黄光裕在非议中扩张

张小平
    我们最终是英雄，还是变成烈士，现在结果还未见分晓。 —— 黄光裕
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黄光裕在非议中扩张

　　黄光裕及其统率下的国美电器，一直在争议甚至非议中前进。

　　国美电器在全国各地跑马圈地开了200多家门店后，进入2006年紧锣密鼓地应付竞争对手逼近的新一轮“肉搏战”。同时，合作厂商关于国美电器等渠道商残酷挤压利润的责难甚嚣尘上。

　　但在几个月的时间里，黄光裕动作不断：先是与华平投资结成战略性合作联盟，华平将认购国美电器发行的1.25亿美元可转换债券及2500万美元认股权证；紧接着，国美以69.87亿港元的代价向黄光裕收购其所持有的国美母公司35%的权益；而在4月，黄光裕通过鹏泰投资陆续增持中关村的股份，持股总数将达到17.07%，一跃成为中关村第二大股东。

　　4月2日，国美召开了声势浩大的“2006年全球家电论坛”。此前，黄光裕专门召集包括《英才》在内的数家媒体，进行了长时间的沟通。


　　国美的经营构架 永远是一个零售企业

　　《英才》：近来，政府把创新提到了一个前所未有的高度。国美是如何看待创新的？

　　黄光裕：国美一直推崇创新。原来不习惯创新的人，来国美之后也被挤压着开始学会创新了。

　　《英才》：一方面，我们看到国美的专注，比如每年投入那么多精力去办“全球家电论坛”；另一方面，国美似乎又“三心二意”，比如前一段有信息称，国美即将杀入百货业。

　　黄光裕：无论是家电，还是百货，都始终在零售这个行业内。现在我们还谈不上进入百货业，集中精力在家电方面，但我们一直在观察其他这些行业，这可能是我们未来去做的事情。

　　《英才》：你去年在不同的国家进行考察，是不是想跨出国门？

　　黄光裕：近期没有计划。假如要走出去，东南亚会成为我们首先考虑的地方。到香港之后，我们的感受非常深——那里的成本非常高，而且巨头割据已经形成，如果我们没有充足的准备，可能会招架不住。所以我们如果想走出去，得要小心点。在香港开店之后，我们小心翼翼地又在澳门开了一个店。

　　《英才》：为什么会选择另起炉灶又做了鹏润电器这个品牌？

　　黄光裕：因为我估计中国未来可能会需要这种消费模式，与现有的消费模式形成一种差异化。我相信早晚会来的。这要靠我们这些业内人士去推动、去探讨。但我们最终是英雄，还是变成烈士，现在结果还未见分晓。

　　《英才》：国美搞了一个工业园，是不是打算做一些自己的品牌？

　　黄光裕：这要根据实际情况去考虑，目前暂时还不会。但国美永远是一个零售企业，还不是一个制造商。

　　《英才》：除了租赁以外，国美也采取了购买店面的形式，有时买一个店可能要花掉一两个亿。你为什么会选择这种方式？

　　黄光裕：在我们的计划当中，购买的店面不超过总店面数的10%。我们觉得，有些店面的位置比较好，买下来可能比租赁更合适。另外，我们会需要这些店面做成一些旗舰店，要重点发展。并不是每个企业都有实力买得起店铺，另外还要自己的经营方向和整体架构。

　　《英才》：国美是如何杜绝商业贿赂的？

　　黄光裕：一个靠制度，二个靠教育。但这种事情在中国只有相对好，没有绝对好。这一点上我很惭愧。国美会比其他人好很多，但是照样出现这种情况。我们也没有什么高招。

　　《英才》：从开始创业到现在，已经20年时间了，你最大的收获是什么？

　　黄光裕：20年来，最大的收获就是我的消费者。我有这么多消费者，一年能支撑国美几百个亿的销售。国美是用自己的智慧和勤劳去获得这一切的，而不是靠什么后台、政策等去获得的。每天起来，我们都要从零开始、从无到有。


　　国美的竞争战略 先在全国做到第一

　　《英才》：国美到今年底预计再开多少家分店？

　　黄光裕：今年开100多家没问题。

　　《英才》：在去年，几个家电零售企业开店的速度特别快，但大中电器也关了几家店，国美有没有这种情况？另外，你预计一两年内市场会达到饱和吗？

　　黄光裕：大中关了这些店，可能是由于某种不方便说的原因造成的，也可能是它对外的一个策略而已。我们花了五六年的时间，才开了100多家店，但去年一年就开了200多家店，是过去6年总和的1.5倍。但同时我们也有勇气把一些经营不太好的店关了。我觉得一两年之内市场不可能饱和。当然，如果大家按照去年的速度扩张下去，也许就会快饱和了，因为可能所有的门脸都快变成电器店了，不饱和也饱和了。但行业趋于饱和时，大家就可能放慢速度，调整节奏。

　　《英才》：在北京，你的主要对手是大中；在上海，你的主要对手是永乐；在南京，你的主要对手是苏宁；在香港，更有丰泽等众多竞争对手。你现在几乎是四面作战。

　　黄光裕：确实如此。在上海，我们的销售额位居第二，与第一的永乐大概相差35%-40%。假如不计成本，我们明天就可以超过对手。但我们的策略是：先在全国做到第一，然后再提高每个城市的水平。

　　《英才》：去年你去国外考察参观零售企业，有什么样的收获？

　　黄光裕：国外的零售模式和中国很不一样——在中国，要求卖场的产品数量要丰富、质量要好、价钱要低；但在国外，零售商之间能够重叠的产品不到30%，别人有的他不会卖。产品的毛利率极高。消费者买到的是一种比较独特的产品，但可能付出的是昂贵的价格。这必须是在一个非常成熟的消费市场，细分市场、细分顾客群，更有针对性地去服务某一类顾客，而且消费者对价格不太计较。但他们进入中国以后，存在着能不能够适应的问题。我觉得10年以后中国可能会适应这种销售模式。

　　《英才》：国际零售巨头家乐福先后从香港和韩国市场退出，他们完全是靠利润率为标准来进行调整的。国美有没有这方面的思考？

　　黄光裕：近期来说，单店效率不是我们主要考虑的。目前市场并没有饱和到那种程度，还不用这么精确地去计算。这应该是5年后最关心的问题。

　　《英才》：现在大家都讲究占位，但这样做对以后的长远利益到底有多大？在扩张和效率之间你是如何保持平衡的？

　　黄光裕：我们现在更多地是站在企业安全的角度来看问题，并没有太多地考虑盈利的问题。没有扩张，就没有大型企业。当然，如何把握，这要因人而宜、因企业而宜。不能抄袭，也抄袭不来，因为每个企业的背景和内涵都不一样。

　　《英才》：我们看到，国外的普马特，最终却被后起之秀沃尔玛超越了。你有没有担心会有一天被后起之秀超越？

　　黄光裕：国际的规律并不能代替中国的规律，不能因为某一个企业倒闭了，就搞得整个行业草木皆兵。零售业竞争激烈，有知难而退的，也有被吃掉的，但并不是整个行业在衰落，也并不是大家都没有买卖做了，这只是某个企业本身的问题，并不是行业的问题。中国10几亿人口，那么多消费者，市场实在太大了，今天没有张三，就会有李四，如果没有李四，那么会进来10个王老五。这是必然的趋势。

　　《英才》：现在竞争这么激烈，国美的竞争策略还是低价吗？

　　黄光裕：低价一直是国美的宗旨，但服务是国美最值得挖掘的地方。去年我们开了那么多店，花掉了那么多钱以后，却还能保持利润额的增长，并且略有盈余。我们去年花精力开起来的店，今年会花精力把经营指标提升上来，明年可能花精力去提升我们的服务。


　　国美的伙伴关系 按规则行事就行了

　　《英才》：据说你这一段与张近东、张大中等其他零售巨头走得比较近？

　　黄光裕：是厂家把我们挤到一起去的。现在厂商对我们的看法有些极端，这促使我们走到一起来，一起去探讨一些问题的看法，检讨我们可能存在的一些错误。他们怨言多，我们可以理解和接受。我们尽量检讨自己的问题，毕竟我们是互相依存的关系。零售市场并不是渠道商的，是大家共同有的。厂商在竞争当中，利润出现了下降，这是不可避免的，但他们首先要检查自身的问题，是产品核心竞争力的问题，不能一味地把问题强压给渠道商。

　　《英才》：现在进场费成为厂商和渠道商之间的争议焦点。

　　黄光裕：我们拿一个人的收入构成来说。假如你的目标收入是一万块，如果低于这个水平你就不会干。而你一万块钱的收入，可能是由工资、奖金等各种各样的收入组成的。进场费也就好像你收入构成的一块而已，你可以不给我进场费，但我的利益你得通过其他途径来弥补。为什么要进场费？第一、为了减少他们的压力；第二、要让他提前投入，来共同做好这个专场。在几年前，大家都认为进场费这东西挺好的，它促进大家互动互补，但现在个别厂商总拿这儿说事，不知道他们当时是脑子进水了还是怎么了？反过来说，其实他们是实在挑不出渠道什么毛病来。

　　《英才》：你觉得真正问题在什么地方？

　　黄光裕：真正问题不在渠道，而在于国内的一些厂商的产品没有技术含量和品牌价值。像国外品牌的产品综合毛率大概在18%-20%左右，但国产的只有13%左右。某种空调品牌给我们的扣点是12点多，但给批发商的是19个点，就算上促销员的工资，也不过14个点。

　　《英才》：国美去年提出了相融共生，今年提出了和谐流通。你是如何理解和谐的概念？

　　黄光裕：大家一起资源共享、信息共享，一起来提高双方的利润，不要总是硬拼硬打，或光打嘴皮子仗，那样于事无补。

　　《英才》：据媒体报道，华平投资的孙强是一个非常强势的人，和你非常相似。你会不会不习惯？

　　黄光裕：他强势我强势，但在真理面前大家都平等。强势的声音是有道理的，这是强者的声音，但并不等于强词夺理。

　　《英才》：华平为什么选择国美？

　　黄光裕：大家可能对国美并不太了解，国美其实是一个非常有长远眼光的企业。华平投资进来之前，对国美作了非常详细的调查，最后认为中国最好的家电零售商是国美。而且他们对国美现有的高层管理团队评价非常高，甚至有些优点是我本人原来都没有意识到的。

　　《英才》：有合作就会有摩擦，你和华平投资之间最大的冲突和摩擦在什么地方？

　　黄光裕：现在还没有什么摩擦。资本市场都有一些规则，大家的分工都很清楚，按规则行事就行了。