河南二建：工具推动变革

“工欲善其事，必先利其器”。这句出自《论语》中的古代名言用马克思主义政治经济学来解释就是：生产力的发展离不开生产工具的革新。学政治专业的河南二建的常务副总经理王海民不懂IT，却用最基本的政治学原理做出了“河南二建要发展离不开信息化建设”的判断。

    正是基于这种清醒的认识，从2009年12月到今年初，河南二建用了短短一年时间建设起10个IT系统，搭建出企业的IT架构，让这个几乎没有信息化基础的传统企业一跃成为业内信息化建设翘楚。


    穷则思变 上下求索

    可以说，河南二建选择信息化这个工具作为企业发展的载体，是在历史中不断求索的结果。

    这段历史要追溯到上世纪中国的改革开放，那时候，国家实行城市经济体制改革，建筑行业率先走上了由计划经济到市场经济的改革之路。80年代初，建筑行业引入项目法管理，这是建筑行业第一个最重大的变革，这一变革引爆了建筑企业脱胎换骨的变化。
这个变革在河南二建聚焦为“放权”：国家对企业放权，一直放到国有资产全部退出；企业对项目经理部放权，一直放到法人没有了管理的空间和渠道。
1995年底河南二建改制为国有控股的有限公司，开始研究如何解决项目管理失控问题。1996年决定撤销分公司，由公司对项目经理部实行直接管理，这个办法推行不到两年宣告流产。2000年公司推行过程控制管理体系，四套表格近百份，试图记录项目过程状态，实行一年多便销声匿迹。这时候作为河南二建的高层领导，王海民已经对实现表格的工具——软件产生了朦胧的认识，他先后到北京、上海寻找合适的软件供应商，想利用信息技术实现项目管理，但因各种原因被搁置。

    2005年，河南二建从国有控股企业演变为民营企业，重新梳理项目管理思路，首次引入法人管项目的概念，并形成了一份建立管理程序，按程序进行管理的文件，但工作尚未展开便陷入困境。2007年二建又有过一次推广信息化的努力，和多家厂商接触也还是没有取得实质的进展。

    2009年，河南二建再一次把管理变革提上议事日程，在经历了许多次反复之后，他们认识了一个道理：历次改革的失败不是他们不努力，也不是目标不明确，更不是没有措施，而是没有相应的管理工具。于是，这一次变革真的开始了！目标依然是法人管项目，以信息透明为抓手解决项目过程管控问题，一上来就实行资金、合同和核算集中管理，附之以信息化建设，利用先进的信息化手段界定企业和项目经理部的责权利，建立员工职责体系和工作标准，并使三者有机结合，从而打通法人管理渠道，建立法人管理空间。

    这一年，是河南二建的信息化元年。
    自上而下 全民皆兵

    信息化元年对于一个传统的建筑企业来讲意味着从零开始，没有技术、没有懂技术的人、更没有能做信息化的IT团队，甚至连个办公室都没有，靠对信息化朦胧的认识和对生产工具论的坚定信念，河南二建开始了自己的信息化旅程。谁都知道这一路就像唐僧取经必定劫难重重，但是兵来将挡，水来土掩，就这么做了而且做成了。

    没有机房和办公室，他们压缩了公司办公室的两个房间，让技术中心搬进去，腾出了技术中心100多平方的办公场所，挂牌信息中心。那是单独的两个楼层，一层作机房，一层做办公室。这就是二建信息化起航的地方。

    2009年12月1日，河南二建正式启动信息化建设，6天后信息中心成立，同日，公司信息化领导小组成立，董事长亲自任组长，即将进入甲子之年的王海民披挂上阵，成了公司信息化的主将。

    信息中心没有人，聘了一个项目经理出身但也是毫无IT知识的人出任信息中心副主任，又外聘了一个技术顾问，渐渐拉起了一个坚强的信息化队伍。

    半年之后，到了真正实施项目管理系统的时候，河南二建的系统管理员和实施顾问发展到了33人，除了信息中心的5个人外，其余全部是其他岗位上的员工兼职，他们平均年龄28岁，是河南二建信息化过程中自己培养起来的系统管理员和实施顾问，他们最大的优点是把业务和信息化工具结合在一起作为实现自己业务的目标，成为河南二建推动变革的中坚。

    一年多的时间，这群没有受过专业训练的年轻的信息化新兵们，一共实施了45个土建项目，13个安装项目，具备上线价值的项目已经全部上线，具备财务业务一体化价值的项目已经全部实现财务业务一体化。从今年起，所有新开工项目一开工便实现财务业务一体化。王海民也领悟到一个真谛：在信息化建设中，企业才是实施和推行的主角，因为只有企业自己最懂自己的业务怎么处理。

    因为是自上而下的推动，除了培养内部系统管理员和实施顾问，河南二建从公司总部到分公司，到各项目经理部，各系统、各部门、各岗位实现了全员全方位全过程的覆盖，信息系统所到之处全民皆兵。

    巧用A8  强力推进
    有了人，还要有方法，信息化建设才能成功。王海民和他的团队进一步深化工具论，从实践中摸索出两个绝招：一、用全员应用的系统来普及人们对信息化的认知；二、用信息化工具来推进信息化建设的进程；这两个方法都因一个叫做致远协同管理软件的系统而生。如果说河南二建的信息化建设是一块巨石，那么协同管理系统就是那个撬起巨石的支点。

    这个系统在河南二建的信息化建设中是和其他几个系统同时启动的。因为是标准化产品，又相当成熟，从调研到实施不到一个月就上线了。上线后的第11天董事长决定不再接收纸质审批单，企业也就进入了无纸化办公时代。

    这一天是河南二建全员信息化的一个标志：从这一天起所有二建人都须臾离不开这个叫致远A6的协同办公软件了，因为办公就要上系统，不上便无路可走、无公可办，而且再也没人愿意回到纸质时代。

    过了几个月，为了方便和用友NC系统的整合，河南二建把致远A6换成A8，600个并发点。河南二建2600名员工，1700名管理人员，建立了1700个A8帐号，每天同时在线人数超过400人。王海民说，在河南二建人眼里A8就等于信息化，因为所有管理人员每天都要登录这个系统，合同审批、行政审批、财务审批、公司制度文档、公文、新闻、公告、讨论区等等全部都在上面。对于二建人来说，有了A8，公司不再抽象，A8就是公司，离开了A8就是离开了公司。

    在王海民眼里，A8的角色具有多样性，它不仅是无纸化办公平台，还是最有力的沟通协作工具；在ERP尚未实施完成的时候，A8是集团管控的唯一平台并充当了业务系统的前端角色，用来梳理数据，为梳理ERP数据做好了铺垫；当业务系统实施出现反复的时候， A8的成功应用，掩盖了即将面临的失败，为业务系统的成功上线争取了宝贵时机。

    在河南二建的信息化建设进程中， A8上的讨论区起到了至关重要的作用。一向注重企业文化的王海民，在A8讨论区中建立了专门的“信息化讨论区”，在讨论区解惑释疑、集思广益，探讨信息系统建设中的技术问题和解决方法，如“关于NC和A8使用的两个问题”，“如何快速便捷的安装A8插件”等等，从技术层面沉淀经验，做出有力的指导，并且一步一步地打造了他们的信息化文化，又树立了企业的阳光文化。细细看他们的信息化讨论区，你会确切地了解和理解他们信息化的全部过程和所有细节。

    王海民说，A8是他们信息化的司令部、是他们信息化的发动机，是他们信息化的孵化器。在长期高强度的信息化工作中，每当人们快要坚持不下去的时候，文采卓著的王海民会在A8讨论区中写出热情的诗句和文章鼓舞士气。像《说补录》、《分毫不差》、《又一个里程碑》等文章点击量都超过了1000人次，多的竟达1800人次以上，这说明有些人是看了好几遍的。这样激情的文章有时会一天一篇，连发三四天，直看得人热血沸腾，激情上扬，于是什么沮丧什么失落什么苦累都没有了。正是在这种氛围中，他们成就了他们的信息化事业。这是王海民独具个人魅力的工作方式，A8给了他一个强大的舞台。

    王海民说，信息化条件下催生出的新的工作方式改变了二建人的工作状态，更改变了人们的精神面貌，造就了一个新二建，塑造了一个新图腾。致远协同软件催生了河南二建的“协同理念”，协同理念构造了河南二建宽容和谐的阳光文化和团队，这是二建的生命之本。劳动者和信息化工具相结合的河南二建，已经进入“人剑合一”的境界。信息化的工具支撑了他们管理体制的初步变革，也正在催生着他们新的更大的变革。