李焜耀的放弃

牛文文 尹生
    一起看似完美的并购为什么会失控为一场灾难？是什么让这位曾经屡战屡胜被同行称为“超人”的企业家下定决心放弃？

    一个创立仅5年的年轻亚洲品牌，收购一个有158年历史的欧洲老牌公司的子业务，在收购后的1年后又突然宣布放弃，在德国和台湾社会同时引起地震般的反响——这样的商业事件，当事人自然刻骨铭心，而整个华人商界都在期待着他的反思。
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李焜耀的放弃

    “没办法，我不能再顶下去。顶下去公司风险太大，我不可以把公司带入那样危险的境地。”

    2006年11月8日清晨，苏州。李焜耀坐在苏州明基（BenQ）办公室桌前，语气平静而枯涩。这时距离他宣布放弃刚收购1年的德国西门子（Siemens）手机部门正好40天。此刻他似乎已从最初的痛苦中挣脱出来，整个上午接受《中国企业家》的专访，冷静梳理过去40天、过去1年这段震动台湾乃至整个华人企业界、国际商界的历程。

    一个创立仅5年的年轻亚洲品牌，收购一个有158年历史的欧洲老牌公司的子业务，在收购后的1年后又突然宣布放弃，在德国和台湾社会同时引起地震般的反响——这样的商业事件，当事人自然刻骨铭心，而整个华人商界都在期待着他的反思。

    品牌是李焜耀的人生支柱。在代工文化盛行的台湾企业界，做自己的品牌而且做成全球品牌，几乎是一个过于奢侈的异端梦想。李焜耀倔强地做着这个梦。在代工领域打拼多年，他深知台湾这种在全世界“游牧”寻找低成本基地的代工制造业的局限，在一篇题为《苍狼终将消失》的短文中，他沉痛地写道：“苍狼最终在历史上的下场都是会消失的，因为草原总有被吃尽的一天……只有懂得生活文明的人类，用更文明的手段、更有文化的思考、更具有历史观的企业经营模式，才有条件继续生存下来。”为这个奢侈的梦想，他出宏碁、到苏州、建BenQ品牌，短短3、4年走出了一片台湾乃至整个中国企业界不多见的品牌大格局，直到1年前收购西门子手机业务。在台湾商界，他很快成了英雄，但又很快成为“罪人”。

    这一年到底发生了什么？坚强的李焜耀为什么会选择放弃？品牌之路真的是可望而不可及的宿命吗？李焜耀告诉我们：

    ——亚洲的消费型成长型品牌，要收购融合一个欧洲“汽车文化”式的老品牌，困难超乎想象。一个快速、弹性、机会型，一个稳健、规范、完美型，双方的企业体系和社会体系相差太远；

    ——明基此役可为中国企业提供三点教训：买亏损事业，事先的资金准备一定要充足，三倍四倍可能都不够；如果买的是大公司的一部分，进入之前就必须要求对方和母公司彻底切割，独立运作一段时间，千万不能先进去再切割；要换人，最好尽早换；

    ——品牌信念不会因此停步，反而更坚定。但是，在个人信念和公司风险之间，必须果断做抉择，哪怕个人声誉受损。

    “很辛苦了一场，但不是白白辛苦一场。这个事情我们没有做好，但只是短期的，从长期来看我们一定会把它补回来。”说这番话时，李焜耀依然如既往般的冷静、倔强，只是他的脸庞上已经增添了些许老年斑和皱纹，而眼神中也略带疲惫。


    愿赌服输

    “德国的管理团队提供的踩刹车的承诺从来没有兑现过”，这一点让李焜耀感到很无奈

    2006年8月24日，明基内湖总部大楼，14层的总裁会议室。刚从德国慕尼黑飞回台湾参加明基第二季季报会议的德国人、明基手机公司CEO尤科盟（Clemens Joos），独自一人步出会议室，脸色铁青，不发一语。

    会议室内，坐在主席位置上的李焜耀和另一位明基董事会的关键人物施振荣，心情更加沉重。

    “失控”，这是李焜耀直觉能想到的惟一词汇。经营状况的恶化大大超出了他们的想象。根据明基法人说明会资料，明基上半年本业合并营业亏损达177亿新台币，尽管公司从出让光存储部门给建兴以及友达等转投资企业获得了可观的收入，但合并后的净亏损仍然达到75亿新台币。

    最主要的亏损来自于BenQ-Siemens。这个不断增大的黑洞甚至已经开始威胁台湾本部的健康。如果算上2005年第四季度的本业合并亏损（营业亏损90亿新台币，净亏损60亿新台币），在并购西门子手机部门后的三个季度内，明基的营业亏损和净亏损已经分别达到267亿新台币和135亿新台币。公司期末现金余额变化不大，今年第二季度期末现金余额约为89亿新台币。

    “德国的管理团队提供的踩刹车的承诺从来没有兑现过”，这一点让李焜耀感到很无奈。而明基手机公司的CEO、原西门子手机留下来的少数几个高层之一——尤科盟在对外就半年报发表评论时居然还表示，重整顺利，并对圣诞旺季营业额乐观。

    明基的管理团队估算了一下，要让公司继续运转下去，就必须再补充至少4亿美元的资本金。但董事会提出了一个明确的条件，必须在第四季度把亏损势头降下来，理由是如果第四季度这样的销售旺季都无法使局面得到改善，再多的补给也如同打水漂。

    而资本市场在给明基施加压力。JP摩根通信设备业分析师Kevin Chang在明基半年报发布的第二天，将明基的目标股价下调到6.5新台币，而当天明基的收盘价为18.95。他的理由是，明基的手机部门几乎不能扭亏了，除非四个因素同时具备：一是在总出货量增长的情况下，将运营性支出稳定在90亿新台币；二是出货量从第二季度的725万部增加到1300万部（增长80%）；三是将单部平均售价从第二季度的84美元提高到120美元（提高40%）；四是将毛利润率从7%提高到20%。

    “显然要同时具备这四个因素，几乎是不可能的事。”Kevin Chang说。

    “还要扛下去吗？”身为一个职业经理人和公司的董事长，李焜耀不得不反复问自己这个问题。当初，为了说服董事会里的反对这起收购的声音，他曾经表示在一年内让这家每天亏损120万欧元的欧洲第二大手机制造商实现扭亏。如果现在放弃，他当然知道这意味着什么！他用整个职业生涯建立起来的常胜威名，包括管理层的其他同仁的职业声誉会在一夜之间大打折扣。

    他需要一位足够冷静和专业的人士给予意见。明基董事、在美国风投界摸爬滚打多年的庄仁川博士被请到德国，他的主要使命就是弄清亏损到底能不能控制下来，但是在对7、8两个月的营业进行试算后发现，亏损势头非但没有减缓，反而还在加快，原来打算将第四季度的亏损控制在1.5亿欧元内，但现在看来至少是要超过2亿欧元，而这意味着2007年第一季度情况会更糟糕。

    在收购刚刚发生时，明基曾经预计2005年第四季度亏损1.5亿欧元，2006年亏损5亿欧元，并在2006年年底实现扭亏，这样刨除西门子补贴的2.5亿欧元，至少还要亏损4亿欧元。为了防止整合效果的延后，公司决定准设两倍的亏损额，也就是8亿欧元，这样即便2006年扭亏不理想，也可以再多坚持一年。而现在看来，到2006年年底，原来以双倍预计设的“亏损准备金”，就可能全部耗尽。与此同时，股东用脚投票的结果是，过去的一年当中，明基的市值已蒸发掉了40%。

    为了安全起见，李焜耀决定分拆自有品牌和代工业务，并将把代工业务独立运营，在未来上市。显然，分拆将有利于降低手机部门亏损对于明基整体的风险。

    但即便如此，明基旗下各大业务分部的管理团队也感觉压力巨大，内部不满骤增。“天天都有电话会议，他们希望把亏损控制下来。”李焜耀痛苦地承认，“他们都看不惯德国公司这种做法，人家辛苦挣钱，他们亏这么多。”

    到了9月，董事会已经通过可以私募4亿美元的资金。但要填补BenQ-Siemens的黑洞，明基预计还需要8亿欧元。以施振荣为代表的董事会日益担心，公司这样下去承受度在哪里？

    李焜耀感到自己必须做出选择了，“如果不马上终止德国的投资，明基台湾的账面价值可能到明年就会降为零。”

    9月28日，明基正式对外宣布，将停止向其德国手机子公司追加投资，理由是“将这一业务良好运转的机会已经非常小了”。明基重新成为一家规模50亿美元左右的3C数码产品的中型公司。

    这一决定激起了德国媒体、工会的愤怒和讨伐。但同时，明基的股票在信息公布的当天上涨了6.87%。10月24日，明基发布第3季度的财报，不出所料，在这一季度中创纪录地亏损了179亿元新台币。

    尽管损失惨重，李焜耀的心自并购之后，第一次轻松下来，“现在放下了，一切又回到我们可以控制的轨道。至少公司和股东都安全了。”就在他宣布放弃后不久，他收到了一封来自TCL的朋友的电子邮件，这位朋友在信中对他壮士断腕的勇气表达了敬佩之意。

    但毫无疑问，放弃BenQ-Siemens,是明基品牌征程的一次重大挫折。相比42岁的杨元庆、49岁的李东生，已经年过半百的李焜耀，很可能再也无法实现亲手将明基做成一个全球品牌的梦想（施振荣60岁退居二线）。

    “他是一个有理想的人，但也是一个没有任何私心的人，他认识到自己错了，就很快想办法弥补，而不是碍着面子硬挺下去，将公司置于危险之中，尽管这对他很难。” 明基中国区营销总经理曾文祺这样描述他眼中的李焜耀。


    冒险将军的品牌心结

    “李焜耀对品牌的企图心很强，我当然可以理解，如果有一天BenQ的品牌可以赢过Acer，他可能就会获得最大的满足。”（施振荣语）

    性格决定命运。

    处女座A型血的李焜耀，从来不是一个容易满足的人。他在宏碁草创之初即加入（其员工编号是007，而施振荣是001），从事过研发、制造和营销等业务，并曾前往AMD美国总部学习微处理器技术，“技术一流”。

    施振荣对他是又爱又恼。一方面，李焜耀能力突出，“虽然雄图大略，却也精打细算”；另一方面，在宏碁内部，他很早便有了“反对党”的称号，施曾这样形容他，“个性很直，只要是他不喜欢的，或是他认为不对的，就会直接说出来”。2000年，当施振荣把宏碁班底传给了王振堂时，李焜耀就选择了慨然出走，另立门户。

    而李焜耀对施振荣也是尊重有加，却未必服气。他推崇的企业家只有一个，就是杰克·韦尔奇——前瞻眼光与执行力完美结合的典范。

    成立于1984年的明基（2001年之前，明基一直采用Acer CM——Acer通信与多媒体——为英文名称，在中国以外，产品也主要靠Acer来销售），最初只是为了给Acer的一家代工客户—美国AT&T电话电报公司做合同制造（因为这个客户要求代工厂只能为它一家生产），这种早期经历，竟然与三星很为相似。1991年，从瑞士洛桑管理学院MBA毕业后，李焜耀担任总经理（2002年后从施振荣手中接过了董事长的位置），明基进入了一个迅速扩张的时期。

    1993年当几乎所有台商都在广东设厂时，李焜耀已经将目光瞄准苏州，并游说20多家配套厂一道，成为第一批入驻苏州的大项目，很多人都认为他疯了。就连三星、诺基亚、佳能等跨国公司都是很久以后才相继进入的，而这里最终成为全球IT制造业的重镇。

    1996年，李焜耀坚持要做手机研发，施振荣反对，李焜耀想投资液晶面板LCD事业，施振荣也是反对的，但最终都大获成功。后来，他又成功促成联友光电与达科技合并，并主导明基与飞利浦（Philips）合组光驱公司。

    热爱登山，相信“事在人为”的他屡屡将不可能变成可能，赫赫战功让李焜耀养成了“大赌才能大赢”的心态，这种有五成把握即出手的个性也主宰了他日后的行动。

    2001年底，作为台湾当时最成功的IT代工业者之一，李焜耀毅然宣布自创品牌BenQ。用紫色标识、予人快乐与生活品质（Bringing Enjoyment And Quality To Life）的诉求、依靠设计提升产品口碑的风格来宣告与台湾代工企业中盛行的“斯巴达式管理”、“狼群文化”决裂，而后者的代表，正是被台湾媒体封为“成吉思汗”的郭台铭和他的富士康。

    在台湾，施振荣是最早做全球品牌的，并因此被称为“品牌先生”。而论对品牌的热诚，在宏碁系内恐怕与施最惺惺相惜的，大概就是李焜耀。施曾在书中这样评论他的弟子，“李焜耀对品牌的企图心很强，我当然可以理解，如果有一天BenQ的品牌可以赢过Acer，他可能就会获得最大的满足。”

    施振荣显然低估了李焜耀的雄心。他的目标是三星、索尼。在BenQ树立品牌的三年多时间内，李焜耀投入了上亿美元的真金白银在营销上，包括赞助欧洲杯足球赛。为了表示对设计的重视，他干脆把设计中心设在了台北总部的13层，而总裁和董事长办公室就在顶层14层，甚至还有一部电梯是直达13层的。而以首席设计长王千睿领衔的设计团队，也不负众望，为BenQ拿下了数十项国际设计大奖。

    2004年，明基的年营收已经达到50亿美元，其中自有品牌部分占40％。但冲突而随之而来。由于BenQ品牌知名度的提高，明基丧失了摩托罗拉这个外包大客户，而其他客户的顾虑也在增加。根据明基年报，自2001年开始，尽管本业销售逐渐增加，但利润率已逐年下滑，明基手机在台湾销售成绩也不突出，不仅大幅落后于进口品牌，在岛内品牌中也输给华硕、英华达，勉强挤入第三名。

    “到底中国品牌用什么方法进入全球市场，明基在全球市场做了三年半左右，在全世界营销产生了很大的效益，起到很大的作用，可是再往前走用什么样的力度，用什么样的方式在世界品牌上跟第一流的厂家直接面对面的竞争，能够把我们提高到变成世界一流的高度？” 李焜耀这样描述他当时的困惑。

    “但三星是无法模仿的。”在打品牌三年多后，他感到了三星模式的不可复制性。三星之所以成功，外人看到的只是结果，而实际上从它投资半导体起，韩国政府和社会就给予它全力的支持。进入韩国，三星开发的房地产、经营的卖场、酒店、电影院、博物馆等等，几乎涵盖衣食住行乐的每一个领域。而由于有政府的保护，这些领域几乎是一本万利，而正是这些领域的投资，为三星提供了庞大的现金流，使它可以在资金和技术密集型以及附加值高的品牌建设上毫无顾忌地投资。

    他不得不寻找捷径，用金钱来换取时间。而就在此时，被称为“成本杀手”之称的柯菲德在2005年初成为西门子新一任CEO，他的当务之急就是为陷入亏损泥潭的手机部门寻找卖家。

    李焜耀认为这是一个绝佳的机会，何况还有索尼－爱立信成功合作的典范在先。西门子手机直到2004年第三季度前都是赢利的。以它158年的品牌价值、在手机领域掌握的大量核心技术、与欧洲运营商的广泛关系（西门子手机有70%的销售在欧洲，市场份额居欧洲第二）以及大量的人才（西门子手机部门在全球有近7000人），都是根基尚浅的明基在通往全球品牌的道路上所急需的。

    更关键的是，明基要做大品牌，就必须寻找一个容量足够大、且与个人消费者密切相关的产业，而手机无疑是这样一个行业。碰巧明基很早就在这个领域有投资，而欧洲又是明基最重要的自主品牌市场（占40%以上）。如果以它当时2%的市场份额，加上西门子5%的市场，合并后将牢牢占据全球第四的位置，明基的年营收将超过100亿美元，其中自有品牌比例将上升到70%。

    在并购前，李焜耀专门制定了一个扭亏思路，重点当然是开源和节流。其中开源指的是将明基的产品给西门子在欧洲的渠道销售，同时用明基的渠道去卖西门子的产品，他当时预期这部分可以为新公司挖掘3亿到5亿美元的机会。另外，通过两边研发机构的整合（并购前明基有研发人员700多人，而西门子则超过3000人），加速新品推出，也可以产生一部分新增收入来源。节流部分，明基首席财务官游克用称，预估接手西门子手机事业后，通过因规模效应而导致的材料成本和采购价格降低，在2006年该部将可以节省2.75亿至5.2亿欧元的成本。并且预期在一两年的时间可以达到最佳效果。

    几乎所有的可能的风险都在可控的范围内。更为吸引人的是，收购西门子手机还可以拿到2.5亿欧元的补贴。

    在董事会上，据说施振荣提醒过他的弟子，象这种“Too Good To Be True”（好得令人难以置信）的交易宏碁也碰到过。1989年并购洛杉矶 SI公司，宏碁仅付出了50万美元的代价，结果却酿成了“宏碁历史上最严重的错误”。等到不得不以关闭公司了结这宗收购时，宏碁总共亏损了2000万美元，是原始投资额的40倍。

    但最终，董事会同意了这起并购。李焜耀成为新的台湾商业英雄。在随后召开的BenQ-Siemens全球经销商大会上，李焜耀用少有的激情演讲道：“中国最受欢迎的当红茶馆是美国星巴克、全美最棒的饶舌歌手来自堪萨斯城的白人阿姆、世界最顶尖的高尔夫球员是黑人老虎伍兹、日本人的企业英雄是Nissan汽车的法国籍执行长戈恩、美国NBA最高的球员是中国人姚明，”他故意停顿了一下，最后露出自己的底牌：“所以，明基也可以改变世界。”


    并购的魔鬼在哪里？

    “面对一个失去知觉的人，你应该果断地采用电击使他苏醒，而不是配置什么颐养天年的汤药。”

    没有那款卖疯了的T618,可能李焜耀已经在市场上看不到明基追赶的榜样和对手——索尼爱立信。“面对一个失去知觉的人，你应该果断地采用电击使他苏醒，而不是配置什么颐养天年的汤药。”一手将索尼爱立信从坟墓边拉出来的井原胜美称。这位现任索尼执行副总裁在整合一开始，就坚定地从产品而不是文化融合入手。

    而明基走了一条相反的道路。

    2005年10月1日，新的明基手机公司正式进入整合阶段，当务之急是如何尽快让公司走出亏损的深渊。向来亲力亲为的李焜耀把这个计划放权交给一支新的管理团队去执行。

    这是一支典型的国际化团队。其中CEO（全权负责公司整合和运营）是西门子手机原来的负责人尤科盟，董事长由明基全球营销总部总经理王文璨兼任，他在荷兰及英国工作过7年，产品开发只能靠明基网通事业群总经理陈盛稳在台德两地当“空中飞人”监督，他在美国工作了15年，由老西门子Jochen Eickholt负责带领德国研发团队并开发通路。

    李焜耀打算让德国人来“自我管理”，以减少冲击，此前的两年半中，西门子手机已经换了6任负责人。他承认，这样做可能出于他身上某种欧洲情结在作祟：1991年担任明基总经理之前，他曾经停薪留职前往瑞士国际管理发展学院学习，在宏碁时代他还曾代表公司去就收购西门子电脑部门展开谈判（后来交易未达成，西门子转与日本富士通组成合资公司）。他发现他们随处都是硕士、博士，素质也很高，于是产生了很强的信任心理。事实上，明基也有机会收购阿尔卡特。但李焜耀嫌阿尔卡特的规模太小。更重要的是，在法国要求员工加班几乎不可能；然而在并购谈判期间，西门子的人员都是舍弃了节假日飞到中国台湾与他们见面，而且没觉得有什么不妥。

    很快，尤科盟提出了5亿欧元降低成本计划，其中，采购、材料成本要降低2.25亿元，占了一半，行销、研发各要降低1亿元，另外简化行销体系也要省下500万欧元。

    销售和行销费用成功减少四成，但材料成本节省失败，于是节流大刀砍向研发，关闭德国乌尔姆（ULM）研发中心、裁员200人，也减少外包的研发计划。截至今年上半年已节省4亿欧元，勉强过关。

    开源方面，活力充足的明基团队遇上一板一眼的德国人，台德两地磨合成果却很糟糕。近1年的时间里，德国只有1款新手机上市、两款将发布，与过去相较，不但开发新机速度没有加快，反而更慢，且完全没有两地团队共同研发的手机。

    明基于2006年4月初完成分工，由陈盛稳负责亚太、Jochen Eickholt主掌欧洲，然而这位被赋予重任的德国高管却旋即在5月1日跳槽回到西门子母公司，出任家用与办公用无线电话部门执行长，研发整合失败的问题终于浮上台面。

    从一开始就困扰西门子手机（也是亏损罪魁祸首）的效率问题，没有丝毫改善。在并购已经接近一年后，每个月的产品达成率还只有30%，就是说有70%的备料是窝在库房里的，而根据手机业的特点，每过一个季度，价格就会损失15%－20%。雪上加霜的是，之前明基自主品牌的手机尚未形成一个像大陆之于联想和TCL这样的庞大母市场，也就无法消化这部分备料，只能眼巴巴看着亏损。

    明基设计长王千睿在这一点上有着切身的体会。在两家公司合并尚未完成之前，他曾经带领由西门子手机和明基设计人员组成的设计团队设计了一款手机，并在今年4月巴塞罗那的一个展会上获得多项大奖，但这款产品迟迟没有上市，因为大量时间被耗费在软件测试上，而同期公司因为没有吸引人的产品而销售乏力。据他介绍，类似这样的情况随着整合的推进非但没有改善，反而恶化，经常是产品制造出来后还要在库里呆上一两个月，因为软件跟不上，大部分亏损就是这样形成的。

    更为严重的是，一些重要的客户也因此开始离开，西门子过去最大的客户之一沃达丰就决定不再向新公司采购手机。

    仅仅靠周边费用的降低，已经不能解决问题，必须从结构上进行调整甚至大规模裁员。在整个西门子手机的成本中，人力成本是比重最高的部分之一。以设计人员为例，一个西门子设计人员的平均年薪是8万欧元（其中有一半用于社保费用和交税），相当于台湾的3倍甚至4倍，必须裁员。现在看来，要在德国生存下去，其德国子公司的员工不能超过500人，这意味着必须裁掉现有3000人中的2500人。

    在明基接手之前一年，西门子曾打算将工厂搬到捷克，但是最后因为工厂员工反对，西门子只好妥协了，签定了一个协议，同意员工将行动延后一年，如果到时没有改善，再关掉；作为代价，工人答应将工时从35个小时增加到40个小时，不增加工资。一年以后如果没改善，再关掉。今年6月这个协议到期时，情况并没有改善，明基子公司希望按照协议将工厂缩编，但遭到了工会反对，而明基子公司的德国管理团队中的德国人也反对，他们都不希望在他们手上把工厂关掉。最后，协商的结果是，明基子公司把合同再延长半年。

    而在这个过程中，李焜耀始终有所顾忌。“毕竟我们是外来者，很多事情必须尊重他们，因为这样的行业人才是重点。”但现在他开始考虑，如果当时采取强硬的立场坚持按合同约定裁员，结果会不会不一样？他后来也曾陆续换掉了管理团队的一些人，并从诺基亚等公司吸引到了一些人才，还从西门子原有体系内部发现了一些年轻人才并起用他们，但一旦涉及到裁员等问题时，他们也不愿意去做恶人。李焜耀又问自己：是不是大胆一点把负责人一起换掉会更好呢？但最后，他发现，“不是换人不换人的事情，是必须把整个机器都换掉。把整个系统换掉。”


    在黑暗中飞行

    时间很快来到8月24日的那次董事会之前。李焜耀和其他高层的压力越来越大。他最终作出了放弃的决定。

    在李焜耀的想象中，以西门子100多年的历史和巨大的规模，它的管理系统应该是非常好的。但真实的情况与想象有些许落差，西门子内部的各种申报依然沿用明基十几年前就不用了的人工手段，而原因更让以效率为特点的代工业出身的他感到惊讶——竟然是工会反对，因为电子化可能减少对雇员的需求——以至在整合过程中，他无法对德国部门一些重要的数据进行及时监控。更让他不能容忍的是，原有西门子体系的会计系统严重滞后，以至于截至2005年10月的月报数据，到12月底才交给明基，而通常明基的数据只需延后两三天就可以拿到，这与手机业的变化速度形成鲜明的对照，一位德国主管将他们的决策形容为Fly In The Dark（在黑暗中飞行）。

    最后明基决定用自己的Oracle（销售系统）和专门的制造管理系统去替换德国子公司方面的系统。但这个看似合理的决策也遭到了德国团队和员工的抵制，他们采取的方式无非是结合一些分析，“说这也不好那也不好”。但明基这一次没有让步，而是坚决采用自己的系统——尽管进展缓慢——从7月份开始，公司才开始在波兰等一些外围国家进行系统切换，但改到一半就随着停止投资决定的做出而停下来了，而曾经吓了李焜耀一跳的会计系统，直到9月28日明基宣布放弃投资时也没有完全切换到明基的系统，会计数据仍然有1个月的后延。

    而进展缓慢的罪魁祸首，大概要数原有西门子体系庞杂的外包结构——一种从德国最成功的行业之一——汽车行业借鉴过来的经验——这是解决自动化程度高的行业弹性不足的一个选择。比如，所有的管理信息系统都被集中到西门子集团的一个部门管理，而这个部门又外包给位于全球的其他公司进行管理。但让李焜耀不能理解的是，他们在研发上居然也大量外包，包括外包内置，外包外置，公司有多种身份的人，管理和协调难度增加，而他们这样做的理由，往往是因为该部门已经亏损，集团不容许大量增加员工，而公司为了弥补老员工技能的落伍，又必须补充新鲜血液，外包恰好可以两全。

    明基进入后，做的第一件事，就是把外包砍掉一半。尽管如此，还有大量设计工作在外包，德国最大的一家设计公司在明基子公司宣布托管后，立刻裁员400人，因为明基子公司过去是它最大的客户。

    “而所有这些问题，最后都可以归结到文化上。” 李焜耀发现。他现在终于慢慢理解，西门子是一种工程师和技术的文化，待遇优厚，事事以风险控制和预算为中心，而这与亚洲企业注重创新和灵活性的创业文化有着截然不同。以预算为例，亚洲的创业企业都会根据形势及时调整，并且能省则省，而来自西门子的这些员工则坚持只要是定了的预算，就一定会想方设法花掉，不管需要不需要。

    导致手机巨额亏损的一个直接原因，就是新品延迟，而延迟主要又是软件造成的；在明基出现这种情况，最直接的解决办法就是加班加点，实行三班倒，但在德国这是不可能的，要这些员工加班很难，另外他们一年中另有一个多月的休假；因为和明基采取的Windows CE系统平台不同，西门子手机采用的是Symbian平台，结果明基的软件工程师也爱莫能助。

    同时，他们原来的期望是，收购西门子手机后可以继续与西门子通信系统部门一道为运营商提供整体解决方案，这在欧美这样运营商采购占主导的市场，是非常重要的。当时西门子集团CEO柯菲德也曾表示，双方将提供从交换机系统到手机终端（end-to-end）的完整解决方案，成为策略经营伙伴。今年6月西门子突然将系统部门与诺基亚合并，这让他的希望落了空。而诺基亚正是BenQ-Siemens在中低端市场最大的对手。

    但也有意外顺利的地方。直到9月28日之前，设计部门是降低成本最明显的部门，从之前每年的1500万欧元降低到了400万欧元。王千睿的背景在这个过程中起到了关键作用。他曾经在德国生活工作过7年，在保时捷担任过车体设计师，他获得的国际设计界极高荣誉的德国国家设计师证照，比西门子手机的所有设计师都高，而在2001年进入明基以来，他率领的团队已经为明基赢得了160多项国际顶级设计大奖。这些都使他在以整合者的身份进入德国之前，实际上已经在德国设计界享有一定声誉。而另外的一个地位或许也出力不少，就是他在明基直接向李焜耀汇报。即便这样，据说一开始西门子手机的工会和设计师还是希望自己是主导，并提出“得奖不代表一切”，甚至找来专门的顾问评估王和明基的能力，最后在成绩和王对他们的了解面前只好臣服。

    “9.28”之后，王千睿收到几个德国设计界颇有能量的人物的电话和邮件，这些人表示如有必要，可以帮助举办一些诸如设计展的活动，来帮助明基改善在德国的形象。而已经回到各自原来岗位的设计人员，如今依然彼此保持着一种亲密的朋友关系。

    时间很快来到8月24日的那次董事会之前。李焜耀和其他高层的压力越来越大。他最终作出了放弃的决定。“尽管这样，我还是有条件可以承受，可以坚持，我们还有很多资产，但风险太大，把公司置于一个非常严重的境地。”

    不过，走到这一步，对明基而言或许并不陌生。早年明基曾经在英国的南威尔士投资建厂，以便帮助宏碁就近供应产品。但是厂房都盖好了，最后还是没有在当地生产。据施振荣回忆，主要原因是，“在欧洲投资有很多补贴，比台湾的条件还好，但是补贴越多，台商的包袱就越重，例如雇用员工和裁员的成本都很高，所以明基做了不久就撤退了。”

    而时隔多年，几乎是同样的原因，让明基再一次打了退堂鼓。


    社会事件

    “西门子在德国是一个很特别的公司，是德国的国宝，如果我们不是和西门子合作，或许是完全不同的景象。”

    回家的路并不轻松。杨明磊曾经在德国居住过10多年，现在他是一家专为中国前往德国投资的企业提供咨询的公司的总经理，在明基宣布终止投资明基移动的期间，他恰好在德国出差，并且认识负责明基移动破产托管的律师。他是这样描述当时的情形的：

    “突然听到这个消息，德国民愤很大，最初报纸连篇累牍都是说明基背信的，甚至有一些人鼓动人们不要再买明基的产品，供应商不再跟它做业务。”

    而发展到后来，西门子也开始受到质疑，甚至连德国总理默克尔也出面谴责西门子，认为它本来应该早就知道会有这样的结局，却仍然把它卖给明基。而现在德国西门子员工和其他一些人甚至已经开始要求西门子CEO柯菲德下台。

    另外一些人则怀疑西门子将手机部门卖给明基，纯粹是在甩包袱，因为它自己动手裁员或申请破产的成本显然要远远高于由明基来做，而明基不巧成为一个替罪羊。

    一起典型的商业事件已经发展为一起社会事件。明基手机分部破产管理人波拉格近日在慕尼黑说，裁员范围涉及明基手机部的管理、市场营销和生产等各部门。行政与营销部门裁员高达四分之三，研发部门受到的影响较小，700名员工中有500多人保住“饭碗”。慕尼黑总部的1300名员工中有850人下岗，设在北莱茵州坎普林特福特的手机厂里的1800名员工中有1100人被裁掉。裁员人数达到该部门的三分之二。被裁员工已经停止上班。

    波拉格说，裁员措施是在经过了三周的周密研究和考察之后作出的。公司认为采取这种措施“是挽救整个公司的惟一机会”。波拉格表示，争取在今年底让明基走出亏损的泥潭，以便找到合适的投资者接手。虽然不能确保成功，但明基手机分部必须转型，改变成为替其他公司研发手机的经营模式。这是保住公司不被分割和出售的惟一机会。

    而来自德国之声的消息称，台湾明基（BenQ）停止投资后, 到10月25日多家相关手机配件公司宣布了裁员意向,总计将有1400人。德国金属业工会则担心坏消息目前还没到头, 不过所幸德国北部尚未因此而出现大规模失业潮。

    迫于压力，西门子不得不推迟一项主管加薪30%的计划，筹款3500万欧元用于帮助其前手机部门的近3000名失业员工，并打算在一些岗位吸纳一部分前手机部门的员工。

    但李焜耀还是感到很冤：在明基之前，LG飞利浦公司已经采取了类似的做法（由于电视机厂商对传统CRT显像管的需求持续下滑，今年初全球最大的显示器和电视显像管厂商LG飞利浦显示器宣布关闭该公司位于荷兰和德国的工厂，几乎没有引起什么震动），而“待遇”却迥然相异。

    围绕法律的博弈从一开始就时有爆发。尽管德国子公司已经申请无力清偿，但明基依然是其最大的债权人，因为目前已经成为明基一员的上海手机工厂给德国公司提供了大量产品。同时，根据购买协议，明基对西门子提供的资产价值有异议，目前正申请仲裁。另外，根据协议西门子尚有款项需要在今年年底之前支付给明基台湾总部。而西门子方面，则表示保留诉讼的权利。根据彭博社援引《南德日报》的报道，慕尼黑检察官正在调查明基子公司经营团队是否有延宕破产细节。明基目前已经特别派出三位法律顾问，来专门负责处理德国手机子公司的相关善后工作，这些律师一位来自澳大利亚，一位来自中国台湾，一位来自美国。

    “西门子在德国是一个很特别的公司，是德国的国宝，如果我们不是和西门子合作，或许是完全不同的景象。” 李焜耀不禁感慨万千。


    得与失

    “能力的培养必须经历时间，如果不亏损，还要从其他方面去投入这么多钱，但我们把时间缩短了，我们必须学会怎么把这个教训转化为我们的财富，很快把这种代价赚回来。”

    “我们做这件事情，就像是在爬一座高山，爬一座品牌的高山，尤其是做世界品牌，一下子扩充到非常大领域的高山。在过程当中，我们觉得自己身强力壮，所以当我们看到一条捷径可以走的时候就走过去，而这条捷径越走越发现不仅是体力消耗大，而且爬到后来是悬崖绝壁，风险太大，所以我们就走回原来的路，再继续往前面走。” 李焜耀的铁杆支持者曾文祺这样形容过去一年明基所走过的路。

    不过，明基近6亿欧元的学费也不是白交的。李焜耀表示这一经历让明基看到了自己能力的不足，认识到必须加速国际化人才的培养，并且同过去中国企业普遍采取外派不同，应该找一些在所在国长大的人，而后用很长的时间去融合。此外，他还看到了一些欧美企业的弱点。另外，尽管大家很辛苦，但也从辛苦中学会了谈判，对欧洲市场的了解，跟欧洲的运营商建立了很好的关系。

    “能力的培养必须经历时间，如果不亏损，还要从其他方面去投入这么多钱，但我们把时间缩短了，我们必须学会怎么把这个教训转化为我们的财富，很快把这种代价赚回来。”他相信大前研一说过的，亚洲企业做品牌，必须以10亿美元为单位去投入，持续砸10年时间。

    李焜耀曾经寄希望于将欧洲发展为其全球化的母基地，就像中国市场之于联想那样、美国市场之于摩托罗拉、戴尔一样，可以提供强大的抗风险能力。与明基曾经同属于一家公司的Acer目前已经做到这点，据其中国区总经理赖泰岳向《中国企业家》透露，目前欧洲已占其全部营业的50%以上。

    经过西门子一役后，李焜耀打算重新部署，根据他的初步构想，欧洲市场会继续按照原有的节奏发展，目前该市场的占比已经接近40%，在投影机领域已经是NO.1，液晶显示器也做到了前几名，手机领域则会扩大向欧洲运营商的定制。而未来数年中国和亚太的成长将成为关键，目前中国占20%，亚太占30%，而未来它们的比重将会上升。至于美国，考虑到在那里营销成本高，且对于附加值高的品牌会更划算，他打算近期仅将其列为第二梯队的市场。

    这一调整对曾文祺而言，倒不失为一件喜事。他最近刚刚获得了对越南市场的管理权，而此前，香港市场已经划归他管。而据李焜耀透露，只要曾表现良好，今后还会把其他周边市场逐一划归他管辖，以便实现经验的快速复制。

    与此同时，业务上的调整也加速。4月7日，明基旗下的友达光电以价值22.2亿美元的股票收购了台湾广辉电子，进一步巩固了台湾最大、全球第三大液晶面板厂商的地位，占有率从13.6%提高至19.4%。4天之后，明基又宣布以新台币12亿元将其光存储制造业务出售给台湾建兴电子，并获得建兴电子13%的股份，这使得建兴电子成为该领域的最大厂商。几个月后，明基又宣布将分拆代工和品牌业务。

    而所有这些调整，都是为了配合公司对未来的重新构想。李焜耀希望明基将寻着三条主线发展核心能力，一是以液晶面板为基础，发展液晶显示器、液晶电视等对面板需求量大的产品；二是手持装备，包括手机，数码相机等一些与个人有关的数码产品；三是其它配套的相关产品。在过去的一年中，明基曾一度有望实现以手机为主导的产业布局，而未来液晶面板很有可能在明基扮演半导体在三星的地位，并继续强化明基在液晶电视、液晶显示器等相关产品领域的地位，同时笔记本则会成为下一个下注产品。

    GFK对2005年下半年内地21城市数字产品终端销售的统计数据显示，销售额增长最快的是液晶电视，销售额最大的是手机。这似乎可以呼应李焜耀过去一年多到现在的战略思路。不过，GFK亚洲公司北京代表处客户总监周群对明基相对分散的产品线表示了担忧，他的调查表明，从液晶电视到数码相机到笔记本到投影机再到手机，几乎每种产品的销售渠道都不同，这必然对成本提出挑战。“这是一种选择，就是说我的资金，我的企业的策略，我要怎么样去选择我的组合，获得最佳效果，这是最关键的。”

    至于将液晶面板作为战略核心的选择，GFK的周群表示存在一定的合理性，但是三星、LG飞利浦则不可忽视，另外目前市场对台湾液晶面板存在的某些评价定势也可能会成为消极因素，比如，在一些卖场销售员是把“台湾屏”作为三星、LG飞利浦屏的一个价格竞争者（而非品质竞争者）介绍的。

    JP摩根分析师Kevin Chang则表示这种战略构思的前提是未来面板行业会缺货，而在他看来，这种可能性很小。而且，液晶面板同样是一个高风险的“烧钱行业”。

    在过去一年中将观察坐标放在以天甚至小时计上的李焜耀，现在又开始目光放在“三年、五年甚至十年”上。他已经开始盘算，何时将哪一部分转投资资产处理，以支持品牌的发展。目前明基最大的转投资是友达，这部分投资价值如今已经超过10亿欧元，另外，他还打算将代工业务分拆上市，这些都将为品牌附加值提高提供血液。

    “最辛苦的时候已经过去了。”他表示，如果现在自己再写一篇文章，它“应该是关于价值创造的，而不仅仅是品牌”。

    盈利预期〖原图缺失〗


    施振荣：应该给明基多一点鼓励
   
    对于BenQ并购西门子手机部门的决定，董事会是经过充分的讨论后才做出的。当初决议并购西门子手机部门，是考量西门子提供很多补贴，足够手机部门并购后未来二年来调整所需的花费，而实际情况却因欧洲及德国等地的文化、社会结构差异，增加了问题的复杂性，让改善的速度也未如预期，因而做出无力偿还的决议，这也是明基面对现实的明智选择。

    BenQ一案对华人企业国际化，不断追求更上一层楼的过程，是宝贵的学习经验，虽然也付出了昂贵的代价，但也期待借此过程，让未来华人企业在建立全球品牌之路时，提供更好的参考经验。

    在此时刻，对于事情的检讨，我也希望是放眼未来的发展，提出有建设性的建议，并多给经营团队一些鼓励。目前BenQ面对严苛的挑战，并寻求扭转局面的策略，充分沟通，集合全体员工的力量来落实，并将眼光放在未来。

    在国际化的路上，Acer也曾经过二次的再造，经过大家的共同努力，才转弱为强，有了现在的成绩。我认为事在人为，BenQ需要大家的鼓励。

    中国是世界的工厂，中国制造的品质与价格成本在国际上有很好的竞争优势，不过根据我所提出的微笑曲线理论，制造的附加价值有限，如何提升附加价值，我认为可以借重中国制造的优势，结合自主创新以取得世界领先的地位，才有机会创造中国自主品牌的希望。

    而中国自主品牌要国际化，最大的挑战就在于如何经营国际上不同市场的文化差异，也就是当地化的经营能力。发展“自主创新”的能力是在自己的家门内，而发展“自主品牌”的能力则是要扩展到门外，未来在国际化过程要面对许多挑战，养成能力的时间也要更长，更要有效结合当地的资源，才会成功。

    （本文系施先生就本刊采访所做的书面答复）
　

[访谈]  我们没有做到最好，但已尽力

              《中国企业家》编辑部

    ——对话李焜耀
    《中国企业家》：在放弃西门子的那一刻，主要的压力是来自台湾的资本市场，还是有其他力量？

    李焜耀：（资本市场）是其中一个因素，但主要还是公司整个资金状况，西门子手机部门亏损的速度太快，我们想要踩刹车，但踩不下，德国的管理团队提供的踩刹车的承诺从来没有兑现过，说要缩小亏损，但从来没有缩小过。或许你会说可以将团队换掉呀！不错，我们也曾经换过一些，最后就剩两三个人没换，但不是换人不换人的事情，必须把整个机器都换掉。

    《中国企业家》：亏损的主要原因是什么？

    李焜耀：我们当时也考虑过，亏损那么多，产品的战略不对，经营的模式不对。但其实手机的关键是价格的控制，而价格控制的关键是新产品更新的速度，他们新产品推出的速度跟不上客户需求的速度，结果过一个季度，产品的价格就折让15%-20%，哪里还能指望利润？这是关键。德国做的东西总是赶不上时间点。

    《中国企业家》：你现在的心情是怎样的？

    李焜耀：最辛苦的时候已经过去了。之前面对的是一个亏损严重的单位，对未来是个未知数，现在大家在决定后，心理都松了一口气。接下来再好好琢磨未来，风险最大的就这样了，有的只是零零星星的较小的风险，是可以控制的。

    《中国企业家》：一些德国媒体说你们不负责任，在德语区明基的品牌会受到一些负面影响，你怎么看？

    李焜耀：如果没有明基这一年，德国社会也要去承担这个风险。必须面对这样一个真实的事件，如果没有我们，这个风险还会继续存在。我们不是慈善基金会，不能回避作为一个企业的责任，必须为股东和社会创造价值。我们没有做到最好，但已经尽了我们最大的努力。

    《中国企业家》：对正在或即将从中国制造向中国品牌等价值链中上游转型的企业，你可以提供哪些经验和教训？

    李焜耀：首先，收购一个亏损的企业体，必须有比较充足的资金准备和承受继续亏损的心理预期。买赚钱的公司必须付出更大的代价，是先拿出，而买亏损的公司代价低但后面还要不断拿出，可能不是两倍三倍四倍，这些都可能不够；其次，去收购一个国外大公司的一部分，一定要求它与母公司切割干净，独立运作一段时间，看清楚了再进去；三是进去后人要换就早点换，尤其是主管，但又要自己有足够的人才去接管。我们最初有一个期望，把德国员工转成符合我们文化要求的员工，但是背后的组织和系统使改变（的难度）超出原来的预期。

    《中国企业家》：今后明基还会并购吗？

    李焜耀：并购还没有考虑，但通过产品去加速发展BenQ这个品牌，这是肯定的。经过这个过程，我们认识到国际人才的培养方面必须加速，而一个成熟的经理人的培养必须10年。自己派出的人都不一定解决问题，可能是在国外长大的，经过一段时间融合更有用。在国外不光是研发，还有销售，必须全方位的培养。未来我们会沿着主基地往外延伸，稳定三、五年后，甚至十年后，如果我在中国做到每年的营业额两三百亿元人民币规模，然后我们的人又扩充出去，在全世界几十个国家，在那个时候，西门子这样的案子给我来接，那时候我的成功几率就高好几倍了。

    《中国企业家》：BenQ似乎有意在学三星？

    李焜耀：三星没办法模仿，它和联想都比我们幸运，韩国和中国内地都非常支持它们做品牌。你到韩国就会发现，马路两旁的房子都是三星、现代和大宇盖的，国家在房地产等行业给予的支持是这个（半导体）产业发展的一个重要因素。三星几乎涵盖了生老病死衣食住行的每一个方面，这些都为它发展半导体和做品牌提供了大量的资金。（明基）将来必须建立一个机制来长期支持品牌，三星得到的那些支持我们是不能期待的。

    《中国企业家》：这些年坚持做品牌，你的心得是什么？

    李焜耀：很辛苦。人才的积累和心态改变是最困难的。台湾本地市场小，做品牌营销的人才本来就很少，做国际营销的就更少，内地也一样。我们在做代工时，有很多在美国培育的人才，在美国研发实验室工作，我大学同学有20几个在美国贝尔实验室，但在那里没有一个在做国际营销，这是一个瓶颈。印度人就不一样，他们在美国企业中做营销的很多。

    《中国企业家》：心态的改变是怎么一回事？

    李焜耀：在台湾大家知道很多利益来源在代工，股民也只在乎短期获利（台湾几乎每个人都是股民），而不是长期性。整个都弥漫着这样一种文化。大家也知道品牌是价值链的高端，但代工两年可以获利，而品牌可能需要五年甚至十年，股民没有这个耐性。这种情绪也影响到员工的心理。这导致一个品牌在那里发展很难。因此，消耗资源大、成本大、污染大（的代工制造行业），现在还是吃了鸦片（似的）成长，这需要一点一点去戒掉。如果在内地，有做品牌这种政策，是很幸福的。

    《中国企业家》：大前研一说过，在亚洲做一个品牌，必须是用数以10亿美元计的资金持续投入10年以上才有可能，明基怎样解决资金问题？

    李焜耀：我们在转投资上提供一部分资金，我们在友达的资产价值已经超过10亿欧元，未来我们会把这部分资产转变成现金，用他们来支持品牌的发展。代工的业务，我们也打算把它分拆上市，也可以取得一部分资金。这些都将帮助我们把品牌做到一个更高的层次，取得更大的效益，况且我们品牌业务在很多地方也都在赚钱，但要加速，最近印尼有很大突破。尽管我们品牌的赢利能力还有欠缺，但已经初具规模，如果不算手机，今年品牌这块也有20多亿美元的规模。

    《中国企业家》：明基会在香港或者内地上市吗？

    李焜耀：以现在台湾的市场，是不够支撑（我们）的，特别是长期支持一个世界品牌，我们必须有新的考虑。我现在必须把西门子这个事情处理好后，重新布局。短期内台湾资本市场还可以支持，但要把品牌做到更大，就必须有更多的考虑。

    《中国企业家》：你还会坚持品牌之路吗？

    李焜耀：还是很有信心，（这次经历）让我们看到自己能力有不足的，还看到一些欧美企业的弱点。经过这一年，大家很辛苦，但也不会白白辛苦。包括对欧洲市场的了解，跟客户的关系都有了很大提升，我相信团队能很快把这种代价赚回来。

    品牌最大的力量是影响人的生活，一个品牌就代表一种生活方式。必须了解各种生活形态态度。我们还是要坚持做品牌。生活形态一直在变，必须与科技的演变结合，才能解决问题，产生附加价值。我们不是只做一个中国或者亚太的品牌，我们还是有野心的，希望把BenQ做成一个全球品牌。
　

苍狼终将消失！

    李焜耀

    苍狼最终在历史上的下场都是会消失的，因为草原总有被吃尽的一天。最后生存下来的会是什么呢？我几乎可以肯定地说，不会有狼，只有懂得生活文明的人类
    现在台湾电子业普遍活跃在X理论、规模经济、追逐降低成本的营运模式里面。带着斯巴达与苍狼的精神，在全球供应链中扮演承接大量代工订单的角色，进而在全球科技产业的供应链中站稳脚根。

    但是，狼最后还是要被驯化，而且不只是被驯化成狗而已。在整个文明的发展过程中，狼只会是一个辅助过渡的角色，而不是一个可存留下来的物种。斯巴达也是一样，这种以单一目标、压抑人性、军事管理的组织，在历史的洪流中，最终还是要回归文明的体制，才能够继续留存。

    前一阵子，我去土耳其，那边的人告诉我，他们与中国是有血缘关系的，而有些当地的朋友，他们的姓就真的叫“窝阔台”、“察哈台”等等，他们就是蒙古人的后裔。在历史上，有着草原苍狼性格的蒙古人，带着他们的铁骑横扫欧亚大陆，在元朝时，因为追逐扩张草原势力，逐步迁徙到土耳其来。但这些原本是追逐水草的游牧民族后裔，在土耳其落地生根之后，逐渐变成农耕民族的生活方式。而到了现代，土耳其人不再逐水草而居，而是更积极地融入全球文明体制中，他们寻求加入欧盟的机会，寻求一个与现代文明紧密结合的生活方式。

    蒙古人的例子，真的可以让我们思考，这种游牧式的产业形态，对台湾制造业究竟是利是弊，将怎样影响长期的生存？又能为台湾留下什么？

    台湾现在的产业主流价值已被严重扭曲，大家看到都是成功以后的故事，去赞扬、甚至效法这些苍狼式、游牧式的经营模式。但大家不知道、或是刻意忽略的是，在这些成功故事背后，可能用了多少的社会资源，与不尽合理、不一定合法、不见得合情的手段。如果这样的成功被大肆歌颂或称道，而没有托出背后的完整面貌，并探讨这种营运模式的利弊影响，这对社会是不公平的。

    目前电子业遭遇最大的挑战，就在于整个社会似乎有很大的声音在鼓励、支持往一个扭曲的主流价值方向前进。整个社会都在增强鼓励苍狼式、游牧式、斯巴达式的经营模式，所以狼性要更强、斯巴达化要更深的军事管理。某些电子业者在大陆要求员工抓苍蝇的故事，很多人都应该听过。部分厂商到了其他国家，对员工指东叫西。这类事件，不胜枚举，一再反映，台湾电子业目前所陷入的狼性、斯巴达式的思考陷阱中。

    但这样的做法都是违反潮流的，他们只是把西方先进国家丢弃的管理技巧拿来应用。这是一种赤裸裸、最原始、最暴力的管理方式，但却被台湾及许多的亚洲厂商拿来当成竞争的利器。

    我认为，苍狼的精神不见得是对台湾有利的，经营管理还是应该要回归到人的原点，在企业、股东、雇主与员工之间，寻求最大的利益平衡点。

    制造业的营运形态，虽然是经营企业，但其直接、间接地影响着数百万名相关员工个人、家庭、股东、甚至是客户的生活形态。只不过，多数的台湾电子业是缺乏客户思考的，因为最终用户是跟他们绝缘、隔离的。

    所以，现在社会所称颂的主流价值，很多都可能只是泡沫而已，是一种阶段性产生的泡沫。

    历史的长河不断地冲刷着曾经留下的痕迹，现在回头看看，不论是苍狼的时代、或是斯巴达式高压统治，流传下来的只有一段段的故事，但并没有留下可供后世效法学习的典章、制度，或是影响人类生活至深，让人怀念的文明系统。

    苍狼最终在历史上的下场都是会消失的，因为草原总有被吃尽的一天。最后生存下来的会是什么呢？我几乎可以肯定地说，不会有狼，只有懂得生活文明的人类，用更文明的手段、更有文化的思考、更具有历史观的企业经营模式，才有条件继续生存下来。

    而游牧式的产业形态，也让这些苍狼型的厂商与台湾的关系越来越拔根而起。如《狼图腾》一书中所提到的，游牧民族就是要追逐肥沃的草原与充足的水源，草吃完了、水喝光了，就要换个地方。所以，这些苍狼型的厂商，目前虽落脚在大陆南方或是华东的广大生产基地，但却不会是他们的终点，也不会是久居之地，只不过就是追逐成本降低的中继站而已。当文明发展带来更好的生活水平，也就是再次迁徙的时候了。

    经营企业的目的在于追求提升更高的附加价值，但附加价值的提升，还是与公司长短期的过程有很大的关系，也就是所谓可持续性（Sustainable）的价值。虽然人的生命有限，不可能管理一家公司直到天荒地老，但这种可持续的价值，对于整体台湾社会来讲，却是非常重要的。必须追求一个具有历史长久意义的，留给社会后代更多可看到的价值，并建立起宽广附加价值成长空间的模式，才是产业应该关心的发展重点。

    我想说的是，如果整个台湾社会不能进入一个更深层文明思考、更有价值创造空间的社会，那么台商的这条路，就是一条不归路。

    事实上，台商在大陆所呈现的那种粗俗文化，都是一种文化的倒退现象。等于是把过去二十、三十年来，台湾走过的那一段，从贫穷到富有的技法，拿到似曾相识的开发地区再复制一遍。这对于推动整个文明社会的进步，并没有太大帮助，反而只是把进化的速度递延。

    相对而言，很多人会认为台湾的生活形态比较大陆先进、且更有文化内涵，这也许是真，但价值创造的空间不大。

    因为，如果文明的产物只是在内部消费，价值的创造只是一群人互相交易下的结果，这样是不足以长久生存的。今天，一个移居到土耳其的察哈台后代，他是不会想要回蒙古的，蒙古对他们是没有任何乡愁。原乡的价值，就在于文明的创造，一个有品牌的产业环境，才能让人对于土地有所认同。

    目前台湾这种苍狼式、游牧式的经营模式，对社会总体价值的影响应该是破坏大于创造。在一般历史和产业史上，已经有太多的类似案例，可以让我们借鉴、反思。如果我们再不去思考、反省、调整作为，继续因循目前已被严重扭曲的主流价值行列前进，台湾的前景将会是困境处处。