营治理中的主要职能
　　CFO在经营治理中的主要职能是要把握企业价值的提升点，促进股东利益最大化。CFO及其领导的财务部门通过提供会计核算、内部控制、预算治理及成本控制、财务服务等核心职能，为价值创造的基本活动提供辅助支持，保障企业生产经营流程的正常运营。同时，通过节约财务流程的费用、高效的资产使用、投融资治理、优化资源配置以及业绩评价、纳税治理等手段，为公司创造价值。CFO在资源治理中的主要职能
　　CFO对公司内外资源进行治理实际上也是价值治理的一个内容。CFO应广泛参与公司人、财、物及信息资源的治理，其本职工作主要是财务信息治理、现金治理、非现金资产治理、人力资源治理和关系维护五个方面。
　　3.对CFO的能力要求
　　CFO的职能及其所承担的责任对CFO的能力提出了极高的要求。CFO的胜任能力框架是公司高级治理人员必要性素质、能力以及CFO的专业性素质和能力之和。
　　职业价值观和操守
　　职业价值观包括与职业行为相关的行为原则，最重要的职业价值观在于其职业道德。会计作为市场经济活动的重要基础设施，所提供的会计信息真实准确与否直接影响到投资者、债权人和社会公众的利益，进而影响着整个社会的经济秩序。因此，CFO应当具有坚定的职业操守，老实守信，客观公正，不偏不倚，追求真理，具备职业能力及尽职、依法理财。
　　视野和知识面
　　对于CFO的专业知识和视野，上海国家会计学院从功能的角度，将CFO应具备的知识分为核心知识和相关知识。核心知识是指与CFO从事工作联系十分紧密的知识。核心知识分为战略治理、公司治理、财务战略、财务告、成本治理、风险治理、购并与重组、税收筹划、价值治理与全面预算治理、审计与内部控制、财务分析与猜测、财务信息系统与ERP、经营责任与资产治理等十三个模块。相关知识包括行业知识、经济法、经济学、统计学、国际商务、行为学、投融资、外语、信息技术等。
　　领导艺术和技能
　　领导艺术和技能定义为支持CFO感知环境、综合运用知识、形成职业能力的软性技能。它是公司所有高级治理人员所必需的素质和能力。软性技能不能仅仅从某种课程获得，而是教育与职业经验共同作用的结果。对某集团企业CFO的调查问卷结果显示，除专业知识外，CFO应具备的技能包括：沟通与协调、行业经验及系统分析能力、系统思维与问题解决、领导才能、策划能力、团队建设与人才培养等核心技能及原则性、灵活性、创造性、适应性等。
　　

大型企业集团CFO如何应对

　　1.从集团公司层面，如何培养锻炼CFO队伍

　　充分熟悉配备CFO队伍的重要性和必要性

　　财务人力资源缺乏在一定程度上会阻碍企业发展或加大企业发展过程中的风险。财务治理职能定位的转变必须在合格CFO的领导下完成，集团公司在子公司乃至分公司配备合格的CFO队伍对于企业发展和防范风险很有必要也很重要。集团公司须高度重视和大力采取措施，着力培养一批高素质的高级会计治理人才，从而不断提高集团CFO队伍的整体素质，并发挥这些人才的带动和辐射作用。

　　建立培养选拔机制，储备后备队伍

　　鉴于高级会计治理人才在企业治理中所起的作用，从集团层面来说，必须以人为本制定财务人力资源培养中长期计划;围绕CFO能力框架，结合公司实际，在集团范围内还要专门组织高级财管人才培训项目，建立一个全集团CFO的交流平台;创新选拔机制，逐年从企业内部按严格的要求选拔一批骨干人员作为培养对象，建立一支高素质的CFO后备队伍;同时，集团也可根据实际情况从外部引进成熟人才，充实到各省和集团的总会计师队伍;要注重在后备队伍人员自身的工作经历方面形成交流和轮岗机制，以熟悉企业各种生产流程，获得行业经验，促进不同层次，不同知识体系人员的相互交流和提高。

　　积极推进公司体制改革

　　公司体制改革和CFO的转型息息相关。从国资委开始实行中心企业负责人业绩考核，到公司负责人实行期权激励，无一不在积极推动CFO发挥越来越大的作用。大型企业集团未来发展形势大都面临着由本土化竞争向国际化竞争、由投资主体单一化向投资主体多元化的转变，公司需要倚重CFO更多地参与公司战略决策、参与收购兼并，使公司成为资本市场更积极的参与者。积极推进公司体制改革，将CFO放在公司整体发展的角度上去考虑，有助于推动CFO完成自身转型。

　　2.从CFO个人层面，如何提高自身，适应新的要求

　　培养和坚定职业操守

　　CFO应以“责任在心，老实守信”作为行为准则要求自己。只有恪守责任在心、诚信为本的职业道德才能保证CFO的执业质量，才能获得可持续发展。CFO要注重树立职业经理人的形象，在工作中勇于负责，富有激情，开拓创新，务实进取，坚持化压力为动力，化动力为激情，化激情为创新的实践。

　　认真学习，开拓视野

　　各级公司的CFO应树立终身学习的理念，获得履行职责所需要的职业胜任能力。要积极参加财政部、各省组织的领军人才、拔尖人才队伍选拔建设，获得系统培训的机会，有机会和各行各业、多层次的高级会计人才进行思想碰撞及交融，从而不断完善自己的知识体系，提高综合治理能力。在日常工作中要注重将财务措施和治理措施有效地相结合，不仅要考虑企业利润、现金流，还必须结合企业的中长期战略，将市场、研发、人力资源等统筹考虑。

　　实现从执行者到治理者到领导者到决策者的转变

　　CFO要承担统筹企业价值治理和风险治理的重任，必须具备很强的组织治理能力、沟通协调能力、综合分析能力、政策把握能力、职业判定能力等。换句话说，既要当好将才，也要学会当帅才。

　　要成为一名合格的CFO，首先要实现从执行者到治理者的转变。

　　所谓执行者，主要要求提高独立完成份内工作的能力。但是对于CFO而言，作为一名治理者，不仅要实干，还要会干;不仅要动手，更要动口动脑，还必须有领导一个团队的能力，关键在于培养领导能力和治理能力，还要提高沟通能力。

　　其次，要实现从治理者到领导者的转变。

　　到了领导者这个层次，面对的是一个较大的团队，必须站在全局的高度，综合运用知识，全面系统地考虑问题，善于沟通协调。作为领导者，须注重用规则和制度来督导，善于带动一个更大的团队去做更多的事情。要开阔视野，全面加强辩证思维能力、战略思维能力、信息处理能力和终身学习能力建设。

　　最后，要实现从领导者到决策者的转变。

　　良好的组织领导能力是决定CFO能成功地引导变革或将某项战略变为现实的关键因素，CFO不仅要具备较高的政治、职业素质，而且必须有相当的决策和治理能力，同时具有果断、坚韧的人格魅力。作为一名CFO，应自觉树立大局意识，在决策时统筹考虑，兼顾各方，把握平衡;还要学会关注大节、注重激励，善于调动团队力量，成为一名合格优秀的决策者。

　　注重处理好与其他治理层之间的关系

　　CFO是制订公司战略的参与者之一，面对CFO职能的加强和位置的提升，CFO的角色更积极、更重要，必然会导致企业内部利益和权利的调整和冲击。CEO应该充分熟悉到CFO的重要性，尊重CFO的专家权和权利边界，积极采纳CFO的意见，真诚和CFO合作，并进行合适的授权。而CFO则应该清楚CEO才是企业的领导核心，尊重和维护CEO的权威、不越权，充分尊重CEO意见的同时积极谏言，做好CEO的下属和助手，同时CFO要加强和其他部门的真诚沟通和合作，加强了解和互信。

　　四、结束语

　　笔者在参照国内有关机构研究成果的基础上，结合国内企业的实际情况，提出了国内CFO的角色定位和职能转型，以及作为CFO本人应从哪些方面实现自己的职能转型，并真切期望中国企业的CFO能抓住机遇，引导企业提升运营绩效，获得持续的赢利能力;而作为大型集团公司层面，也能够明确企业对CFO的培训目标，配备一支合格的CFO队伍。

企业CFO未来职能展望分析

目前已经有许多CFO参与公司的兼并、收购、资产重组等工作，提供公司有关经营、破产、资产重组等方面的详细商业资料，未来更多的财务和战略计划将被纳入CFO的工作日程。  
　　2002年由IFAC(国际会计师联合会)和FMAC(管理会计委员会)联合出具一份题为“theroleofthechieffinancialofficerin2010”的报告一经推出，在全球企业界和会计行业界立即引起了强烈发响。报告根据对来自6个国家和12个专业机构的调查，对未来CFO的工作重点及职能转变趋势给出了清晰的路线图。
　　在今天看来，其中的很多观点已经被现实验证，但仍然有些是当时IFAC和FMAC没有预计到的——商业世界的瞬息万变使得任何预想都要在结合现实的基础上不断修正。　　据《theroleofthechieffinancialofficerin2010》报告中的分析、总结，他2010年CFO的职能将沿着如下十大变迁趋势演进：
　　1、高瞻远瞩的人
　　2、掌控企业信息流
　　3、从事务性工作中脱身
　　4、保障企业资金流
　　5、成为企业流程的主人
　　6、置身业务之中，又超然业务之外
　　7、首席计划官(chiefplanningofficer)
　　8、企业资源整合者
　　9、关注全球市场
　　10、企业内外部沟通的使者
　　，虽然今天的CFO已经在很大程度上与这份指南趋同，但随着外部竞争环境和企业治理的变化，CFO的职能方向也在不断的修正中。主要体现在以下五大趋势：
　　趋势1：连接战略、流程和信息的纽带
　　企业对内部人才的要求是根据市场运作需求的转变而转变的。目前已经有许多CFO参与公司的兼并、收购、资产重组等工作，提供公司有关经营、破产、资产重组等方面的详细商业资料，未来更多的财务和战略计划将被纳入CFO的工作日程。这是因为：
　　首先，由于CFO经常分析企业存在的缺陷、漏洞和风险，所以能够规划战略。CFO是系统管理的执行者和设计者，因此他们能够了解每个环节、每个运行过程。
　　第二，CFO还是企业预算体系的设计者和执行者。作为保证财务运转体系正常运转的CFO，需要根据战略目标制定相匹配的预算目标，并且分配到每个环节。考虑完成目标后分得多少收益，并解决好收益均衡性的问题。此外，为了保证企业的财产、资源得到有效的使用，并且能够保证它的安全，必须制定一整套内部控制制度。这些关键的任务意味着，CFO的角色实际上已经把其管理行为贯穿到整个企业的全过程。
　　此外，整个商业社会充斥着权宜之计，公司没有长远的规划是很常见的现象。有计划的信息流会给会计人员带来很大的方便。CFO需要改变以往过分强调低成本低费用的倾向，争取支持和资金进行先进科技的投资，比如进行IT投资。

中小企业CFO如何进行财务控制

财务控制财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。现代财务理论认为企业理财的目标以及它所反映的企业目标是股东财富最大化(在一定条件下也就是企业价值最大化)。财务控制总体目标是在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上，优化企业整体资源综合配置效益，厘定资本保值和增值的委托责任目标与其他各项绩效考核标准来制定财务控制目标，是企业理财活动的关键环节，也是确保实现理财目标的根本保证，所以财务控制将服务于企业的理财目标。
　　中小企业由于经营规模较小，资本实力较差，发展时间一般不长，受自身体制和外部环境影响大，财务控制方面往往存在一些薄弱环节，如财务控制制度不健全、现金管理不当等。针对这些问题，专家建议从多方面入手搞好财务控制。
　　建立财务控制制度
　　中小企业要搞好财务控制，必须建立严密的财务控制制度，具体包括以下几个方面：不相容职务分离制度。这要求中小企业合理设置财务会计及相关工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡机制。不相容职务包括：授权批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查等职务。如：有权批准采购的人员不能直接从事采购业务，从事采购业务的人员不得从事入库业务。
　　授权批准控制制度。这要求中小企业明确规定涉及财务会计及相关工作的授权批准的范围、权限、程序、责任等内容，单位内部的各级管理人员必须在授权范围内行使职权和承担责任，经办人员也必须在授权范围内办理业务。如：采购人员必须在授权批准的金额内办理采购业务，超出此金额必须得到主管的审批。
　　会计系统控制制度。中小企业应依据《会计法》和国家统一的会计制度，制定适合本单位的会计制度，明确会计工作流程，建立岗位责任制，充分发挥会计的监督职能。会计系统控制制度包括企业的核算规程、会计工作规程、会计人员岗位责任制、财务会计部门职责、会计档案管理制度等。良好的会计系统控制制度是企业财务控制得以顺利进行的有力保障。

如何成为受CEO欢迎的CFO

作为首席执行官，如果没有人为他们提供指引、鼓励或纠正，那只能成为“孤独的将军”。而能够与之沟通默契、并肩作战的CFO无疑是“将军”最青睐的“副官”。  
　　【首席财务官-讯】公司价值是CFO与CEO的交汇点，从公司价值出发，二者的利益趋向一致。
　　越来越多的CFO已经从传统会计核算和财务管理的角色中有所转变，他们在企业经营发展的变革阶段起着重要作用，广泛地参与到资本运作、员工薪酬计划、战略决策等角色中去。
　　作为首席执行官，如果没有人为他们提供指引、鼓励或纠正，那只能成为“孤独的将军”。而能够与之沟通默契、并肩作战的CFO无疑是“将军”最青睐的“副官”。
　　CFO是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是掌握着企业的神经系统(财务信息)和血液系统(现金资源)的灵魂人物。很多公司的CFO开始负责企业整个战略规划和财务文件的设计，在企业并购中扮演着异常重要的角色，甚至可能掌管着信息技术设施。而在资本运作大行其道的今天，CFO还要担当维系公司与投资者关系的桥梁，与投资者保持亲善的关系是筹集资金的前提。
　　荷兰威科集团英国分公司首席执行官CathyWolfe女士表示，在一个大型公司的运作中，CFO通常兼具沟通资本市场和公司内部财务管理的双重角色，并且充满挑战。“对CFO最重要的支持是CEO能够充分授权，让他们更加有效的传递信息。”CathyWolfe举例说，CFO要学会制定和呈现适当的财务报告给老板，去掉不必要的部分，真正的腾出时间帮助高层管理生意，“比如在英国，我们的财务报告减少了20%的内容，当然是我们认为重复的内容。这其中CFO扮演了发现和主导的角色。”
　　威科集团总部位于荷兰的阿姆斯特丹，业务遍布欧洲、北美、亚太以及拉丁美洲的40个国家，全球约有2万名员工，2010年收入为35.56亿欧元。威科集团英国分公司为全球税务、会计、雇佣、人力资源、医疗卫生等领域提供信息和软件等服务，业务品牌包括CCH、Croner、SimplyPersonnel等。CathyWolfe自1993年加入CCH产品管理团队以来，曾在出版、销售、市场团队担当领导工作，如今作为CEO，她感到颇为幸运的是有一个很优秀的CFO，“她不仅专业技能卓越，同时也能非常有战略眼光的看待生意，积极的参与到项目发展中，讨论发展方案，共同创造价值。”
　　小结：由此可见，一个受到CEO欢迎的CFO，一定是能够从公司战略角度思考问题的。CFO看问题不能仅仅从自己财务部门的利益出发，而是要站在公司战略高度来思考问题。公司价值是CFO与CEO的交汇点，从公司价值出发，二者的利益趋向一致。但这需要CFO具备在压力下坚持原则的能力。在一定程度上，CFO的职责就是拉紧CEO的“缰绳”，尽管这需要勇气和信心。坚持专业的判断以及诚实的原则直到最后，也是CFO最可贵的品质。即使这样的CFO被某个短视的老板强迫离开公司，其他更多有远见的CEO会在公司门口迎接他们。其实很多CEO并不喜欢仅对其表现出敬意的CFO.那些敢于在发表对企业战略的意见时冲撞CEO的CFO们其实是CEO们心目中理想的人选，毕竟在某些领域，CFO的专业性也许正是CEO的短版。

优秀CFO如何保证战略决策方向不偏差

当企业高管考虑战略决策时，他们往往难以避免我们所有人都共同具有的一些认知偏见，如过于自信、确认偏见，或过度回避风险。这些偏见扭曲了我们收集和处理信息的方式。即使在高管身边工作人员很少施加影响的情况下，高管的判断也可能受到一己私利的影响，导致或多或少的蓄意欺瞒——例如，用一些对潜在的资本项目、并购目标、资产剥离或合资企业的估值至关重要的假设来欺瞒。
　　对于此类决策，首席财务官通常是最公正无私的参与方。他们很少主持相关会议，往往会对决策过程和偏见持严格挑剔的态度，并能列举出过去成功和失败的例子。由于有财务人员的技术支持，他们还可以提供详实的数据，来反驳其他高管的固有偏见。然而，只有少数首席财务官充分利用了自己的有利地位，来改变决策进程——促进制度学习，以实现更好的战略决策。
　　为了找出个中可能的原因——以及探索首席财务官在扮演这一关键角色时可以采用的各种技巧——麦肯锡的BillHuyett和TimKoller最近与麦肯锡巴黎分公司资深董事OlivierSibony进行了一番对话，Olivier也参与了有关企业决策中的认知偏见这一主题的系列文章的撰写。
　　1.为什么首席财务官不擅长更好利用自己的有利地位，来提高决策质量?
　　OlivierSibony：首席财务官经常为角色的混淆不清而倍感纠结。他们希望自己既是公正的质疑者，同时又是完成战略决策的重要参与者。他们在并购问题上向首席执行官提出忠告，但他们同时又在推动与并购目标企业的谈判。他们必须确保企业具有恰当的财务结构，但他们又被认为应该与银行进行谈判。消除这种不同角色之间的紧张关系，正是首席财务官可以更好履行职责的关键所在。
　　我认为，要做到这一点，首席财务官不仅应将自己视为首席执行官客观公正、头脑冷静的顾问，而不只是决策机制的执行人，而且首先应将自己看作一种安全可靠的决策流程的所有者——这是一个其他人无法胜任的角色。如果说，我们能从行为经济学研究中借鉴一条经验，那就是：这一角色至关重要。你必须拥有更好的决策流程，因为人不可能单独做出更好的决策，而有效的流程则可以提供帮助——如果这些流程是建立在许多人的洞见和判断的基础之上。我并不是说，首席财务官是可以创建这种流程的唯一人选，但她的确处于独一无二的有利地位，非常适合制定决策流程。
　　2.为什么决策流程如此重要?
　　OlivierSibony：在决策中，流程之所以重要，是因为我们不能从自己的错误中汲取教训，而我们却认为自己能做到这一点。认知偏见无所不在，我们所有人都有这些偏见，我们几乎都知道这些偏见是什么。我们知道，我们过于自信;我们知道，我们容易受到“锚定效应”的影响;我们知道，我们对反驳自己假设的证据研究不够，而对肯定自己假设的证据研究过度，等等。但是，这些偏见是与生俱来、根深蒂固的，作为个人，我们可能对它们无能为力。因此，我们可以拼命告诫自己，千万不要过于自信;但我们仍然会过于自信。
　　对于这一点，你自己可以亲自测试一下。询问一群人，他们是否认为自己的驾车技术高于平均水平。在美国，90%的人都会告诉你，他们的驾驶水平处于前50%之列。而当他们得知这一反馈信息时，都会感到好笑，但如果你再一次询问他们同样的问题，仍然会得到相同的结果。他们都认为，是他们周围的所有其他人高估了自己的水平。
　　在企业里，情况也是如此。我们可能会同意一种观点：一般来说，企业高管都过于自信。我们甚至可能会承认，在我们过去的决策中，我们一直都对自己过于自信，但我们总是认为，这一次将会有所不同。我在这里引用的是过于自信的例子，因为它很容易证明，而其他一些偏见也同样如此。偏见是非常根深蒂固的，而且不会受到反馈信息的影响。
　　3.因此，您要依靠一种多人流程来控制偏见?
　　OlivierSibony：正是如此。如果你建立了一种多人决策流程，其他一些人的观点就会对你的偏见提出质疑。此外，作为首席财务官，如果由你来管理这个流程，你的目标就是确保在最终决策中，个人偏见的影响力小于那些应该具有更大影响力的因素——比如事实。换句话说，你无法以一种系统化的方式改进你自己的决策，但你可以通过一种合理的流程，在改进自己组织的决策方式上大有可为，而正是首席财务官唯一有条件能做到这一点。
　　4.听起来，好像你正在描述人的互动和决策流程与更明显的技术系统之间的一种差异，而这种技术系统由首席财务官来运作——例如，以估值程序和并购管理程序为中心。
　　OlivierSibony：二者既有差异，也有协同作用。差异在于，正如你指出的，首席财务官一直依靠流程来管理这种技术系统。但是，人们为了获得自己想要的答案，很容易破坏这种技术系统。在并购中，这种典型的例子是，当交易拥护者的工作从要求的价格退回到确定并购能产生多少协同效益时，这项交易就需要注明其合理性。
　　人们在考虑能确保高质量决策的人际互动——辩论流程——上所花的时间还远远不够。而这正是首席财务官发挥协同作用的用武之地：如果你已经拥有这种技术流程，你就可以(比如说)通过调整重要决策会议的议程、与会人员和规则，依靠这些流程来提高辩论的质量。
　　5.您能举一些企业可以利用的变革流程的例子吗?
　　OlivierSibony：让我首先打一个比方。想象你走进一间法庭，审理程序包括由检察官展示PowerPoint幻灯片。利用20张相当具有说服力的图片，检察官论证了为何被告有罪。然后，法官对检方提供的一些事实提出质疑，但检察官对每一个异议都做出了令人满意的回答。因此，法官做出裁决，而被告被判刑。
　　这并不是应有的正当程序，对吗?因此，如果你能在法庭上发现这种极不恰当的审判流程，为什么当你在做出一项投资决策时，它能被接受呢?当然，这是一个过于简单化的类比，但是，大多数企业在决策时，基本上都遵循这种流程。它们有一个只为该项目的一方提供论证的团队。该团队只有一种选择：它希望证明什么论点，以及它希望以何种方式去证明。最终决策者既充当质疑者，又充当“终审法官”。建立一种良好的决策流程，可在很大程度上确保不再出现这些缺陷。

总会计师职业角色定位
CFO总会计师职业角色定位正在使公司财务管理的传统地位发生革命性的变化：他们参与公司经营财务会计的全过程，并以一种伙伴关系与CEO一起进行决策。CFO总会计师立足于股东和经营管理者之间，是公司重要战略决策的制定者和执行者之一。
CFO总会计师正在使公司财务管理的传统地位发生革命性的变化：他们参与公司经营的全过程，并以一种真正的伙伴关系与CEO一起进行决策。CFO总会计师立足于股东和经营管理者之间，是公司重要战略决策的制定者和执行者之一。   CFO总会计师职业角色定位制度是现代企业制度的重要组成部分并保证现代企业制度的执行效果。本文从原始的公司治理理论入手，探寻现代公司治理对CFO总会计师的要求、CFO总会计师职业角色定位与责任。
　　一、现代公司CFO总会计师职业角色定位治理理论
　　公司治理是20世纪80年代以来人们普遍关注的一个问题，是现代企业的经营环境发展变化的结果。1976年美国学者Jensen和Meckling发表了《企业理论：经理行为、代理理论和所有权结构》一书，掀起了公司治理研究的发端。
　　从现代公司产生的那一天起，公司治理问题就摆在企业的组织者、参与者面前了。按照美国经济学家威廉姆森的权威定义，“公司治理就是限制针对事后产生的准租金分配的种种约束方式的总和，包括：所有权的配置、企业的资本结构，对管理者的激励机制，公司接管，董事会制度，来自投资者的压力，产品市场的竞争，劳动力市场的竞争，组织结构等等。”现代研究认为：公司治理有广义和狭义之分。狭义的公司治理，是指所有者，主要是股东对经营者的一种监督与制衡机制。即通过一种制度安排，来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。公司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利益的背离。其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理。广义的公司治理则不局限于股东对经营者的制衡，而是涉及到广泛的利益相关者，包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利害关系的集团。公司治理是通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有利害相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。因为在广义上，公司已不仅仅是股东的公司，而是一个利益共同体；公司的治理机制也不仅限于以治理结构为基础的内部治理，而是利益相关者通过一系列的内部、外部机制来实施的共同治理；治理的目标不仅是股东利益的最大化，而是要保证公司决策的科学性，从而保证公司各方面的利益相关者的利益最大化。无论是狭义的还是广义的公司治理，其实质就是借以处理公司中各种契约，协调、规范公司中各利益主体的关系的一种制度安排，这种制度安排的基础是股权结构。公司治理的核心是处理作为委托人的股东代表和利益相关人与作为代理人的经理人员之间的关系。可以说公司治理结构是所有者与经营者之间的一种权力制衡机制。
　　Keasey and Wright认为公司治理和责任机制在于确保代理人按照股东和其他相关者的利益行事。在企业的相关利益主体中所有者和经营者之间的契约关系是最核心的关系。这种关系成为公司治理结构的核心问题。公司治理的两个主要因素就是监督经营者的绩效和保证管理者对股东和其他利益相关者的责任。哈特认为，公司治理之所以成为必要，关键在于企业中存在两个问题：一个是代理问题，或组织成员之间存在利益冲突问题；另一个是不完全合约。而事实上，不完全合约是导致代理问题的重要因素。公司治理主要解决的是现代企业所有权和经营权分离所导致的代理人问题。企业的经营者属于经理人市场，企业的所有者属于资本市场，企业的代理问题就是通过资本市场、经理人市场及其他相关市场得到有效解决的。
　　在现代公司的委托代理体制中，委托人和代理人既是一个利益共同体，又是一个利益矛盾体。由于现代公司的利益主体，不仅包括所有者和经营者，还包括债权人与雇员等，为了处理好各利益主体的关系，实现他们共同的经济目标，就需要设立一整套制度。因此，公司治理结构就是指用以处理不同利益相关者即股东、债权人、经理人员和职工之间的关系，以实现经济目标的一整套制度安排。这套制度主要内容应包括：一是如何配置和行使控制权。二是如何监督和评价董事会、经理人员和职工。三是如何设计和实施激励机制，并且指出良好的公司治理结构能够利用这些制度安排的互补性质，并选择一种结构来降低代理成本。
　　公司治理结构要解决上述问题，首先必须建立三个有效机制。一是“激励机制”，即关于企业所有者与经营者如何分享经营成果的一种契约。二是“监督机制”，即企业所有者或相关的中介机构对企业经营财务会计结果、企业经营财务会计者行为或决策所进行的一系列客观而及时的审核、监察与分析的行动。这又分为内外两种监督体系。三是“制约机制”，即根据对企业经营财务会计业绩及对企业经营财务会计者各种行为的监察结果，企业所有者或市场对企业经营财务会计者或内部控制人作出适时、公正、无情的奖惩决定。股票市场、兼并市场和经理人市场等共同发挥了对企业经营财务会计者的制约作用。
　　改革开放以后，我国出现了国有、民营、外商投资等多种形式的经济组织，尽管我国众多企业纷纷按照《公司法》的要求，成立了所谓的“董事会”和“监事会”，但是不同的所有制形式形成了不同的治理结构，现实中也面临和存在着不同的治理问题。
　　二、公司治理对CFO总会计师职业角色定位的要求
　　CFO总会计师意指公司首席财政官或财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是掌握着企业的神经系统（财务信息）和血液系统（现金资源）的灵魂人物。
　　发达国家的   CFO总会计师职业角色定位制度是在企业所有权和经营权相分离以及现代企业法人治理结构下，由企业所有者在企业内部所建立的，以保障股东价值最大化和企业价值最大化为目标，以专业人员、机构、制度和措施为依托所组成的财务监督与管理机制的总称。发达国家的   CFO总会计师职业角色定位制度主要有以下几个方面的特点：
　　第一，CFO总会计师作为公司治理结构的重要环节，CFO总会计师职业角色定位有效地对企业财务活动实施外部监控。   CFO总会计师直接受聘于董事会，代表董事会对企业管理层实施外部的财务监控，以规范和约束经营管理层的行为，最大限度地保障出资者的权益。其工作主要对董事会负责，进而对股东大会负责。与企业财务经理（或称财务主管、财务负责人、主计长，相当于“首席管理会计师”）相比，   CFO总会计师的监督工作具有较强的独立性和有效性。企业财务经理受聘于CEO并对其负责，会自觉或不自觉地考虑经营者的利益而非股东的利益，虽然也具有会计监督的职能，但只是一种“内部人”的监控，工作的独立性和有效性较差。在公司治理结构中   CFO总会计师职业角色定位制度的安排是解决代理问题，克服“内部人控制”现象的重要途径。
　　第二，CFO总会计师是受董事会委派的董事级高级财务管理人员，是企业财务的最高管理者，CFO总会计师职业角色定位是企业财务资源调配的第一负责人。作为企业经营财务会计管理人员的   CFO总会计师，管理和控制企业所有的会计、财务和审计职能，并直接向董事会报告。会计职能主要包括税务管理、企业的内部及外部会计系统管理、企业的计划及管理控制系统的管理等职能；财务职能主要包括企业长期与短期的财务管理工作、融资与企业信用管理、投资管理、保险管理、资本预算等职能。企业的内部审计部门直接向   CFO总会计师报送审计报告。作为执行董事的   CFO总会计师，还肩负着领导整个企业财务战略重任，现代市场的竞争不仅是在人才、技术、营销等方面展开的竞争，而且在财务运作层面上的竞争也日趋激烈，   CFO总会计师正成为以财务运筹为核心的战略管理者。
　　第三，由于CFO总会计师被赋予极大的财务权力，所以他必须承担相应的法律责任。如果公司涉嫌财务欺诈等违法行为，   CFO总会计师失察、甚至参与或支持了这种违法活动（即使是由董事会指使的），他也必须受到法律制裁。美国的安然公司、世界通讯公司、施乐公司等大公司的一系列会计造假案中，CFO总会计师们难逃其责。美国在2002年7月已通过相关法案，要求达到一定规模的大公司的CEO和CFO总会计师必须对公司定期财务报告进行个人书面认证，以增强对他们的法律约束。
　　杜胜利教授认为：由于CFO总会计师职业角色定位制度是一种完全不同于CFO总会计师和财务总监的新型体制。   CFO总会计师在现代公司治理结构中是一个完全不同于传统CFO总会计师和财务总监的一个角色。借鉴和吸收这种制度的前提首先是要明确   CFO总会计师在公司治理中的地位责任和功能作用。

　　CFO总会计师职业角色定位制度框架描述了CFO总会计师在公司治理结构中的核心作用。CFO总会计师不同于其他经理层人员的一个重要特征是其应该直接由董事会聘任，同时出于效率的考虑，董事会经营决策的执行必须由CEO统一领导。因此   CFO总会计师除了对董事会财务决策的统一执行和财务监督外的其他方面都必须对CEO负责。在这个意义上，CFO总会计师在公司治理结构中成为CEO与董事会之间的桥梁。审计委员会作为投资者的代言人监督   CFO总会计师的工作，其审查报告可以直接暴露   CFO总会计师的工作表现与成绩失误。另一方面，CFO总会计师作为内部人又熟知企业内部信息，而这是审计委员会开展工作的重要基础，为了在公司董事、内外部审计人员、CFO总会计师和财务管理人员之间建立通畅的交流渠道，审计委员会必须与   CFO总会计师合作，所以两者是制衡与合作的关系。内部审计直接对审计委员会负责，接受其指导监督，同时向CFO总会计师报告工作。在国外较大的公司中，CFO总会计师领导下的价值管理有三大典型职责：财务总监、司库与CIO。CIO主管公司的信息系统与业务流程，对外财务报告与经营业绩评价，对生成的信息和经营业绩评价结果向   CFO总会计师汇报。财务总监主要承担内部受托责任，负责企业的控制系统与计划管理，并就企业的计划、预算、控制情况向   CFO总会计师汇报。司库承担了企业资金的集约管理、资本运作管理及风险管理，就企业的资金状况与资本管理向   CFO总会计师汇报，司库功能发挥作用的最高形态是由职能性的职位和部门发展为功能性的公司——财务/金融公司。
　　这种为了解决委托代理矛盾而设立的   CFO总会计师职业角色定位制度是现代公司治理机制的重要组成部分，在很大程度上保证了经营者向着股东价值最大化的方向努力。
　　

三、CFO总会计师在治理结构中的责任及角色定位

　　“经济越发展，会计越重要”。新形势下的CFO总会计师，首先要做好角色定位。过去人们眼中的会计，不过是在单位里从事报销、发工资、做财务报表的普通工作人员，充其量也只是个“账房先生”，只要把账理清楚算准了就行了。但是随着市场经济的进一步发展，企业面临着更加复杂多变的环境和日益加剧的竞争，环境的变化，使经营的不确定性加大，企业战略的重要性更加突出。

　　调查显示，现代CFO总会计师的职能重心正从业务处理和控制转为决策支持和全球战略发展，CFO总会计师时刻关注的主题是增加实质性的股东价值。CFO总会计师与股东有一种先天的近亲关系：他们都很喜欢财务数据并乐于讨论财务目标。这样也便于CFO总会计师在公司内部导入股东利益观念，并帮助CEO和其他高级管理人员理解财务目标在公司战略中的位置，从而使CFO总会计师在公司内部担负起股东价值管理的重任。The Conference Board（1997）受普华永道的委托，对全球300名CFO总会计师进行调查，74.8%的受访CFO总会计师认为他们主导了股东价值管理。

　　在公司内部，CFO总会计师是公司业绩管理的主要负责人。首先，公司的业绩管理目标必须符合股东的利益，   CFO总会计师将股东的预期精确地传递给公司高层。其次，公司的业绩指标大多以财务指标为主，   CFO总会计师作为财务的最高负责人责无旁贷。再次，公司越强调股东价值，越需要建立一个基于统计和财务数据的框架体系，   CFO总会计师及财务部门可以迅速分析各指标之间的联系，以及他们对股东价值的最终影响。最后一点但同样重要的是，公司的全球化程度越高，越依赖于   CFO总会计师及其触角——每一个经营单元都与财务有联系，即推广业绩评价体系，实时评价、分析经营进展。

　　业绩指标将股东价值转换为有形的数量目标，但在公司内部如何将数量目标转换为可实施的战略呢？作为战略层面的核心成员，CFO总会计师与其他管理者一起不断考虑：公司应强化哪些环节？公司应向哪些领域扩张？公司应采用何种购并方略？由于这些战略与业绩管理目标相联，CFO总会计师不仅要参与制定这些战略，还要推广这些战略。

　　由于CFO总会计师在公司战略中越来越重要的作用，CFO总会计师在美国成为与CEO或董事长并肩的高级职位。

　　普华永道财务及成本管理团队描绘了从战略管理到运营实践的CFO总会计师职能框架。

　　在现代企业制度建设中，特别是按《公司法》规范的上市公司和非上市公司，应区分经理执行层高级财务管理人员和董事管理层高级财务管理人员，前者应对后者负责，主要承担内部受托责任，职能是负责企业内部管理控制；后者对股东和董事会负责，按照法定程序成为董事，进入董事会，主要承担外部受托责任，职能是代表出资者实施企业外部资本控制。世界范围不断发生的会计问题使CFO总会计师的外部受托责任受到考验，实际上财务问题本质上是公司治理结构问题。在规范信息披露、增强市场信心等建设公司诚信等问题上，CFO总会计师会被要求也有必要发挥更重要的主导作用。实际上，对应不断扩大的广义的公司治理问题的外延，CFO总会计师及CFO总会计师职业角色定位制度的设计不仅要考虑股东与债权人的利益，还应广泛考虑供应商、分销商、雇员、政府及社区公众的利益。基于以上分析，笔者认为现代公司的 CFO总会计师除了肩负着外部受托责任与内部受托责任以外，还担负着社会诚信责任，具体包括保证财务报告的真实性，及时透明披露等重大财务信息，监督经营过程中的违规行为。

　　从记分员、账房先生到守财人、监督者；从评价、服务、管理者到商业合作伙伴、团队成员、领导者，   CFO总会计师的角色已经发生了深刻的变化，为企业创造的价值逐渐增加这一趋势已经非常明显。当价值管理成为企业财务管理的主流思想后，CFO总会计师的角色定位发生了本质的变化。如今，衡量CFO总会计师的工作，很重要的方面在于看他能在何种程度上使企业转变成一个优秀的价值管理公司，使股票价值上升。

　　合格CFO总会计师的第一角色就是CEO的战略伙伴，是企业战略的参与者，参与公司战略的设计和执行，整合配置资源，为公司战略提供财务支持，促使公司发展战略与投资者的期望相一致。决策支持所包含的范围甚广，其核心内容主要是三个方面：为公司战略提供财务评价；为管理层及经营者提供经营预测的模型和工具；为管理层提供动态的预算、预测信息和实时的经营信息。对于现代企业而言，经营战略与财务战略之间存在着密切的内在联系。企业战略的目标就是在公司控制权市场和资金市场上确定优势，而 CFO总会计师则根据企业的发展战略提出符合公司实际的、表达清楚的辅助性财务战略。如果CFO总会计师无法了解企业在每个阶段的经营发展措施，那么企业的现金流计划、投资计划、融资计划将无法作出，这就相应影响了公司价值的实现。所以，CFO总会计师应将企业战略和财务责任融为一体，成为沟通战略经营中心与企业投资者财务要求的桥梁。同时，CFO总会计师应当全过程地参与公司价值创造战略的制定，具有与CEO一起全方位培养企业价值管理的能力。


第一，CFO总会计师能为公司战略带来产生重大影响的新的财务理念，能够创建一个足以使公司实现战略目标和获得持续发展能力的财务支持系统。在企业的经营管理中，要始终树立“企业经营财务会计发展以营销为龙头，企业管理运营，以财务为核心”的理念，发挥财务在经营管理中的统驭、平衡、控制和协调作用。

　　第二，CFO总会计师是经营控制者。企业经营财务会计要按照既定的经营战略、经营方针来执行，需要财务来进行监控、检查；企业经营财务会计的各个环节，要保持高效、良性运营，需要有系统合理的内部控制予以保障。CFO总会计师在整个过程中都应直接参与，身处经营活动的第一线。

　　第三，CFO总会计师是绩效评价者。企业经营财务会计的所有信息最终都归集到财务，反映在财务报告中。CFO总会计师要充分利用经济杠杆，对经营指标进行合理量化，化战略为具体行动。同时还要在进行事前、事中控制和事后分析的基础上，对指标执行、经营绩效、资产运营效率进行有效的评价，引导企业经营财务会计行为。用数字说话是CFO总会计师的职业要求，为此，CFO总会计师必须履行传统“账房先生”、“管家”的职能，这一点是CFO总会计师职责中最不可缺失的内容。CFO总会计师需要准确完成企业的流动资金计划、预算、现金、外部报告和资本预算等。在《CFO总会计师条例》中，更加明确地指出： CFO总会计师要编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划、拟订资金筹措和使用方案、开辟财源、有效地使用资金。

　　第四，CFO总会计师是风险管理者。企业经营财务会计过程中会遇到宏观经济环境的系统风险、政策风险，还会遇到市场风险、经营风险、财务风险、外汇风险和控制风险。只有财务才能从战略高度认识、防范和规避风险。

　　第五，CFO总会计师是关系协调者。企业经营财务会计还会涉及到政府、工商、财政、税务、金融等部门，与这些部门做好沟通协调，为企业营造良好的外部环境也是 CFO总会计师义不容辞的职责。在经营管理中，CFO总会计师还要利用自身参与战略制订，熟悉企业环境，了解公司资源和竞争优势的便利，做好与公司内部部门、员工的沟通，使既定的公司战略得以正确、通畅地执行。

　　四、总会计师职业角色定位结语

　　CFO总会计师的职能及其所承担的责任对 CFO总会计师的能力提出了更高的要求。The Conference Board（1997）的研究表明，由于未来CFO总会计师更注重公司战略与决策支持，从而其能力也从过去的财务视角转向经营视角。注重经营及战略的CFO总会计师更强调问题的解决能力和创造性，而注重财务的CFO总会计师则更强调财务会计thldl.org.cn及控制知识。对于变革时期的CFO总会计师，思维能力、创造性、领导和团队建设能力、沟通能力等软性技能越来越重要了。

　　现代企业制度中委托代理关系的存在是CFO总会计师职业角色定位制度诞生的根源。在治理结构层次，CFO总会计师受聘于董事会，代表股东对经理层实施财务监督；在公司内部组织结构中，作为公司管理层的重要成员，主导公司的财务运作体系，承担起战略与资源管理、理财和控制的职责。因此，CFO总会计师既是企业法人治理结构的重要一环，也是企业经营财务会计管理的重要组成部分。要成为一名新时期合格的CFO总会计师，适应国际化的环境和竞争形势，不仅要做好角色定位，参与、关注战略的制定和执行，协调好外部关系，而且要注重国际视野的培养，自身素质的完善，知识能力的提升，职业判断的训练和职业操守的提高，做到“内外兼修”。在财务战略、公司融资、并购重组、绩效评价、风险管理、经营控制、管理沟通等领域成为行家里手。

　　【主要参考文献】

　　[1] 宁向东.公司治理理论（第2版）.中国发展出版社，2006.

　　[2] 邓传洲，等译.公司未来的设计师.中国财政经济出版社，2004.

　　[3] 杜胜利.    CFO总会计师管理前沿.中信出版社，2003.

　　[4] 上海国家会计学院.成为胜任的   CFO总会计师 ——《中国   CFO总会计师能力框架》研究报告.经济科学出版社，2006.

　　[5] 王萍.   CFO总会计师在公司治理结构中的角色定位.发展研究，2005，（9）.

　　[6] 邓传洲.   CFO总会计师职能与责任的未来趋势.新理财，2004，（12）.