黄光裕的天花板

焦晶

　　既然已是中国家电零售业无可争议的王者，黄光裕为什么还劳神重调国美以及他本人的游戏规则？

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黄光裕

　　他被认为是中国最富有的人。2005年，他以140亿身价第二次成为胡润百富榜的首富，而且比上一年增加35亿。他身后是拥有400多个连锁店的家电零售帝国，2005年销售额高达498.4亿，这相当于17个国家和地区的GDP总和；它的增长规模相当于新建一个——你可任选其一——北京华联、物美，或4个王府井百货。美国《时代》杂志在今年5月把他评为全球最有影响力的100人之一，称他是以4000元起家的中国草根变巨富的故事典型。

　　做到这一点，37岁的黄光裕只用了20年时间。

　　他似乎战无不胜。1999年，国美曾打破天津10家国营商场的联手狙击，取得新式连锁业态对传统商业渠道的首场胜利；2000年，它又轻松瓦解康佳、TCL等9家彩电企业的限价联盟，并在2004年坚持与空调老大格力分道扬镳。在很长一段时间内，国美不啻为家电制造商们的噩梦：当它想降价的时候，它就降价——而因此损失的利润却由后者买单；当它想收取新的卖场费时，它就开口索要——不同意？对不起，那就把你的产品从货架上撤下去。怀揣着数亿元的订单，它甚至可以要挟任何一家对其俯首贴耳的供货商。

　　但是，黄光裕，他快乐吗？

　　他不会打高尔夫，几乎从不去娱乐场所；他缩短了最近一次在加拿大的度假行程，因为感到无趣；他每天工作13个小时，因为除此之外他不知道可以做些什么——比如和家人一起欣赏电视节目。“我个人太忙了，没有什么理想。比较羡慕那些按时上班、按时下班、能正常休息的人。”黄对《环球企业家》说。

　　但事实上，很多企业经营者也和他过着同样的生活，这或许并不值得大惊小怪。真正让他感到不快乐的原因，恐怕仍是商业本身。

　　他的国美要和数百家大大小小的制造商打交道，后者偶尔会结成联盟对其进行抵制——虽然这种松散联盟通常并不能制造对其真正的威胁；关于国美“苛捐杂税”的指责从未停止过，“他们厂商之间用手打架，和我们用嘴打架”，黄貌似轻松地解释；曾经丰厚的家电销售利润越来越薄，苏宁、永乐、大中等竞争对手也在加紧争夺市场份额——在这个所销售产品重复性达70%的行业里，国美同样也在承受着价格战对其自身的伤害。
　　
　　恐怕让黄感到最不开心的一点是，他认为自己在帮助这些制造商们获取商业利润，但却无法赢得后者的好感和爱戴。

　　他开始尝试改变。

　　今年2月，他允许一家境外投资者华平投资（Warburg Pincus）买下国美电器9.71%的股份，并让出一个董事会席位，这是此前高度神秘和专制的黄的帝国首次开启的一道门缝。他希望后者能给国美引入更多资源，并在经营管理上更社会化。另外，他也在留意全球最大的电器零售连锁公司百思买（Best Buy）的一举一动，去年曾两次拜会其高管。主攻高端家电零售市场的鹏润电器也已在沈阳开出了第一家店。

　　但他现在似乎更醉心于另一个目标：房地产。去年，国美第一城卖出31.47亿元，“突然间”成了北京房地产市场的单体项目销售冠军。他慨叹，过去，作为一个烦恼不断的家电零售商，已错失了太多时间。虽然此前也有与其兄黄俊钦合作开发鹏润家园、静安大厦等项目的经历，但直到去年下半年，他才正式搭起房地产业务的管理架构，并在北京和重庆着手多个项目。

　　这或许更适合黄。比起零售业来说，房地产“不需要你与那么多人做生意”。


　　一对多之战

　　“与国美相比，我们就如同大象身上的细菌一样渺小。”一位不愿透露姓名的外资家电制造商中国区总裁对《环球企业家》哀叹道。

　　尽管迫于竞争形势变化，国美的霸气已比过去数年收敛了许多，但对国美怨声载道的仍大有人在。就在今年二三月间，国美在与供货商重新签订的新一年的合同中，又如往年一样，将返利的点再次提高了，这意味着，每卖出一台空调或彩电，国美从中抽取的利润更多。

　　“最高的增加了3个百分点。”上述那位人士说，“其他厂家已经全体投降，接受了这一条件；我们因为实在无法承受亏损，没有签订合同，只好等待被‘清场’。”

　　对那些在中国市场销售规模不是很大的制造商来说，国美强大得足以令其胆怯。“国美的合同多达100多条，每谈完一次合同都要扒一层皮。”另一位IT厂商对《环球企业家》抱怨说。在这份细致的合同里，国美往往规避了自己所有的风险，“霸道，非常强势”。即便强大如海尔，与国美进行谈判时都丝毫不敢大意——通常都会多人出动，而且在谈判中“说每一句话之前都要过一遍脑子，生怕被某一句话绕进去，双方都非常小心”。一位跟国美打交道的海尔内部人士说。
　　
　　即使与国美签完一年的总合同，制造商仍不得不在和国美分店打交道时备受折磨。比如，即使与总部达成不交纳进场费的协议，但对个别面积大、位置好的店来说，这仍是句虚言，不交就会给你种种壁垒。这些合同外的灰色收入，成为国美各分店赢利的额外渠道。

　　不仅如此。在平日国美组织的“积分”等促销活动中，有谁敢不合作，那就基本逃不过被“惩罚”的命运——停卖。2005年，TCL就曾因不参加类似活动，被北京国美店停卖一天。

　　而在黄光裕解释里，供货商指责的“进场费”等其它所谓“不合理”费用收取，是国美赚取的综合毛利率的一部分，是为了让供货商和国美在利益上捆绑，共同努力销售更多商品。“我不排除个别厂商当时故意攻击我，（他们）脑子进水了。”黄毫不留情地说。

　　看似最为妥善的“现款现货”，也成为争夺的焦点。“厂家坚持现款现货，国美就可以不进你的货。”曾在TCL任职的一位销售人员说。一旦国美不给厂家下定单，为维持销售，厂家就只能“负卖”。即顾客把钱付给国美，货却是从TCL直接送到顾客家里去，之后等着国美把钱再结过来。但多数情况下，国美总会延迟两三个月结算。

　　为此，TCL内部有一条不成文的规定，当国美的结算欠款达到1000万元时，TCL就停止供货，等国美确认这一欠款存在，并重新下订单之后再恢复供货。但事实上，这很难做到，因为在国美的ERP系统里设定，如果上周某品牌没有出过货，这周就不能下单。如果厂商考虑风险暂停出货的话，上一周就不可能有出货，也就不会有新的订单。结果怎样？只有不断地讨价还价或厂商的屈服。

　　这几乎已成为制造商与国美之间关系的常态。即使出现停止向国美供货的情况，局面也不会超过一周。因为在销售业绩压力下，厂商的销售代表最终只能选择妥协。“我们现在听到停止供货的消息都不当回事。”曾任海尔某单品大区总监说。

　　据他透露，每次国美做促销活动向海尔索要特价机等促销资源时，最初各个产品部统一的意见是肯定不给，但到最后，尤其是月底、年底，迫于业绩压力，有些产品部就松口了。结果是，只要打开一个缺口，其它的产品线便也随之溃堤。

　　但胜利并不是每次都属于国美。在那些国美渠道并不占其较大份额的厂商面前，国美并没有多少话语权，同样需要遵守预付款的规则。

　　国美也有被罚的时候。因为被发现有“串货”现象，诺基亚曾经在一年内罚过国美上千万元。

　　而对还做不到像诺基亚这样强势的一些家电制造商来说，它们越来越警惕国美的大，亦开始有意识地为与国美的博弈做出安排。美的内部人士透露，美的一直积极地建设自有销售渠道，同时有意识地将通过国美销售的产品份额控制在30%以下。海尔在二三级市场专卖店已达万计。付诸行动的还有TCL集团，出资2亿元打造“幸福树”多品牌连锁卖场，自去年年中开始运作以来，现已拥有180个加盟连锁店，年分销能力达18亿元。

　　国美被迫做出改变。

　　“国美这几年最大变化就是管理变得比以前规范了。”科龙北京分公司总经理谭刚对《环球企业家》评价说。尽管对国美的“压榨”，厂商私下里仍愤怒不已，但国美的执行力却口碑甚好。现在，科龙与国美的全国性合作促销，“一夜之间，全国各个门店都可以一步到位”。而且，结算比以前也快了一些，并且不会扣减账款。

　　但这种改变是相当有限的。有人曾预言，国美的强势必将激起家电厂商形成抵抗联盟，但黄似乎从不担心这个：“应该没有这个可能。除非他们形成都认可的市场座次，然后保持不变。只要有不甘人后的搅局者，竞争就会存在。”


　　比国美更有吸引力的

　　但掌控一个日趋庞大的商业帝国，黄光裕似乎已有些厌倦了。

　　他居然不可思议地愿意放弃对一个封闭王国的绝对控制。今年2月2日，国美宣布与全球最大的私人股权投资基金之一华平投资结成“战略性合作联盟”。根据双方协议，华平投资认购了国美电器发行的1.25亿美元可转换债券及2500万美元认股权证，认购完成后，华平将持有国美9.71%股权，成为国美电器的第二大股东。

　　这意味着，在国美的董事会里，有了一位不会俯首贴耳的投票人。

　　黄光裕似乎早已想清楚这一变化所带来的影响。“我创建国美本来就不是为了话语权而存在的。”他说，“当然我认为话语权并不等于指挥权。”

　　虽然华平一直被视为财务投资者，但黄希望其作为战略投资者在国美发挥更大的影响力。“这对未来很有帮助。”黄光裕暗示。2006年，他把国美发展的关键词定为“安全”，在经历了最初的原始积累和大规模扩张之后，对企业健康之重要，黄光裕深有体会。

　　也许他真的不再在意对国美的绝对控制力。因为，在房地产领域的初步成功似乎转移了黄光裕的兴趣点。

　　在很长一段时间内，黄只把在房地产业的投资视之为单纯的投资，尽管他的潮汕同乡李嘉诚正是在这一领域奠定了今日财富帝国的基石。黄光裕和其兄黄俊钦此前联手开发了鹏润家园、鹏润大厦、静安大厦等项目，但直到国美第一城的成功，才使黄光裕终于发现，房地产是一个比家电零售更为简单的赚钱之道，“买房的人夜里的时候就开始排队，比卖电器还火”。

　　2005年下半年，鹏润房地产开发有限公司正式诞生，目前，鹏润地产已经在北京、重庆等地积累了约170万平方米的项目，涵盖复合商业、住宅、花园洋房等多种形态。在北京，每开发100万平方米大约能带来七八十亿的销售。

　　“鹏润地产的发展方向基本走普通住宅和商业项目两条线。”鹏润地产总经理童渊对《环球企业家》说。目前，住宅项目占据了鹏润地产60%的比例，黄光裕对住宅的可拓展空间和需求量非常看好。但与国美第一城低价出击不同，鹏润地产的普通住宅项目也走升级版，而且继重庆之后，将向更多城市拓展。

　　童渊给自己的团队定的目标是：两三年时间，在利润上、收入上不输给国美电器；在市场战略上、品牌度上不输给国美电器。这同时也是黄光裕的期待：3—5年后，鹏润地产在业内可以排到全国前10名。

　　但这并不意味着黄光裕对商业零售业务的告别。黄透露，国美今年还会在国内新开120—150个传统门店，而主攻高档电器零售市场的鹏润电器则会试探性地做10个布点。

　　更重要的是，商业零售业务至今仍是黄光裕资本运作的实业支撑。4月6日，黄光裕再次减持国美电器（0493.HK）的股票，他的第三次套现并不比前两次逊色太多，获得资金不少于12亿港币。

　　他的前两次套现发生在2004年6月，国美借壳中国鹏润实现香港主板上市之时，黄光裕一共获取现金25.69亿港元，顺利解决了当时的资金危机。而后，黄及时地进行一系列的分散投资和多元化，又解决了零售业利润微薄带来的部分危机。而此次引进华平投资，更被资本市场视为其更紧密地让实业与资本充分结合，“通过实业的良好平台来投资资本，通过资本的乘法作用来回流到实业，补充利润。”融勤国际中国区总裁孙红伟说。

　　3月30日，国美电器上市公司以总价69.87亿港元，收购黄个人持有的国美电器35%股权，国美电器由此成功实现整体上市，全国468家门店全部纳入上市公司。

　　在颐和财经总裁王吉舟看来，整体上市的国美电器已经没有太大的可挖掘潜力，因为该装进上市公司的都装进去了，剩下的也就是自我滚动，继续开门店，几年后占领全国市场，“这就是国美剩下的所有故事”。


　　学习，并挑战自己

　　黄光裕的不快乐，也与他察觉到国美所碰到的天花板有关。

　　这种天花板就是，多年来国美与供货商所形成的紧张关系，只会越来越得到强化。为什么？原因正在于，凡是涉及到人、财、物的复杂组织安排的商业模式，对成本的改善总是有限的，尤其是，国美获取的是产品在流通过程中产生的剩余价值，而对供货商来说，这却是它需要尽量削减的成本对象。

　　这是根本性矛盾，一如沃尔玛所持续遭受的质疑一样。它越是对成本的控制力加强，对利润的榨取越深，越会激起供货商的反抗。但是，就其商业模式而言，惟如此，沃尔玛和国美才能越具有核心竞争力。

　　而在孙红伟看来，国美的模式还有一定的拓展空间。所以现在黄一方面通过资本的力量来增强他的实力，另一方面用很多手法来扩展他未来的赢利空间，“这两套手法是值得称道的”。孙评价道。

　　黄光裕是个相当具有学习精神的人，也堪称商业世界里的冒险家。鹏润电器的出现，正是其探索新的商业零售模式的例证。

　　年初，鹏润电器试水沈阳时，曾引来不少分析人士的质疑。“鹏润电器的出现是对中国零售方式的一次挑战。”鹏润电器常务副总经理华天说。

　　和以低价著称的国美不同，鹏润电器定位高端，试图为顾客提供一个增值的体验式购物环境。不但设有免费的电脑游戏区和室内高尔夫球场供顾客休息，还有全球最先进家电产品的功能体验区。同时，还提供各种电器的附件和配件，并增加了灯饰、康体、玩具、橱柜等家居用品相关的产品种类。甚至，鹏润电器还改变了国美电器从厂家招聘售货员的做法，完全自聘销售员，以保证对各品牌电器介绍的客观性。

　　“从国美到鹏润，就是从卖电器到卖服务。”鹏润电器沈阳店副店长徐振良总结说。

　　无疑，这和百思买的模式有某种相似之处。后者是全球最大的消费类电子产品零售商，其2005财政年度营业收入达274.33亿美元，在美国市场占有16%的份额。而为其业绩持续增长提供支持的，就是以服务为导向、扩大在线交易比重的模式。2005年，百思买还投入5000万美元实施“客户中心战略”，将传统的商店经营转变为以客户为中心的运营模式，意图通过提供更多更好的服务和经营高端产品来保持领先地位。

　　这个庞然大物已经来到中国。早在2003年，百思买就将亚洲采购中心设在了上海。随后，上海又成为其亚太区的总部。不过，一直以来，其在中国的业务仅限于采购。但蛰伏3年后，百思买目前开始了真正的发力。今年5月12日，百思买并购中国第四大家电连锁企业五星电器，意图将后者定位于低端品牌，以低价攻取中国市场。而百思买品牌本身，仍保持高端零售形象。黄光裕的国美电器、鹏润电器同时运营与之颇有异曲同工之妙。

　　黄光裕承认，鹏润电器的创建就是因为他看到中国未来可能需要这种零售模式，而且必将成为商业形态的主流。“一旦成功，可能对国美是一个加速推进的力量”。

　　今年，鹏润的计划是开10家店，未来的3年内，还要在全国的一类核心城市开设60家门店。

　　事实上，不只是黄光裕在做这样的探索。同质化竞争早已经成为中国家电连锁业进一步发展的羁绊。改变现有模式几成业内共识。上海永乐已经提出永乐生活电器的概念，“就是为了把所有电器的范围扩大化，拉大产品线，”永乐新闻发言人黄建平对《环球企业家》说。这种创新，让永乐每家门店的销量每年都有增长。

　　而苏宁，则似乎在埋头修炼中。4月11日，苏宁电器SAP/ERP成功实施上线。这被认为是中国家电零售业的灯塔项目，有了这套信息支持系统，苏宁目前已开始逐步实行全会员制度，顾客的所有信息将存储在会员卡中，这对于研究消费者的消费习惯显然大有裨益。同时，亦可支持对每个顾客进行数据化分析，进而做出个性促销。

　　而未来，对已是中国首富的黄光裕来说，意味着他可以用更多的筹码去赌输赢。“国美是用勤劳获得了今天的一切，而不是用财富，或垄断，或别的。国美的每天都是一个新的创造。”黄声称。

　　（本刊记者袁宏明、程涛对本文亦有贡献）