对话柳传志：国际化联想是一种回归

有人说，这一次柳传志真的成为了联想集团的历史，但柳表示，将永远关注联想集团的发展。

  
　　从中关村到世界，联想走了20年。从柳传志到杨元庆，国际梦想从未改变
　　■对话动机
　　尽管发生在年末，中国第一PC企业联想收购个人电脑鼻祖IBMPC业务以绝对优势成为2004年IT产业最有分量的新闻事件。然而这一在国内外产生巨大影响的事件并没有鼓动联想投资者们的信 document.write("
");ad_dst = ad_dst+1; 心，联想股价不升反降，所有的质疑都围绕着一个问题：近年来频频检讨发展策略错误的联想是否具有国际消化能力。
　　在这个时候，联想创始人之一、原联想集团董事局主席柳传志一改过去的低调，尽管卸任，却频频出现在媒体面前解释联想此举，可谓用心良苦。
　　中国走出国门的公司不多，敢将总部设到国外的公司更是鲜见，联想是第一家从中关村诞生的真正意义的跨国企业。讨论联想，不想再反复检讨这个中国IT标杆企业的困顿。对话柳传志，听到憧憬的同时，我们也听到了反思。
　　■柳传志简介
　　联想控股总裁中华工商联合会副主席
　　1944年4月29日生，祖籍江苏镇江市。
　　1961—1967年在西安军事电讯工程学院学习。
　　1967—1968年在国防科工委成都十院十所工作。
　　1970—1983年在中科院计算所工作。
　　先后被评为第二届“全国科技实业家创业奖金奖”第1名、“全国有突出贡献中青年专家”、“中国改革风云人物”，1995年被评为“全国劳动模范”。2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”，2000年6月被《商业周刊》评选为“亚洲之星”，2000年度被评为“CCTV中国经济年度风云人物”。2001年被美国《时代周刊》评选为“全球25位最有影响力的商界领袖”之一。
　　第一部分：深思熟虑的三年后
　　三年前，IBM向还是联想总裁的杨元庆表达了希望他们收购其PC业务的想法。这一提议一度遭到董事会的反对，“风险”是反复讨论的核心问题。一年半前，双方终于开始正式谈判，一年前，联想换标，半年前，联想成为2008年奥运赞助商。
　　多元化失败有时机因素
　　《新京报》：联想当年选择的扩张之路叫“多元化”，但目前看来，检讨多于经验。
　　在今天，你如何看待多元化问题？是战略错误还是执行失误呢？
　　柳传志：战略制定和执行都有问题，假定杨元庆不走国际化的道路，专一走一个二元化的发展道路，我相信也是能够做好的。在过去的三年，对杨元庆领导的联想集团的重大考验来自行业变化。在我以前主持工作的时候，基本上也是IT行业一路上升、中国的经济一路上升的时候，两个上升合到一起，促成了联想这样的高速发展。但是到杨元庆接手以后，IT行业风云突变，杨元庆在原有的行业情况下制定了三年的方案，自然地就会不适合环境，会受到挫折。
　　国际化是复盘
　　《新京报》：为什么今天的联想再提国际化？
　　柳传志：联想做了三年多元化，效果不太好，国际化是一次重新的复盘。根本上讲一个上市公司要满足股东的利润持续增长要求的时候，受到了限制，企业要突破到一个更大的领域去寻找发展的空间。
　　《新京报》：据说早前董事会对这个收购案持怀疑态度，但最终联想还是迈出了这一步，转变的原因是什么？
　　柳传志：联想董事会是很紧张，担心地方主要是风险怎么控制，还有一个股份被摊薄了以后是不是确定有足够的利润增长，保证我们饼做大以后能多分。
　　我觉得关键思路清楚。
　　想清楚了做这个事图什么，必须从远处先看清楚。因为很多事情，一抓住细节以后，反而它就容易失去了总体的指导思想，那么在寻找发展空间的时候，比如国际化走出去以后，我们需要什么呢？
　　需要品牌，需要市场，需要人才，需要技术等等。我们再来看跟IBM合作，到底能不能得到这些东西，有多少风险，我们要付出多少的代价，把宏观的东西要看清楚，董事会才批准往下继续推进。因为这里面不往下推进的话，损失是很大的。高盛跟麦肯锡起的作用很大，提供了深入进行的数据和理论支持。先把宏观看清楚，然后再往里推。在宏观看清楚的时候，有重点的问题，就是风险怎么控制，到底风险有哪些……
　　宏观的东西看明白以后，才是定价到什么底线以外，用什么样的交易价格，我们未来的组织的结构是什么样，董事会怎么构成，CEO怎么选取，双方能不能有共同语言……
　　这次合作，我们充分准备了。在做重大的谈判或者在做重大的决策之前，杨元庆和他的高级管理层和顾问队伍，以及他的企划组织了支持小组，然后对每件大的事情都进行过深入的研究。
　　今天看来所有的媒体和投资人提的问题，应该说都完全是在预料之中，所以在这种情况下，就不会出大的漏子。
　　这一次谈判价格等等，联想集团的高级管理层火候把握得合适。
　　别人不专注的业务未必不是好业务
　　《新京报》：有人说IBM把过去给了联想，把未来给了长城，你如何看待这一问题？
　　柳传志：IBM单独做的时候没有利润，为什么和我们合作就能出来利润呢？我们在进行深入调查后了解到，IBMPC部分的毛利润高达22％，联想的毛利稳定在14％，其他的竞争者毛利大概都在10％左右。联想14％有利润，IBM22％没有利润的原因在于成本大，主要的来源是总部的摊销。
　　IBM愿意把它分出来专注做其他的业务，至于这块分出的业务好还是不好，有一个例子，IBM分出来的大容量的磁盘，到了日立现在做得非常好；第二块是制造业，现在也独立，也很好；还分出一块打印机，这三块都是非常之好。所以不能说IBM不专注、不做的业务就不是好业务，像联想专注PC业务以后，甩出来的服务业务一样都是好业务。
　　再有一点，就是合作以后，会有很强的合同效应，典型的就是关于供应链方面。采购上，我们在跟他们进行交流的时候，发现他们采购的单子之中，有的器件价格远高于我们，而我们这儿有的器件价格远高于他们，如果在采购之后，不但量大了，价格会低，这块会体现在净利润上，这也就是海外投资人对这件事情的看法。
　　两三年后见分晓
　　《新京报》：跟IBM的谈判很成功，价格这么低，你认为联想最主要的筹码是什么？
　　柳传志：最主要的是IBM要把PC这块分出来，这是它的战略行为；而且它非常愿意分给中国的企业，因为它对中国市场有要求，尽管当时有其他企业跟踪谈判，但它们的CEO希望跟我们战略合作。外界环境是我们主要的筹码。
　　《新京报》：跟IBM合作是联想国际化的捷径？
　　柳传志：我们在规划国际化道路的时候，实际上考虑了三种情况。一种就是自己发展品牌；第二种兼并一个规模小一点的外国公司；第三种就是与IBM合作。前两种我们尝试了，但后来都放弃了。因为根据自己的情况，我们觉得能接下IBM的业务，而且能一步做上去。
　　谈判成功，但那是万里长征第一步，后面的工作最起码要两到三年才能看出分晓。
　　此刻我们讲自己是五百强，别人也不信服的，你必须要在两年之内一切都能够井然有序。在这个时候，我们的利润、营业额等等和原来的设想一致，这才能说明是成功的。
　　联想品牌18个月后正式推出
　　《新京报》：联想拥有5年的IBM品牌使用权，5年以后怎么办？
　　柳传志：在品牌的问题上，大的路线是这样的，前18个月，我们完全使用别人的品牌，在使用别人的品牌的时候，要保证这个产品完全跟要求是一致的，使得客户本身不要流失。但是18个月以后就开始介绍联想的品牌，在人家接受了这个公司以后，试试看能不能接受这个品牌。就在这个品牌实行的过程当中，正好是2008年的奥运会，联想是TOP的赞助商，借这个机会会大量宣传联想的状况。
　　联想模式不能复制《新京报》：你认为联想的这种国际化方式具有推广意义吗？
　　柳传志：我觉得不是这样的。由于中国的社会本身是计划经济向市场经济过渡的一个状况。尽管现在整个社会偏重于向市场经济方面，但还是有很多因素的。比如说外汇跟人民币的关系等等，这些东西都是变化的因素，在这种情况下，中国企业往哪儿走，确实没有一个固定的模式。国际上的收购案例只有40％是成功的，更不要说一个发展中的国家去收购一个大规模的外国企业。
　　咱们这次是不是可复制的，我觉得要看具体的情况，因为这次联想的并购体现了几点，一个联想毕竟有很强的经济实力，12.5亿本身，联想的经济实力体现在本身手里面有现金，第二个有很好的融资能力，以前没贷过款，银行很愿意借钱，第三个原来自己的市值比较大，配新股的时候撑得住，因此这是第一个能力。
　　第二个能力就是到现在联想的管理方式和国际的管理方式相当接近，因此在磨合的时候，双方沟通的时候，不会花太大的成本，不然的话，互相工作的语言都听不懂，这是很难磨合的。
　　像这些东西在并购的时候，或者从宏观的方面能够看清楚的。因此当企业不具备这样的能力的时候，不具备这种基础的时候，可能会出现别的问题。
　　第二部分：发展需要下的扩张的风险
　　成长的中国企业需要寻找利润增长点，在中国市场已经不能满足的情况下，“国际化”是必然选择，于是有了TCL收购汤姆逊彩电业务，有了华立收购飞利浦CDMA业务……但并不是人人都可以成为惠普。
　　以前的失败是因为没有想清楚
　　《新京报》：这不是联想第一次通过资本来解决产业发展问题，如何保证这一次会有不一样的结果呢？
　　柳传志：前几次的并购做得不成功，为什么这次项目这么大，我们反而能成功呢？敢于冒这个风险，是因为我们这一次把问题想得很清楚，也很细致。
　　前几次的并购，除了时机方面的问题，领导人精力也不够，没把问题想清楚。例如在多元化并购过程中，杨元庆精力不够，又没有一个好的决策支持机构，很多事情下决心的时候想得不清楚，在做的过程中想得也不是很清楚，这就造成了不能专一的后果。
　　这次确实吸取了经验，联想集团高级管理层分两条线作战，主线上是当前的中国PC市场，另一条线就是马雪征、乔松做的专门推进工作。每件事情想清楚以后，效果就会好得多。
　　企业子文化还需磨合
　　《新京报》：改变后的联想是否会改变自己的企业文化？
　　柳传志：这是非常重要的问题，联想控股还是一个秉承产业救国的企业，这是母公司。而对于联想集团而言，已经是一个国际化的公司，是要为社会和人类做出更高贡献。联想本身可能还要按照联想控股路子走，但是联想控股各个子集团应该有各自的路子，他们按照自己的路子去走国际化的道路。
　　《新京报》：企业文化差异是以往众多失败案例的教训，联想20年来沉淀的企业文化具有浓烈的本土特色，能兼容下IBM国际分支机构员工吗？联想曾经与AOL的合作就存在文化差异。
　　柳传志：其实两个公司具有相同的根文化。我觉得工作语言首先是要相近的，工作怎么运转，双方是很一致的。对于供应链、研发和市场的关系认识是一致的。工作语言相同，使得业务的磨合会比较容易实现。
　　联想的企业文化崇尚求实进取和以人为本，实际上IBM这样的国际公司也讲求诚信、以人为本，所以说根文化我觉得是相近的。至于一些子文化，那是需要双方来进行配合调整，求同存异。比如说联想对纪律的要求可能更高，比如开会迟到要罚站，决算和预算要一致，但这些都是属于亚文化方面的东西，需要互相磨合。
　　对于国际公司来说，好的沟通机制非常重要。
　　杨元庆在跟新的CEO沟通的时候，提了三个要求，这也是他为保证沟通对联想提出的指导思想。
　　首先要坦诚，话要放在桌面上说，这是沟通的最重要的一点；第二是尊重，多听对方的意见；第三个是妥协，从这一点上，我们可以看到杨元庆和联想更成熟的一面。杨元庆个性有倔强的一面，而在做CEO的过程中不断学习，能提出“妥协”非常难得。
　　有人说以前联想只注意内部员工的成长，而不愿意从外边来人。其实我觉得办企业跟打仗的情况差不多，具体情况要具体对待。联想现在吸收了大量的从国外回来的员工，充实到了中高层，已经有了一定的基础，这就使得联想的工作语言能够和IBM的工作语言相通，例如在本次谈判中，与我接触的几个都是海归，如王楠、黄岩等。
　　不跟AOL合作，跟文化是没关系的，也有一些这方面的原因，但不是最主要的。实际上AOL整个公司不行，还谈什么发展呢？
　　最坏打算是及格
　　《新京报》：IBM一直走高端路线，联想定位相对较低，产品整合能力也是市场质疑的问题。
　　柳传志：笔记本电脑方面新联想坚决走高端的路，坚持IBM原来所走的路，稳定以后，再来发展新的内容。PC方面，中国依然按照中国所走的路，国际上的IBM依然走他自己的路，把互补的优势充分发挥出来，这是双方合作第一阶段的需要。
　　这一个阶段大概需要一年左右，联想会在这一阶段完成供应链的整合。目前要做的就是尽快把总部建立起来。
　　第二阶段大概也是一年左右的时间，双方的产品线会从生产到销售都有所整合。
　　第三阶段也许会开展新的业务，新的业务是不是大规模进入消费类市场，这是以后的事情。
　　投资人不愿意听这些，都是希望越稳越好。不过我想第一阶段做好了以后，就会使得投资人有信心，认为我们真的有进入五百强的资格。
　　《新京报》：联想有没有想过，如果不成功呢？
　　你们最坏的打算是什么？
　　柳传志：最坏的打算就是及格，这个队伍不能够散。这就是最低标准。
　　投资人需要说服
　　《新京报》：虽然联想方面对于未来前景充满信心，但从目前的股市表现来看，这样的信心并没有表现在投资者方面。
　　柳传志：通常这种事情对卖家都是有好处的，IBM股价就上扬了。至于联想投资人的担心，我自己觉得需要从两个层面来理解。
　　第一个阶段，到目前为止，联想还没有来得及向美国方面派出人，给投资人做一个情况介绍。因为投资人是要进行宣传的。刚一开始的时候，不是不同意做这件事情，而是疑虑大于了对它的肯定。而且这些疑虑都是以前已有的，比如说PC是不是一个好的业务，存在着磨合的问题等等。
　　第二个会出现好转的时机，就是半年以后，报表合并的结果出来，一切情况跟预计的是一样的，会增加投资人信心。
　　在PC方面，现在全球有两千多亿美元的市场，在整个的经济社会之中，大于两千多亿美元的行业，这样大的市场空间是很少的。因此实际上由于不断地对产品有更新要求，市场还能一直保持这么样的稳定。只不过PC里面有利润高的业务，也有利润偏薄的业务。联想怎么样能够站住PC里面，未来向哪些方向去前进，去争取做利润更高的活，那是以后的事情了，但是行业目前来说是非常好的。尤其要说明的是，不见得别人不做的事情，我们就一定不做，因为中国像联想这样的企业和外国企业相比，利润空间还是很大。比如说做系统软件，或者说做CPU的大规模集成电路，这种挑战我们是有的。
　　疏通国际融资渠道
　　《新京报》：投资人还担心联想吞不下IBM，能透露一下融资方面的问题吗？
　　柳传志：现在联想手里面有4亿美元现金，可能发一部分新股，再从银行贷款一部分。因为本来就有4亿美元，拿出1.5亿美元来可以应对现金支付的部分，还缺4.5亿美元，可能定项募集，现在有四家知名的国际投资机构对此表示了极大兴趣，要求参与，许多外资银行也表达了参与的想法。联想原来没有负债，就算借了美元，负债大概也在20％左右，所以是非常健康的资产状况。
　　《新京报》：联想希望跟谁借这笔钱呢？
　　柳传志：跟国际银行吧。
　　愿更多IBM人员成为董事会成员
　　《新京报》：为什么购并案发生后，一直没有公布新的董事会成员？其中会有多少IBM的人呢？
　　柳传志：我正在帮助杨元庆组织新的董事会。
　　未来的董事会结构大概是联想一部分，IBM一部分，还有其他的一些从国外聘请的独立董事，总共9到11个人吧。
　　联想方面大概除了主席杨元庆外，还会有三个人成为董事会成员，因此联想会拥有4席；另外独立董事可能还有一些是我们提出要求聘请的；IBM有可能占一到两个席位。我们希望IBM更多的人进来，因为在运作的过程当中，很多业务是关联运作，比如说IBM在卖出服务的项目以后，可能客户要买机器，客户买了机器以后，我们得给他介绍费用，这样我们卖出机器以后，客户需要服务，那就给IBM服务，然后他们给我们介绍费用，还有很多大量的互相的往来，为什么IBM不愿意把这个卖给HP或戴尔，因为那些明显是它的竞争对手，如果你卖给它以后，将来的服务就变到HP那儿去了。
　　第三部分：今年四十的新董事长
　　“这是我最后一次发这张名片了。”柳传志印着联想集团有限公司董事局主席头衔的名片，变得具有纪念意义。继任者杨元庆创造了联想的销售奇迹，但也犯下了多元化决策错误。不过经过时间的历练，杨元庆不再是那个“脑子比嘴巴快”的天才，多了四十岁人的沉稳。
　　“外来和尚”要做全球第一
　　《新京报》：在联想以往的任命中，从来没有一个非联想“出身”的人担当过核心角色。这一次引进原IBM的主管，是出于什么样的想法？
　　柳传志：关于CEO的问题，案子出来我们就下了决心。因为这件事情本身是一个国际化的并购案，这个公司本身市场资源主要是在国际上，员工本身几乎有一半也是外国员工。那么在这种情况下，我们还要借助于IBM的资源，所以决心从IBM的高级副总裁里面选择一个来做这件事情。
　　这个项目的第一个风险就是市场客户流失，现在进行架构调整以后，是一家中国公司，但我们继续的是IBM品牌，和过去的服务品质。销售人员是跟客户接触的人，尤其是最高管理层，如果依然是原来的人，客户就会稳住。起码在五年里，品牌的感觉上不能让客户认为联想差。
　　再则涉及员工流失问题。我们在跟IBM接触中，觉得很多问题双方都能对上，但在管理的精细程度上、流程方面还是有区别的。市场流失在一定程度上源于员工流失。160个国家的员工今天还肯不肯为中国企业做事？我们的判断是骨干员工愿意来，是因为他们原来在IBM里面受到了限制，而下层的员工，会特别注意骨干员工的去向，因此CEO是原来IBM的人这点非常重要。
　　其实我们的新CEO本身有很好的业绩，他接手以后，IBM笔记本业务今年比去年有很大的起色。
　　《新京报》：管理团队对他的接受程度呢？
　　柳传志：杨元庆跟新的CEO已经有20几天的工作接触，他给我们留下了非常好的印象。他非常积极进取，有很高的追求，比如有强烈的渴望，要和第一名、第二名争个高低；第二就是经验很丰富，对在IBM当前应该注意什么问题，谈判中的问题应该怎么解决，都有非常清楚的思路；第三点就是非常乐于沟通，在20多天之中，跟杨元庆对大的课题进行研究之外，还进入了细致的工作。我们认为选这个国际的CEO非常重要。
　　《新京报》：现在CEO有没有考核期或者一个合同期呢？
　　柳传志：有，这个由新董事会来宣布。
　　杨元庆在挫折中成长
　　《新京报》：从年龄上来说，杨元庆今年才40岁，从经历来说，他这几年也是磕磕碰碰，在这样的情况下，联想为什么认为杨元庆能担起董事局主席的重任？
　　柳传志：我们考虑了很多的东西，才认为是可以做这样的决定的。如果联想控股董事会认为杨元庆不够格的话，肯定不会做这样的决定。
　　杨元庆在过去的三年中，有出色进步。在过去的三年，杨元庆经历了行业重大变化，他是自尊心很强的人，但他学会了否定自己，学会了妥协。在这次的事情上，可以看到杨元庆的优势在于他和他的队伍，和对方的工作语言几乎是非常相近的，这才使得二十天，他跟新CEO有一个很好的交流，这是最根本的东西。
　　另外一点，就是杨元庆在遇到挫折的时候，在员工心目中还是有很高的威信，主要是杨元庆本人在工作中始终把企业的利益放在第一位，我觉得这点是非常重要的。现在可以看出很多企业，包括美国企业有很多致命的问题，比如宗派政治，宗派导致的是办公室政治，大家已经不是把业务放在第一位，而是把互相的争斗放在第一位。联想始终保持着非常的和谐，始终是大家把企业的利益放在第一位，这也是这次合作的一个重要的保证条件。
　　再则，在学习方面，杨元庆对过去的经历应该说是刻骨铭心的，不仅是对业务本身，甚至对自己的性格改造，我觉得都起了作用。因此从这个角度来讲，我坚信杨元庆是会做好这件事情。在这里拿郭为举个例子，杨元庆跟他是很相同的，就在去年郭为他们的业务受到重创，有1.3亿元的亏损，但是不到一年的时间，就完全恢复过来了，而且能够有更高的利润。这两支队伍都有很好的管理基础，文化根基好，领导人以企业利益为第一位，形成员工很强的向心力。企业遇到了挫折，甚至在遭到了重大挫折的时候，都能够稳得住阵脚，我觉得这是非常不错的。所以根据这个，我认为杨元庆领导这个队伍是能够把事情做好的，挫折肯定是有的，甚至是大的挫折，但是我相信绝不会垮下去，绝不会弄一个不及格的状况。