新潍柴：动力枭雄

刘涛 申音

　　2004年岁末，当盛极一时的德隆系即将土崩瓦解的时候，机会开始对另一群有准备的人微笑。这其中有万向这样蓄谋已久的民企巨头，也有一汽、上汽等实力雄厚的国企大佬、以及诸多海外背景的私募基金等等。这是一场改写中国重型卡车产业格局的决定性战役，也是继政府行政主导（2000年）、德隆系资本操盘（2002年）之后，该行业面临的第三次大重组时刻。而最终的胜利者是一个对公众而言十分陌生的人物，他叫谭旭光。

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潍柴动力股份有限公司董事长兼首席执行官谭旭光

　　2004年岁末，当盛极一时的德隆系即将土崩瓦解的时候，机会开始对另一群有准备的人微笑。这其中有万向这样蓄谋已久的民企巨头，也有一汽、上汽等实力雄厚的国企大佬、以及诸多海外背景的私募基金等等。

　　这是一场改写中国重型卡车产业格局的决定性战役，也是继政府行政主导（2000年）、德隆系资本操盘（2002年）之后，该行业面临的第三次大重组时刻。

　　而最终的胜利者是一个对公众而言十分陌生的人物，他叫谭旭光。

　　这是一个周身充满霸气的山东大汉，在这个年增幅超过50%的产业中，他最初握有的底牌不过是一家隶属于别人的地方国有配套企业，他曾被认为是最不具备资格、也最没有可能胜出的逐鹿者。他渴望的一切被人视作痴人说梦。

　　但他居然将不可能变为可能。在短短8年内，他让一家濒临破产的柴油发动机企业变身为拥有A股和H股三家上市公司、年销售收入超过两百亿人民币、资产横跨数个省市、贯通重卡产业链上下游的大型动力总成和整车集团。他本人则从行业中的一个无名小卒跃升为一举一动都足以牵动全局的产业领袖。

　　对于在风筝名城潍坊土生土长的谭旭光来说，做一个安分守己、按部就班的地方国企“老板”，平静地接受地方政府和上级集团的一切安排，或者择机改制经营一家效益不错的中型配套企业，是更为现实也更低风险的选择。

　　但一种无法遏制的企业家精神，让他成为了一个“异类”。谭旭光把个人的产业梦想注入到整个企业，又借助前辈们所没有的资本力量不断做大。在这一过程中，潍柴的命运也因着这个梦想而改变。

　　回看潍柴夺取产业重组主导权的整个过程，里面充斥着各种商业故事中最惊险的部分，牵动着中央和多个地方省政府，十多个国有企业，上十万员工，数百亿资产。一场场商业大戏就此上演。

　　直到今天，许多对手才猛然发现，谭旭光并非他们印象中那个运气好得出奇的幸运儿，他的每一步棋，都是精心算度、反复推敲的结果。同他的那些国企同行们相比，他最早洞悉了资本运营与产品运营的双轮驱动之道。而在与那些民企对手交锋时，他又能巧妙地调动一切所需资源，变被动为主动。他的意志、决断和节奏把握同样惊人，这让其屡屡在关键时刻作出最正确的选择。但另一方面，他的不断成功也意味着更大挑战的到来。

　　谭旭光是如何在短短数年中做到了这一切？整个产业尤其是被他打败的前对手们能否心平气和地接受这个新的王者？“大潍柴”的未来将向何处去？谭旭光会成为笑到最后的人吗？带着这些问题，《中国企业家》在一年多的时间内，遍访他的下属、对手、伙伴、顾问，并数次专访谭旭光本人，力图还原潍柴崛起的全过程。

　　“从兼并收购湘火炬，到今年4月30日吸收合并湘火炬完成，我人生中最重要的一段划上了句号。十年来，这段路风险最大，综合了各种因素，但我走的路是成功的。做成这样的事，在中国不会有第二个人。这是天时地利人和，是特殊环境造就的。”

　　2007年8月4日，山东潍坊，潍柴动力集团总部。眼前的谭旭光一句一顿地说完上述这段话，粗大的手掌已不自觉地握成拳头，犀利的目光紧紧盯着记者。

　　25天之后，潍柴动力发布了2007年中期业绩。上半年，公司实现营业收入153.4亿元，同比增长77.06%，实现净利润9.75亿元，同比增长122.78%，每股收益1.87元，这远超过市场预期。其中，潍柴动力通过收购湘火炬获得控股的陕西重型汽车有限公司和陕西法士特齿轮有限责任公司销售额均实现翻番增长。今年上半年，陕重汽售出重卡3.1万台，同比增长104.1%；法士特销售额为24.37万台，同比增长112.6%。潍柴动力自身的主营产品重卡发动机销售额达14.01万台，同比增长68.81%，并在8吨以上和15吨以上重型汽车发动机市场占有率分别达到33.4%和62.4%，居行业第一。

　　除了这张亮丽的中期成绩单，在8月29日与谭旭光一起亮相的还有陕重汽副董事长张玉浦和法士特总经理李大开。这也是潍柴动力吸收合并湘火炬后，新潍柴集团各主要业务版块的负责人首次集体面对投资者。

　　对谭旭光而言，这次亮相意义重大。它不仅意味着两年前潍柴以10亿元为代价拿下的德隆遗产已经在谭旭光手中重生，并进入了良性运营的循环；它更是对谭旭光和潍柴屡屡发出不信任声音的怀疑论者的最好回应。


　　关键之匙

　　2007年8月，有商界“常青树”之称的万向集团董事长鲁冠球专程来到潍坊。在与小其16岁的谭旭光进行了长达一个多小时的交谈之后，鲁冠球意味深长地留下了一句话：湘火炬交给你，我放心。

　　这恐怕是一个强大对手所能给予另一方的最高评价。2005年，潍柴动力与万向集团在收购湘火炬一事上正面交锋，不论是鲁冠球还是其子——万向收购湘火炬的操盘者鲁伟鼎，无不为在这次直接交手中输给潍柴深感遗憾。

　　湘火炬系昔日德隆系旗下最为优质的资产之一，对于同样在汽车产业里拥有远大梦想的万向和潍柴来说，湘火炬的控股权都是志在必得。在这次较量中，行事稳妥的鲁氏父子谋划已久，先发制人，但善于棋行险招的谭旭光却在一个月内让万向败下阵来。有业界人士形容：这场较量犹如高手过招，未见热闹打拼，但于无声中见惊雷。

　　“德隆一出事儿，我们的第一个反应就是机会来了。”谭旭光回忆说。

　　2004年初春，就在德隆系崩盘前的一个月，潍柴动力成功登陆香港证交所。谭旭光一下子手握14亿人民币。“我们不想把融来的钱存进银行当财主，而是要用它把企业做大。但发动机做到一定程度后不可能连年翻番，我们必须考虑进行产业链的延伸。”谭旭光实话实说。

　　当时，潍柴的发动机已经在国内载重15吨以上的重型汽车和载重5吨以上的轮式装载机市场中分别占据了78%和75%的垄断性份额。“没有新的业务增长点和产业资源，我们就无法支持股价和市值的稳定上升。”多年来主导资本运作的潍柴动力执行总裁徐新玉坦承。

　　他们很快瞄上了无论在汽车产业还是资本市场上都已日薄西山的德隆系，湘火炬汽车集团正是唐氏兄弟为清还巨额债务四处兜售的资产之一。

　　4月26日，潍柴内部组成的一个小组拿出了一份长达20多页的秘密报告，其中甚至提出了一个看似异想天开的方案，即潍柴一举拿下德隆旗下的所有优质资产——沈阳合金、新疆屯河和湘火炬。这份报告特别指出：“湘火炬对潍柴是一个战略机遇，如果我们穷尽现有资源拿下它，这将是中国重型卡车史上里程碑式的事件，重卡产业的格局将由此改变。”

　　但偏处一隅的潍柴能吞下并且顺利消化这么一大笔不良资产吗？集团高层意见不一。当所有人都在讨论湘火炬价值几何的时候，浸淫于重汽行业30多年的谭旭光看到的“不是湘火炬的财务价值，而是战略价值”。他的直觉告诉自己“湘火炬是重组重卡产业的金钥匙，我必须把它从德隆手里拿过来”。

　　的确，湘火炬的出售带来了中国重卡行业的第三次重组机会。中国重型卡车行业的第一次重组是在2000年7月，由政府通过行政划拨，把中国重汽集团一分为三：济南重汽（保留了中国重汽的名称）、重庆重汽和陕西重汽。第二次是德隆的唐氏兄弟以资本为手段、以湘火炬为载体，在2002年前后逐一获得了陕西重汽、重庆重汽、法士特变速箱等重卡核心企业的控股权。2005年的陕西重汽已经成为中国最大的军车和15吨以上卡车生产企业，法士特齿轮厂则是世界最大的单一重型变速箱制造商，在15吨以上重型汽车市场占有率达96%。

　　但另一方面，湘火炬又身陷德隆系巨额的担保圈之中，这个黑洞完全有可能拖垮任何一个不知深浅的收购者。

　　事实上，在潍柴把收购目标锁定湘火炬之前，万向集团的鲁氏父子已经在湘火炬上操作了一年有余。2005年10月，万向集团董事长鲁冠球在接受《中国企业家》专访时就曾提到，德隆系掌门人唐万新到万向数次拜访，但他没有提及的是双方讨论的主要内容就是唐氏希望由万向接过湘火炬，以挽救德隆日益紧张的资金链条。当时的万向已经是中国汽车零部件百强企业之首，而对于做梦都想着造汽车的鲁冠球而言，湘火炬最大的诱惑就在于其核心资产中拥有陕西重汽。鲁冠球之子，万向集团总裁鲁伟鼎早在2004年间就着手对湘火炬旗下的每一家公司进行全面的尽职调查，甚至为此专门在陕西注册成立了一家公司。

　　就在鲁氏父子不断与德隆进行讨价还价的时候，情势骤变。2004年8月26日，华融资产管理有限公司全面接管德隆资产，并拥有资产处置权。华融搁置了万向之前与唐氏兄弟签署的收购协议，决定对湘火炬实施公开招标。

　　2005年3月全国人代会期间，谭旭光来不及摘下代表证就来到北京华融总部拜访。当年“五一”之后，全国上下包括潍柴在内有一汽、上汽、中国重汽、宇通客车、湖南三一、JP摩根等20多家企业对湘火炬表示出浓厚兴趣。

　　出乎所有企业意料的是，华融提出了一条“霸王条款”，即所有企业从宣布参与日起，十天内交足2亿定金，中标后十天内把剩余款项全部打入华融账户。“这个条款明显是倾向万向的，让其它企业出局。”一位知情的投行人士评价道，“不论是在香港，还是内地的上市公司，参与竞标和调动资金必须经过股东大会同意，而召开一次股东会至少需要30天。这意味着上市公司必然出局。其次，公开竞标很可能把收购价格抬过10亿，款项又要一次到账，而大型国有企业做出10亿元以上的投资决定需要得到有关政府批准。这又使得相当一部分国企失去机会。”

　　作为在香港上市的国有大型企业，潍柴面临出局的命运。但谭旭光不甘心失败。

　　当时，潍柴动力内部有一个“夜总会”的说法，即每晚的8点到次日凌晨2点，潍柴的一间会议室内一定灯火通明。为了尽快拿出对策，谭旭光和潍柴极少数的几位高层，还有他的智囊机构彻夜讨论一件事：潍柴怎样在法律框架许可的范围内出奇制胜。

　　短短的几天里，谭旭光的一系列行动被业内人士评价为“兵行诡道”。临近投标前的一个星期，即8月2日，谭旭光力邀山东海化、潍坊亚星等山东本地大型国企注册成立了潍柴动力投资有限公司作为收购湘火炬的主体，其中潍柴动力持股45%。“这可谓一举多得”，全程参与潍柴动力收购湘火炬的华欧国际证券有限责任公司高级经理金雷说道，“在这样的框架下，潍柴动力只是收购主体的一部分，其所出资金的额度完全在董事会批准权限之内，从而绕过了股东大会。第二，潍柴动力不必一次性拿出巨额资金。同时，这种态势也给万向造成一种心理压力，它面临的是山东几家大型国企联合竞标。”

　　在收购价格上，担任顾问的华欧国际给谭旭光开出了9亿－12亿元的价格区间，当时，国内并购市场上还没有一个超过10亿人民币的纪录。谭旭光专程飞到深圳，寻求其策略大股东深圳创新投资集团的支持。据创新投总裁李万寿后来回忆，当时其回答是出价在12亿人民币之内都是值得的。

　　谭旭光知道，万向一定在猜潍柴的出价底线。而他相信，影响万向判断的重要因素就是潍柴动力投资公司所拥有的资金总额。为了稳操胜券，谭旭光在收购前的5天里，分三次向潍柴动力投资公司注入资金。8月2日，注册资金为500万元，8月3日增资到9.88亿，8月5日，即收购前的第三天增资到16.38亿。为了在短期内拿到足够的现金，谭旭光甚至动用多方资源向中国人民银行拆借数亿元，央行为了协助其完成资金调拨，当天的交易系统为潍柴推迟关闭了2分钟。

　　8月5日，鲁伟鼎一行人来到潍柴动力总部与谭旭光密谈两天。“我们讨论的内容是，是他出局还是我出局。”谭旭光对《中国企业家》回忆。最终谁也未能说服谁。

　　2005年8月8日投标当天，清晨7点55分，谭旭光告知潍柴前去竞标的高管三个收购价格，自己在北京全过程电话指挥。最终潍柴以10.2338亿元拿下了湘火炬28.12%的股权，成为第一大股东。身心疲惫的鲁伟鼎出国度假。

　　在业界看来，谭旭光支付了一个天价。当时湘火炬在二级市场的流通股价是3块多，乘起来再减去给德隆偿债的钱，假如按当时市值来算的话，潍柴支付的价格无疑太高。“这10亿中至少有2亿属于风险投资。这个硬币抛出来的话，谁知道今后的情况能怎样。”一位长期跟踪重汽产业的匿名分析师指出。

　　“当老谭最终以超过对手一亿多资金价格收购湘火炬的时候，很多人觉得他太蠢，事实上他是非常明智的，今天的实践已经证明了，”深圳创新投的总裁李万寿称。

　　经此一役，谭旭光走向公众，被央视评为“2005年中国经济年度人物”。而他领导的潍柴也第一次让整个重卡产业和资本市场为之侧目。


　　逆境突围

　　1961年生于山东潍坊的谭旭光在业内被称为“谭大胆”。这个说法由来已久：1999年国庆五十周年，天安门阅兵式上需要一批军用载重卡车。这份订单重卡发动机企业内无人敢接，而刚刚上任潍柴厂厂长不到一年的谭旭光毫不犹豫地立下了保证完成任务的军令状。在谭旭光身上胆识与牛气同在。也许是一种巧合，谭旭光属牛，也喜欢牛，但不是一脸苦难的孺子牛，而是乐曲《西班牙斗牛士》中牛气冲天、凶猛强悍的公牛。他亦自称是一个有着浓厚斗牛情节的斗牛士。

　　谭旭光16岁进入潍坊柴油机厂，从基层员工做起，历任外贸处副处长、厂长助理、副厂长等职。1990年，20岁的谭旭光被派往印尼从事进出口业务的经营。此前，潍柴每年销往印尼的柴油机只有六七台，而谭旭光到任的当年就实现了360多台的出口。销量骤升的背后是谭旭光每天顶着太阳，拿着地图，对着印尼一万多个岛屿逐一研究，并不断与当地代理商唇枪舌战的结果。

　　到了1998年，潍柴已经是一家产品积压严重、负债3亿多元的贫困国企。全厂1.4万人，6个月没有发过工资，企业濒临倒闭边缘。就在谭旭光考虑是否要离开潍柴，重新选择职业平台的时候，忽然接到一纸任命，由他出任潍柴厂厂长。

　　1998年6月8日，谭旭光宣布就任。在他之后的第九天，全体员工拿到了补发的两个月的工资，而当时潍柴的账面上其实只剩8万块钱。面对巨额赤字，谭旭光没有向上级单位或地方政府求助，而是直接找到当地的金融机构提出贷款要求。银行行长不见他，他就到对方家门口去等，一天不见等两天，直到对方被感动：“我相信这个年轻人会把企业搞好”。潍柴拿到了暂解燃眉之急的1000万元。这一年谭旭光37岁。

　　然而，潍柴厂的员工们很快意识到，谭旭光并非是个“慈父”。很多管理人员首先不能适应谭旭光连轴开会的作风。“每天开会开到夜里11点，有的干部刚刚到家，谭旭光一个电话就把他们叫回厂里继续开会。简直是会议轰炸。一个星期下来，一大批50多岁的干部办了退休。”一位潍柴员工回忆说。

　　即便如此，当时潍柴全厂有1万3千多名员工，只有3千人工作在一线，存在严重的人浮于事。谭旭光决定大刀阔斧地整治企业。他没有采用当时在国企十分盛行的让大批员工下岗、分流的做法，而是在剥离非主营业务的同时，实行带资分配，即带着资产带着人员走。潍柴与独立出去的十几家配套企业签订协议，五年内不得解雇旧有员工。目前，这十几家企业中，规模最大的已经做到年收入3亿－4亿元，正在筹划上市事宜。

　　经过这样的改革，潍柴全厂34个管理部门裁去了21个，3000多个岗位被取消或合并。全厂700多名管理干部缩减为现在的200多人，这其中只有不到1/4的人是原来的700人中继续留用的。

　　一手节流，一手开源。谭旭光很快提出：“潍柴的产品结构要从终端产品向配套产品延伸，从生产单一的重卡用发动机向工程机械用、船舶市场用等多元化产品延伸。” 他在开工资都困难的时候，拿出100万元成立技术创新奖励基金。跑销售出身的谭旭光对销售人员实施绩效考核，且每两年换一次岗，表现优秀者的年收入甚至超过很多管理层。

　　潍柴的第一笔工程机械的订单就出自谭旭光之手。在去湖南谈判的路上，谭旭光出了车祸，断了三根肋骨，是打着绷带见的客户。对方被他的精神打动，很快签订了购买合同。事实印证了谭旭光对工程机械市场的判断。从2000年到2004年，全国固定资产投资持续增长，从而拉动市场对钢铁、水泥、矿产的需求。由此大型工程机械、重卡运输工具产销量骤升，从2001年到2004年平均每年保持50%以上的增长。潍柴销售收入也连年翻番，从1999年的8亿到2002年27亿，再到2004年的100亿。利润则从几百万蹿升到2004年的8个亿。

　　就在潍柴的发展势头一路高涨的时候，它与母公司之间的矛盾悄然滋生。前文曾提到，2000年7月，中央政府主导了重型汽车产业的第一次战略性重组。其中济南整车厂、潍坊柴油机厂、杭州发动机厂被划拨给了2001年1月18日新成立的中国重型汽车集团有限公司。时任济南市副市长的马纯济被任命为中国重型汽车集团董事长。马纯济1953年出生，17岁进入济南汽车配件厂，20年间从工人做到厂长兼党委书记。在这之后转入仕途。当时，他所接手的中国重汽比当年谭旭光接下的潍柴还要难上几倍：企业负债138亿元，亏损83亿，欠发工资4.42亿，员工不断上访。

　　和谭旭光讲效率、重结果、说一不二的管理风格相比，马纯济更通人情事故。面对企业的负债，他通过与上级主管单位的良好沟通以各种方式清理、注销了欠债贷款。在裁员时，马纯济则提出“要带着感情分流职工”，通过做大量思想工作，让职工主动提出下岗、内退。

　　“最初马纯济与谭旭光彼此是很认可的。”现任山东省汽车工业集团副总裁的谭秀卿曾经在中国重汽工作20多年，与马纯济、谭旭光均交往甚厚，“当时重汽改革的很多办法都是学习潍柴的，谭旭光也被提拔为集团副总裁，进入集团的核心领导层。”

　　让中国重汽无法忍受的是，潍柴在不断强大的经济基础的支撑下，越来越具有一种自我意识。当中国重汽还在亏损的泥潭中挣扎的时候，其70%的营收额与利润就已经是来自潍柴的贡献，尤其据知情人士称，中国重汽曾屡次向潍柴提出，不要给集团以外的重卡企业供货，但谭旭光认为，这不符合潍柴的长远发展大计，并不执行。直到2006年双方分家，中国重汽虽然是潍柴的第一大客户，但也只占其总销售额的40%。

　　“这种不和谐是计划经济向市场经济转轨过程中无奈的产物。行政划拨导致中国重汽对潍柴有名义上的所有权，却无实际上的控制力。”长期对潍柴动力保持高度关注的东方证券股份有限公司研究员王鹏分析道，“而谭旭光与马纯济，虽然一个有着典型的企业家精神与冒险气质，一个是韬光养晦、天然有一种政治家风度，但骨子里他们都对事业、对产业有着很强的企图心。可谓是两强相遇。”

　　为了获得更大的空间，羽翼丰满的谭旭光决心要把潍柴厂改制上市。但几经交流，中国重汽方面始终不同意。最后是山东省政府的多次直接过问，才得以放行。“我也感谢马纯济，最终是他签字放行的”，谭旭光说。2003年2月，谭旭光在中信香港证券的帮助下，完成了潍柴动力股份有限公司的组建。他把潍柴厂的核心资产斯太尔发动机业务及1/3的企业员工注入潍柴动力，同时还为潍柴动力引入了多家策略性股东。其中，香港培新控股多年从事证券和物业投资业务；上海龙工与广西柳工集团都是潍柴动力上下游的合作伙伴；而德国IVM公司则在柴油机和气体发动机领域积累颇深；深圳创新投资则是国内最大的本土VC。

　　这些早期的策略股东日后都获得了丰厚回报。以深圳创新投为例，其投资2150万人民币获得10%的潍柴动力股权。此后，仅仅变现部分股权，就为其带来了超过20倍的回报。

　　这样父子公司间的架构变为：中国重汽100%持有潍柴厂，间接持有潍柴动力40%的股份，而这一数字在潍柴动力香港上市后被稀释为23%。

　　至此，谭旭光砍断了束缚在潍柴身上的天然枷锁，将一个原本生存在计划经济体制下的地方国有企业打造成了一家拥有多元化、混合型股权结构，决策机制严格遵守上市公众公司要求的国有大型股份制企业。而这个平台既成为他实现日后产业梦想的一个根基，也在客观上使潍柴与中国重汽集团的轨迹逐渐脱离乃至渐行渐远。

　　“大力推进大型国有企业多元化、混合型的改制，是国家倡导的改革方向。”谭旭光说。


　　“父子”分家

　　“分久必合，合久必分。”这是2000年7月，中国重汽集团在政府的行政主导下一分为三的时候，谭旭光在集团会议上无意间说出的一句话。当时的他决然没有想到，五六年后，他所领导的潍坊柴油机厂，这个当时还只是中国重汽的下属子公司有朝一日会以产业整合者的姿态出现，并与中国重汽直接对抗。

　　就在潍柴动力赴港上市后半年，中国重汽于2004年底也开始操作红筹股上市。中国重汽提出的方案是：先把潍柴厂所持的潍柴动力股权全部划转给中国重汽，实现中国重汽在香港整体上市，之后潍柴还可以再进行改制。但这一方案遭到了潍柴的强烈反对。谭旭光对《中国企业家》坦承：“上市就是重组，重组就是控制权和利益的交换。我看明白了，但我不能同意。我不能把我苦心经营的全世界最大的发动机企业交给一家我没有信心的企业。”

　　谭旭光给中国重汽提出了一个反方案:可以先对潍柴厂进行改制，减持中国重汽在潍柴厂中的股份。如此一来，潍柴改制与中国重汽整体上市两不耽误。“中国重汽提出的整体上市，其实是父子公司间权力的重新分配。中国重汽希望借此收权，而谭旭光不会坐视潍柴彻底沦为中国重汽的一颗棋子。”原天相投资股份有限公司资深分析师陈桥宁说道。

　　中国重汽的整体上市计划不得不搁浅，而这时谭旭光已经全身心投入竞购湘火炬的战役中。潍柴对湘火炬的出手在中国重汽看来意义非同一般，它不仅意味潍柴将掌握重卡行业的半壁江山，同时预示着谭旭光在中国重汽集团内的地位可能将不再是副总这样简单。为此，中国重汽曾要求潍柴退出，由自己出面并购湘火炬，遭拒绝。此后，中国重汽甚至一度参与了湘火炬的竞购，但因拿不出足够资金最终选择了悄然撤身。

　　2005年4月前后，在潍柴与众多对手热战湘火炬的时候，中国重汽集团开始在章丘建设一个工业园，对外宣称是用于一条整车生产线和建设中国重汽的新总部，但实际上在秘密筹建一个发动机生产基地。即使在中国重汽内部也只有极少数人知道此事。这一步棋意味着中国重汽已将潍柴视为弃子，开始为双方决裂准备后路。

　　“严格说，这是一个重复建设的项目。投资10亿元新上这样一个发动机项目，也是一个赌注。潍柴会有怎样的反应，中国重汽能否迅速培养一批技术工人，能否把杭发从潍柴手中抢回来，这些都很难预测。”一位参与此事的中国重汽内部人士对《中国企业家》说道。谭旭光声称，他在2005年的5月间已经获悉此事，但没有采取任何行动。从公开信息看，在这之后的几个月里，谭几乎是全力投入湘火炬的收购，并未因此事分心。

　　直到2005年10月22日，谭旭光清晨乘飞机来到香港，中午正在和凤凰卫视台长共进午餐，突然他接到了重汽集团旗下杭州发动机厂（以下简称杭发）厂长刘新华打来的电话：“老板，我被免职了”，而此时的刘新华已经被前来接管杭发的重汽方面隔离在一间会议室里。他是以上洗手间的名义给谭旭光打的电话。这一刻，谭旭光的第一个反应是“可能要出大事了”。

　　杭发与潍柴同属于中国重汽集团，均拥有斯太尔发动机的生产线。2004年3月，潍柴动力在香港上市之前，中国重汽向香港联交所承诺，不从事与潍柴动力有竞争的业务，并同意由潍柴收购杭发。潍柴随后向中国重汽支付了2.5亿元的收购订金。由此，杭发进入潍柴托管期。

　　而此番，中国重汽违背承诺，接手杭发也属无奈。彼时，章丘基地已经建成，急需发动机毛坯对生产线进行检测以便投入生产，而杭发是中国重汽手中惟一可用的棋子。谭旭光当即飞到杭州，对刘新华表示，何去何从由杭发人自己决定。当天晚上，杭发的绝大部分中高层干部召开集团会议，他们最后判定，一旦杭发协助章丘基地实现正常运转，杭发对中国重汽而言很可能将失去存在价值，因此希望杭发能继续留在潍柴体系内。

　　在这之后的几天里，谭旭光每晚都难以入睡。是继续较量，还是后退一步？最终，他选择了后者：“我可以不放手杭发，但这种冲突不会给潍柴带来100亿的利润，只会有损山东企业的形象。这才是大事。”谭旭光强调。

　　然而，杭发事件已经让谭旭光意识到，潍柴与中国重汽的分手已经不可避免。2005年12月1日，业界忽然传出消息称，潍柴宣布停止向中国重汽供货。紧接着，在2006年1月13日，网上开始流传一份由中金国际分析师撰写的《潍柴很有可能将失去其最大客户》的报告，而中金国际正是中国重汽香港上市的保荐机构。

　　在中金国际的报告发布后的几天内，潍柴动力的股价迅速由18元港币狂跌至10.9元，蒸发市值接近6亿港元。“谭旭光能否重塑市场信心、避免灾难被放大，这是一个很大考验。”东方证券的王鹏称。

　　一时间，市场上对谭旭光的指责四起，甚至有人称“潍柴脱离中国重汽是绝对错误的，收购湘火炬得不到集团公司的同意就盲目去做也是错误的。这是一种乱来，不顾国家利益，不顾集团利益。说到底是国家吃亏，股民倒霉”。

　　当时的谭旭光对此没有在媒体上做任何解释，但后来他告诉《中国企业家》：“如果要停止供货，潍柴早在杭发事件后就可以做。但如果我们做了，潍柴就是不讲大局。事实是，直到2005年12月份，我们一直在供货，一直供到中国重汽欠我们4亿元。”

　　在这种僵持状态下，山东省政府表现出了高度的战略眼光和市场化智慧。既然“强扭的瓜不甜”，就干脆按照客观经济规律，以最有利企业成长的方式，让两家各自单飞。2006年3月20日，山东省国资委果断“裁决”，潍柴与中国重汽正式分家，中国重汽持有潍柴厂的全部产权一次划归山东省国资委所有。2007年1月23日，潍柴动力在香港发布公告称，其已在2006年12月23日与中国重汽签订了《中国重型汽车集团有限公司与潍坊柴油机厂产权分离及潍柴动力股份有限公司相关事宜善后协议书》。

　　这意味着潍柴动力彻底与中国重汽划清界限，在潍坊和济南之间相距183公里的两家企业不再有任何血缘关系。从此之后，过去的“父子”将变成直接竞争对手，而最终胜出的一方将有机会再次取得全部“家产”。


　　命系重组

　　“过去一年多里，我就像走在钢丝绳上，任何一根断了都可能导致潍柴的命运发生180°的转变。”谭旭光神情严肃地说道。

　　中国重汽与潍柴分家的一个直接后果是，潍柴失去了一个年订单量达3万台且仍在快速增长的重要客户，这一数字占其全部发动机销量的35%。危机激发了谭旭光的斗志，也进一步显露了潍柴在市场中的价值。在“父子”分家的消息爆出一个月内，谭旭光就与福田、德国博世、奥地利AVL集团签署了战略联盟协议，潍柴联合后两者为福田供应重卡发动机新品。

　　为了避免未来客户流失，潍柴首先采取的策略是不给予陕西重汽价格上的优惠，并主动降低产品的毛利率以留住行业内客户。很快，潍柴的长期战略合作伙伴迅速扩展为一汽、重庆红岩、北方奔驰、安徽华菱、江淮汽车等等。2006年1－6月，潍柴发动机销量达8.3万台，同比增长21%。到2006年底实现销售额240亿元，毛利润15亿元。各项指标创历年新高。

　　但在谭旭光看来，在脚下的所有钢丝绳中，对湘火炬的重组，更准确地说，对湘火炬所控股的核心资产进行整合是最细、最险的一根。他深知，与中国重汽分家之后，潍柴再无退路。从潍柴厂、潍柴动力，到潍柴动力投资（以下简称潍坊投资），再到湘火炬、陕西重汽等，如果这个链条断了，潍柴的面前将是一片无底深渊。

　　整个2006年一年，他只在潍坊呆了51天。乘飞机来回奔波于北京、重庆、西安、长沙、香港、上海，为了说服投资者和政府主管部门，谭旭光前后路演就达200多场。

　　潍柴要重组湘火炬的核心资产，首先要过股权分置改革一关。出乎业界意料的是，这一关潍柴走了一年之久，而谭旭光也再次显露了他临危不乱的本事。

　　按照收购湘火炬时的承诺，潍柴在竞购成功后发布《收购报告书》的当日起90天内，向证交所提交股改方案。2005年11月8日，原新疆德隆等三家企业持有的湘火炬股权过户给潍柴动力（潍坊）投资。第二天，潍柴就公布了湘火炬的股改方案：湘火炬的流通股东每10股可获送0.3股和3份不可交易的认沽权利。这一方案创下当时股改公司送股的最低纪录，股民对潍柴的吝啬怨声高涨。2006年2月13日，这一方案遭到流通股东93%的反对，宣告失败。

　　事实上，潍柴并非不知道这个方案通过的可能性较小。但一来，制定方案的时间比较紧张，很有点为了完成任务而做的味道。更为重要的是“潍坊投资以10.23亿现金收购湘火炬，已经溢价16.4%。如果再在股改中送股或送现金，其对湘火炬28.12%的控股权将会被大大稀释。收购将失去意义。”协助潍柴拟定股改方案的华欧国际执行董事、首席律师金凤春对《中国企业家》说道。而如果谭旭光选择放弃股改，“那么湘火炬在未来很可能成为被限制交易的S股，从而失去融资功能，且后面的资产重组会变得十分被动。”天相投资的分析师陈桥宁指出。

　　“我知道当时很多人在看，这根钢丝绳会不会断。”谭旭光说道，“我的一个原则是股改一定要做，但控股地位决不能丢。”这时，有关湘火炬旗下各项资产的详实调查报告被呈送上来。在股权过户之后，谭旭光邀请6家中介机构，组织了一个阵容强大的尽职调查队伍。所有人员分为5个小组，跑了全国30多个城市，对湘火炬旗下资产进行摸底排查。这份报告基本印证了潍柴在收购时对湘火炬价值的判断，也增加了日后潍柴吸收合并湘火炬的底气。

　　2006年3月，谭旭光拿到来自智囊团的一份股改方案提议，把湘火炬与潍柴动力两家上市企业合二为一，股改与资本层面的重组同步进行。看到这个方案谭旭光顿觉眼前一亮。当时，在潍柴动力与陕西重汽、陕西法士特之间还有潍坊投资、湘火炬两层架构。如果有潍柴动力吸收合并湘火炬，则中间的两个环节可以全部拿掉。“在这个方案中，潍柴的控股地位在股改中不但不会被削弱，而且将进一步加强。”金凤春说道，“湘火炬流通股的股东也能由此变身为股价不断高涨的潍柴动力的股东。这是一个一举多赢的方案。”

　　作为吸收合并的铺垫，2006年5月，潍柴动力以6.8亿元受让潍柴动力（潍坊）投资有限公司中另外四家山东企业55%的股权，从大股东变为全资持有潍坊投资。“而在这之后的每一步，潍柴都面临着不可预知的风险。第一，注销湘火炬，实现潍柴动力A股上市，湖南省将失去一个A股上市公司。第二，山东和陕西省政府会不会配合。对山东而言，其在潍柴动力的国有股权将不得不从23%降到14.91%。而对陕重汽等企业来说，吸收合并后其第一大股东将由湘火炬变为潍柴动力，而有关章程中规定，如第一大股东变更，陕西省国资委有优先回购当地企业的权力。第三，湘火炬团队，尤其是前德隆系的人马是否配合。第四，如果内地股市继续低迷，或者重型汽车全行业出现负增长，那么收购成本必然增加。”谭旭光在复盘整个过程时对《中国企业家》说道。

　　这些难题被一一攻破，其中既有运气对潍柴的倾斜，更多的是谭旭光在每一次“攻防”时的精准把握。

　　在与湖南省政府的沟通中，谭旭光以理服人：德隆时期的不良纪录已经让湘火炬的资信尽失，融资功能锐减。如果由潍柴动力取而代之，不但能激活壳资源，而且湖南省相关机构持有的湘火炬股份也将相应增值。湖南虽然失去了一个上市公司的名额，但却促成了一个汽车产业集群的崛起。

　　而为了让陕西省方面放心，谭旭光于2006年7月左右，专门邀请陕西省省长、陕西省发改委主任、陕西省国资委主任等一行人赴潍坊考察。陕西省政府也清醒地意识到，如果不能妥善解决德隆崩盘的善后问题，陕重汽、法士特两家当地优秀企业都可能会被拖垮。

　　在看过了潍柴投资30亿人民币占地1466亩，堪称全球最大的内燃机工业园后，陕西省领导表态，省政府将全力支持潍柴吸收合并湘火炬。潍柴动力由此与陕西省政府建立战略合作关系。一年后，陕重汽和法士特均实现了翻番增长。

　　这个创造性的方案甚至也得到了中国证监会的力挺，并从法律部、上市部、监管部等多个部门抽调人手，实施跨部门运作，全力推进潍柴动力吸收合并湘火炬的实施。

　　在另一条战线上，谭旭光对湘火炬的内部人员进行重新梳理。原湘火炬总裁聂新勇为德隆效力十几年，也是把唐氏兄弟带入资本市场的第一人。早在2002年期间，聂新勇曾到潍坊拜访谭旭光，提出由湘火炬收购潍柴。如今形势倒转，市场上风传，谭旭光要用强势作风对湘火炬旧部展开清洗。谭旭光对此报之一笑，他解释称：“湘火炬是离开了几十人。这些人中绝大部分都是德隆系人员的亲戚，他们不发挥作用，却拿着20万的年薪。在我之前没人敢触及这个矛盾。”在梳理之后，湘火炬的中高层骨干留任了绝大部分。管理费用从过去的8000多万削减了一半以上。

　　而对于聂新勇等人的安排，谭旭光可谓用心良苦。他一方面敬重聂新勇在资本市场上的运作能力，一方面亦深知，哪怕是在股改完成的前一天，如果湘火炬高层发生人事动荡，都是对潍柴的极大不利。2006年7月，湘火炬与聂新勇等湘火炬高层分别出资5000万和1亿元，共同组建了众鑫创业投资公司。这样的安排“不仅让聂新勇团队可以从湘火炬中全身而退，也为吸收合并方案的执行铺平道路。”华欧国际的金凤春说。事后证明，在为新方案路演的过程中，聂新勇不但全程随同，而且为潍柴与基金顺畅沟通起到了很大的作用。“合并的成功，是湘火炬高级团队支持的结果。”谭旭光说。

　　2006年9月，湘火炬二次股改的具体方案出炉：每10股湘火炬流通股东可获得2.07股潍柴动力A股股份，换股比例为3.53：1。对这一方案，香港的机构投资者起初觉得吃亏，质问谭旭光：你就那么自信，一定能赚钱？谭旭光副带领他的团队不得不一家一家去说服，第一轮路演的时候甚至被人家请出门来。而到谭旭光第二轮路演的时候，几乎每家机构都是总经理亲自出面，甚至谭旭光一出门，潍柴动力的股票就开始上涨。“这其中的根本原因在于，基金看到一个潜能巨大的产业链组合。他们关心的已经不再是潍柴动力要送出多少股份，而是潍柴以后会怎么样，产业层面的整合是否会成功。”金凤春说道。

　　一切似乎都在向有利于潍柴的方向发展。到了2006年第三季度，不但重型汽车全行业走势飘红，沪指也从1200点飙升到2600点。这甚至出乎谭旭光本人的预料：“天时地利人和，甚至连块盐巴都支持了我。”

　　但即使如此，只要股改方案一天没有通过，谭旭光都难以把悬着的心放下。“那段时间我整天在屋里下棋，分析哪些环节可能出现问题，要怎么应对。”2006年12月10日，谭旭光在办公室里突然晕倒，那是他人生中第一次尝到高血压的滋味。12月19日，湘火炬进入股改停牌期。这一天谭旭光在团队里提出：“如果失败，我辞职。”最后一句是“一定成功”。12月29日，潍柴动力吸收合并湘火炬方案在股东大会上高票通过，并于一个月后得到国家商务部的“同意”批示。

　　2007年4月30日，潍柴动力实现Ｈ股、Ａ股两地上市。至此，湘火炬被注销，潍柴动力得以直接持有陕西重汽、法士特等资产51%的股权。

　　放在更大的背景下看，潍柴吸收合并湘火炬案，在整个德隆系企业的若干起重组处置中，也是最具创新性、效果最好的一个。


　　新潍柴悬念

　　潍柴吸收合并湘火炬后，谭旭光第一次拥有了从发动机、变速箱、车桥到整车这样一条国内最为完整的重卡产业链，并且控制了整个产业链中盈利能力最强的环节。

　　但谭旭光能否在自己铺设的产业大路上一路畅通，业界还有颇多质疑。

　　从国际上看，没有一家大型汽车企业不自己掌握发动机的生产。过去因为中国的汽车市场不成熟，或者是没有进入到一个真正的竞争阶段，有太多的企业在行政的保护下就能存活，所以它们不会建造发动机厂。但现在国内商用车已经形成几大集团，实力到了一定程度后，整车企业肯定会自己开发生产发动机。从目前的情况来看，一汽集团、东风、福田等企业都正在或已经完成了自有发动机生产线的布局，潍柴在重卡发动机领域独占鳌头的局面还能持续多久？

　　分析人士认为，在潍柴面前只有两条路径。要么对旗下各项业务进行整合，做一个拥有整车及核心零部件的重型汽车集团。要么成为中国的德尔福，即中国最大的汽车零部件集团，而要成功走上这两条道路都非易事。“按照正常的商业逻辑，应该是处于终端的整车集团整合位于产业链中部的零部件企业。”陈桥宁说，“谭旭光在做的是自下而上的整合，而且是跨省的、盈利性很强的企业，难度可想而知。”

　　事实上，谭旭光并没有急着追求协同效应，他首先要求的是1＋1＝2。对于法士特、陕重汽以及其他原湘火炬公司，潍柴目前采用的是较为松散的管理体制。公司只在整体上进行战略指导，但不插手具体的经营管理，原有的管理团队保持不变，未来甚至可能会采用股权激励加绩效考核相结合的方式来改善公司的治理。

　　他的做法很聪明，湘火炬原有企业的管理者都是比较优秀的，而且牵涉到地方政府的利益。与其强加改变导致未来的不确定性，还不如保持现有的管理模式，潍柴也不会强加自己的企业文化和理念到这些子公司身上。而在基金经理和分析师们看来，这种做法正是目前保持稳定发展的最优选择。

　　事实胜于雄辩。在重组之后的短短两年内，陕西重汽的产量从1.5万台飙升至6万台，增长幅度超过了中国重汽集团。法士特在15吨以上的重型变速箱行业市场占有率已达到90%，竞争对手綦江齿轮几无还手之力。而潍柴动力的股价自4月复牌以来，已增长了近一倍，股价甚至一度突破百元大关。那么，谭旭光眼中新的潍柴集团面临的最重要的问题是什么？是如何尽快拿出一份为全集团上下指明未来5年－10年企业发展方向的战略规划。在2007年的5月、6月里，谭旭光先后三次出国考察，拜访了德国的大众、曼、西门子，美国的康明斯、万国等企业，他一路上都在为一个问题寻找答案：潍柴新集团的核心竞争力在哪里？新集团未来的产品竞争力在哪里？

　　2007年7月24日，谭旭光在北京西苑饭店召开的会议即集团上半年经济运行分析会上做了题为《打造全球化的新型企业集团》的讲话，对未来的发展方向进行了描述：

　　“当前，企业间的竞争已经由单一的企业竞争提升到产业链间的链合竞争。我们的各个企业在发展过程中形成了自身的独特优势和独立品牌，那么现在是继续各自发展，还是整合优势，形成拳头？我们经过长期调研，了解到世界著名的沃尔沃、通用、福特等大型国际化集团走过的道路，都是积极寻求重组，拉长产业链，拓宽产业领域，于是我们做出了吸收合并湘火炬的决策。这样可以更好地发挥协同效应和整体产业链的优势，使资源实现优势互补，为建立一个全新的国际化集团创造了条件。”

　　未来潍柴集团的战略定位应当是，实现一个目标：五年内实现1000亿元的销售收入，成为中国汽车工业新的产业集群之一，力争进入世界500强。

　　现在的谭旭光正在为新的潍柴集团，即潍柴控股（已经获有关部门批准）的长远发展精心布局。他不无神秘地向《中国企业家》表示，也许在两三个月后，潍柴会在海外市场取得实质性进展，从而向打造国际化集团迈出更大的一步。


　　父子分家大事记

　　2004.3.11

　　潍柴动力股份有限公司H股（HK2338）正式在香港联交所挂牌交易，标志着潍柴动力股份有限公司由此踏上国际化发展的全新历程。

　　2004.3.29

　　中国重汽与沃尔沃签订了在济南联手设立世界一流发动机制造企业的框架协议。

　　2004.9.27

　　潍柴动力通过香港联交所发布公告，公司与中国重汽签订框架协议，为避免同业竞争，拟收购其下属公司杭州汽车发动机厂的资产和业务。

　　2005.10.23

　　中国重汽集团董事长马纯济突然造访杭发厂，宣布免去刘新华杭发厂厂长、党委副书记的职务，同时中国重汽接管杭发厂。

　　2006.1.3

　　潍柴动力对“与中国重汽就收购杭州发动机厂框架协议”执行情况发布公告，“潍柴动力已根据协议完成了对杭州汽车发动机厂的审慎调查及相关工作，并向中国重汽支付订金8000万元”。

　　2006.3.22

　　潍柴动力公告：山东省国资委颁布文件，为支持中国重汽红筹上市、避免潍柴动力的同业竞争，山东省国资委批准中国重汽和潍坊柴油机厂实施产权分离，山东省国资为履行对潍柴厂的出资职责。

　　2006.8.4

　　中国重汽集团整体上市方案通过山东省政府审批，计划年底在香港上市，标志着中国重汽集团的整体上市工作已经进入实质操作阶段。

　　2007.1.22

　　潍柴动力通过香港联交所发布公告，公告称，根据双方签订的《中国重汽与潍柴动力产权分离及潍柴动力相关事宜善后协议书》，终止杭发收购事项协议，并由中国重汽向潍柴动力支付赔偿金13540200元、返还订金80000000元、支付拖欠货款120648854.05元。

　　《中国企业家》根据公开资料整理


　　潍柴动力主要财务数据对比（国际会计准则）

　　单位：百万元人民币（除每股盈利外）截至6月30日止

                              2007      2006         变动（%）

　　营业额                   9308.4     3493.6        +166.4

　　毛利润                   2118.7     885.0         +139.4

　　经营利润（未扣除财务费用） 1250.6     391.0        +219.8

　　净利润                   1072.1      320.7        +234.3

　　权益持有人应占权益         926.2      318.7        +190.6

　　每股基本盈利（元人民币）    2.30        0.97        +137.1

　　资料来源：潍柴动力（2338.HK）中期报告
　

[访谈] 潍柴下一步

        刘涛

　　《中国企业家》：潍柴动力已经完成了对湘火炬的吸收合并，未来的潍柴动力将是一个怎样的集团？你们对自己在产业中的定位是什么？

　　谭旭光：潍柴动力吸收合并湘火炬之所以在国内外资本市场和中国汽车行业引起广泛关注，是因为这两个企业是中国汽车和零部件行业的龙头企业，我们的强强联合将对中国汽车工业产业集群格局的调整产生重大影响。

　　目前，世界领先的商用汽车制造商都在通过实施全球化战略扩大规模，利用全球化和相关产业的多元化来降低经营风险。我们集团同样要采取全球化与相关产业多元化并举的发展战略。


　　《中国企业家》：两年来，在对陕重汽、法士特等湘火炬资产的整合中，你感觉面临的最大的问题，或困难是什么？

　　谭旭光：我们面临最大的问题是思考我们新集团的核心竞争力在哪里？集团公司如何治理、如何加强文化的融合，形成制度化的机制和体制，以及需要什么样的管理团队来运作。对这些问题，我们的团队要统一思想，达成共识。

　　有人说，我们这个集团这几年发展非常迅速，但在很大程度上，这是国家宏观环境，是市场给我们创造了机会，而不是真正的内在竞争力发生了深刻变化。这一点，我们有清醒认识，新集团要解决的是深层次核心竞争力的问题，要开发别的对手没有的产品，只有这样才能在世界上立于不败之地。

　　我们的新一代产品是我们的秘密武器，将继续保持潍柴产品的强势竞争力。

　　我要感谢湖南省、陕西省、重庆市政府及中国证监会，特别是山东省政府为我们创造的良好环境。这是潍柴成功的最重要条件。


　　《中国企业家》：你很强调运营的全球化，而且认为这一点非常迫切，潍柴在国际化的道路上有着怎样的规划？

　　谭旭光：吸收合并后，集团的第一件事情就是走国际化道路，国际市场是大舞台，国际的市场化是规范的市场化。我们要在快速发展的原则下，继续寻找最能发挥整体资源优势、最能适合各个企业的国际合作伙伴，组成战略联盟。在促进产品出口、技术输出的同时，要充分利用集团与国际接轨的香港资本平台，开展海外产业投资，以推进企业的全球化布局与发展。


　　《中国企业家》：有没有具体的计划？

　　谭旭光：我们在研究这样一个战略目标，整车出口１万辆，变速箱出口１万台，发动机出口１万台，车桥出口１万根，整个集团率先突破四个“１万”，先建立起最低层次的国际化平台。在国际上，我们要建立起以整车为龙头的整体项目出口，这才叫真正的出口。无论是俄罗斯，还是中东、非洲，我们都有机会去建厂。

　　（本刊记者刘涛根据采访录音整理）
　

[附文] 新潍柴军团

          刘涛

　　长久以来，业界对于谭旭光和潍柴动力能否成功整合陕西重汽、法士特变速箱等企业始终不乏质疑之声。
　　2007年10月6日—8日，一场决定新潍柴未来2-3年发展方向的总裁会议在上海中油大酒店31楼会议室召开。会议由谭旭光主持，参会者仅限于张玉浦、李大开、徐新玉、孙少军、张泉等十几位潍柴动力的执行总裁、副总裁及高级顾问。

　　这次会议围绕两大主题展开，一是潍柴动力、陕西重汽、法士特变速箱、汉德车桥等大潍柴体系中的成员如何在战略统一、独立运营的基础上进一步实现资源的协同与共享；二是汇总近几个月来潍柴高层走访国内外同行及潜在合作伙伴的情况，探讨潍柴集团在全球产业界进一步做大做强的各种可能。

　　长久以来，业界对于谭旭光和潍柴动力能否成功整合陕西重汽、法士特变速箱等企业始终不乏质疑之声。一个原因是：新潍柴集团囊括了太多当今中国重卡行业的强势人物，他们领导的企业业绩并不逊色于潍柴，有些人甚至比谭旭光有着更深的行业资历。而担任舵手的谭旭光能让这些久经风浪的“老船员”们同心协力吗？

　　潍柴动力向《中国企业家》独家开放了这次高度机密的会议，《中国企业家》则对张玉浦、李大开等新潍柴集团内部的多位核心人士进行了独家专访。


　　“老爷子”

　　10月6日晚，在白天召开了8个多小时的总裁会议后，董事长谭旭光晚上宴请了新潍柴动力所有的执行总裁、副总裁。主桌上，谭旭光的右手边坐着陕西重汽副董事长、同时也是潍柴动力执行总裁的张玉浦。46岁的谭旭光相比于64岁的张玉浦可谓是中国重汽行业里的年轻人。席间年轻的董事长尊称年长的总裁为“老爷子”，并频频举杯为潍柴系中这惟一的一位“十七大”代表饯行。“老爷子”则屡次向大家表示感谢，因为这次为期两天半、事关未来两年潍柴发展规划的总裁会议，正是为了配合他的日程而提前至“十一”期间举行的。

张玉浦同志进京参加十七大欢送仪式

　　张玉浦颇具长者风范，亲和力很强，行事柔中见刚，不露锋芒。执掌陕重汽15年来，张玉浦把企业从背负近4亿元债务的危险境地带到如今成为中国重汽行业第四强。

　　早在谭旭光即将完成对湘火炬的收购时，张玉浦就清楚地意识到，陕重汽的新东家决不同于过去只求投资回报的财务投资者唐氏兄弟，它不仅是行业内最大的发动机供应商，而且它的母公司是陕重汽最大的竞争对手中国重汽。潍柴复杂的身份将给陕重汽的未来带来很大不确定性。而谭旭光心中也十分明白，没有陕重汽对潍柴入主的支持，得不到张玉浦明确的态度，潍柴即使用再便宜的价格收下湘火炬都是失败的，因为如果整合很难顺利实施，收购将毫无意义。

　　2005年6月，谭旭光在出手收购湘火炬的前夕以拜访客户的身份来到陕重汽，直截了当地向张玉浦询问，如果潍柴拿下湘火炬，陕重汽会不会支持。张玉浦回答：“不管格局怎样发展，只要是对陕重汽未来有利的事，我都支持。”“事实上，在整个事件中，我只做过一次明确的表态，我反对中国重汽整合陕重汽。如果现在整合，当初2000年的分家就没有意义。企业必须按市场经济规则发展，不能做违背行业发展规律的事。”张玉浦在接受《中国企业家》专访时说。

　　对于潍柴动力控股陕重汽，张玉浦进行了深刻分析。回首当初，陕重汽之所以接受德隆集团的控股，最重要的是看重德隆向陕重汽注入的2.5亿元现金，对当时的陕重汽来说这是一笔救命钱。今天张玉浦接受潍柴与几年前一脉相承，即不论谁控股，任何人都不能从陕重汽抽走资金，必须保持陕重汽良好的发展态势，并为其长远发展提供有利支持。而相比于一汽、上汽、中国重汽等众多竞标收购湘火炬的企业中，潍柴可算是最理想的选择。“在一汽、上汽这些大型企业集团里，多一个少一个陕重汽这样的企业无足轻重，但我们对潍柴来说则是解决其有无整车业务的质的问题，整车企业对于一个发动机企业来说具有巨大的战略价值。相信潍柴必然要倾其上下资源支持陕重汽的发展。”张玉浦说。

　　在潍柴正式控股陕重汽前，张玉浦很少与谭旭光有深入接触，尽管早在2000年原中国重汽一分为三的时候，张玉浦就第一个找到潍柴与之结成战略联盟，而谭旭光即使在中国重汽反对潍柴向母公司以外的其他企业供货的情况下，也从未间断向陕重汽保质保量地输送发动机。

　　一年多来，谭旭光的决策没有让张玉浦失望。销售出身的谭旭光把产业整合的切入点首先聚焦于销售环节。而陕重汽最先享受到了整合带来的放大效应。潍柴动力遍布全国的近2100个销售和售后服务网点向陕重汽开放，此举直接推动了陕重汽销量实现翻番的增长。

　　自潍柴动力2005年8月收购湘火炬以来，陕重汽的销量不断翻番，从2005年的1万多辆迅速攀升到2006年的3万台。今年上半年，陕重汽就已完成2006年全年的销量，2007年有望实现年产销6万台的目标。

　　在陕重汽销量稳步上升的同时，谭旭光开始向陕重汽注入未来发展所需要的资金。2006年12月，潍柴动力与陕西省国资委签署了投资协议，规定双方将各向陕重汽投资10亿元，以促进陕重汽的发展，且资金将依据陕重汽发展的需要逐步到位。2006年12月，陕西省国资委通过陕西延长石油向陕重汽注入2亿资金。2007年5月10日，潍柴动力向陕重汽一次性划拨了4亿元，用作发展资金。之后，延长石油又向陕重汽追加投资2亿元。

　　合作一年多来，张玉浦眼中谭旭光和过去有了很大不同。他认为，谭旭光确实有自己鲜明的个性，但他同时讲战略、顾大局。“谭总是一个成熟的企业家，他不可能用自己的性格去干扰集团战略的执行，而只会让自身的个性服从于企业的战略需要。大家在一起是要把事业做大，很多问题一点就通、一拍即合，不需要很多的沟通成本。”张玉浦说。

　　对于陕重汽的未来和自己的未来，张玉浦有着清晰的规划。在谭旭光为大潍柴制定的五年内要实现1000亿元的销售目标中，陕重汽要贡献350亿-400亿元。而对于自己，张玉浦觉得，64岁的自己也许很快将迎来职业生涯的句号。“在中国，65岁已经是超期服务了，但只要我在陕重汽一天，我就会兑现对省里和集团的承诺，把陕重汽做好。”


　　整合者

　　李大开比谭旭光大8岁，他领导的陕西法士特是当今行业中最大的变速箱生产企业，它的存在对于现今中国任何一家重型汽车企业同样不可或缺。在他手中，法士特的盈利能力与市场占有率甚至超过潍柴发动机。

陕西法士特董事长李大开

　　由于同是零部件供应企业，彼此又同样有着硬朗、直接的工作作风，在与潍柴动力的早期接触和整合中，李大开感觉自己很容易在一些重大问题上和谭旭光达成一致。例如，国有企业和民营企业的利弊是他们经常一起探讨的话题，在他们两人看来在国有企业内部完全可以做到，既保持国企强大的技术实力和高度的企业凝聚力、归属感，又实现民企机制灵活、用人惟能、分配合理的优点。

　　在李大开看来，往昔德隆带给法士特最大的价值正是帮助法士特解决了国有企业融入市场机制的问题，而德隆的继任者——谭旭光领导的潍柴动力同样是高度重视市场化运作的企业。对于谭旭光的到来，李大开从一开始就有着十分明确的态度——支持。

　　“潍柴动力的进入对法士特而言有三大优势。第一，潍柴是非常规范的国有企业，避免了像德隆这样的民营企业过于自由、灵活而给经营带来风险的弊端，同时潍柴动力又是香港上市公司，财务、决策十分透明，规避了国有企业固有的弊端。第二，潍柴资金雄厚，不会向法士特要钱、抽血。第三，也是极为重要的一点是，法士特与潍柴都是面向全行业供货的独立第三方零部件企业，这就决定了我们有着共同的立场和利益出发点，而且发动机和变速箱均是动力总成的核心部件，双方的结合必然能实现互补，提高议价能力。”李大开说。

　　事实上，在潍柴动力内部十分明确，“衡量潍柴动力整合湘火炬资产是否成功的一个重要指标是，大潍柴体系内的所有产品是不是在市场上以同样的价格标准参与竞争，杜绝与体系内的整车企业发生关联交易，获取不平等竞争带来的收益，而且当市场竞争日益激烈的时候，必须依然能坚持这种市场化的运作。”潍柴动力执行总裁兼运营总监徐新玉说。

　　在李大开看来，法士特与潍柴彼此最大的价值不在于资金，两个企业的资金流都非常充裕，更重要的是两者在资源与信息上的共享。如今，法士特实施了多年的绩效考核体系开始引入潍柴动力内部，潍柴的全员预算管理经验则被倒入法士特。在研发方面，法士特为研发自动变速箱需要的发动机产品的各种核心数据，潍柴动力都不遗余力地予以提供，并在2006年全力支持法士特投资近8亿元改造生产线、兴建新厂房。更为重要的是，谭旭光与李大开在促成法士特通过资本运作在行业内展开兼并收购的计划上一拍即合。目前，相关项目已经在推进的过程中。

　　在潍柴1000亿元的规划中，法士特至少将贡献100亿元。而让李大开感到欣慰的是，在潍柴的大版图中，法士特或许很快将迎来自己的一次飞跃。

　　与此同时，在潍柴内部实现另一个1000亿的计划正在悄然展开。截至目前，新潍柴动力（A+H）的股本约为5.2亿股，市值在500亿元左右，居深圳证券交易所前5位。新潍柴计划，在未来两年内实现1000亿的市值，而支撑市值的很可能是通过兼并收购获得海外的优良产业资源。

　　“迄今为止潍柴事业成功的最大动力是我们拥有一支战无不胜的团队。这是潍柴走到今天最具核心价值的竞争力。我要感谢他们。实现1000亿目标，我仍然要依靠他们。”谭旭光说。