黄光裕“黑帮”式用人 揭开一个真实的国美

   李平

　　锻造一把国美“屠刀”，不仅是对黄光裕经营策略的总结，某种程度上也是对黄光裕那种“敢冒险、能执行”的性格的一种描述。

　　黄光裕性格中的血腥的一面成就了黄光裕的今天，但是，这种性格会不会又是阻碍企业继续做大的一个因素呢？

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黄俊钦、黄光裕兄弟发迹大事记

　　“他一言不发，坐在宽大的老板桌后看着你，你感觉自己仿佛是笼子中的一头猎物，你不可能和他有平等对话的权利。”这是国美的一场高层人才招聘面试会，主考官是由黄光裕亲自带队的十几位总监及总经理们，被试者是由猎头从同行企业推荐过来的一位候选人。“这是我几十年工作经历中最紧张的一次面试。”这位在行业中有着一定知名度的候选人事后感慨说。“走南闯北几十年，我也和不少大老板直接共过事，但是黄是最不可捉摸的人。”

　　“你不必问我黄老板的事情，外面对他的了解也许比我们企业内部员工对他的了解更多。”一位国美的中层经理诚恳地对记者说。“每天他藏在他那深如宫殿的办公室里，除了5大中心的总监能和他直接讲话，下面的人很少能见到他。”

　　这是怎样一个神秘莫测的人？这个以超过百亿的身价而成为胡润版2004年中国富豪排名榜首富的人，为什么他的一声咳嗽，能让上游的家电制造商们心跳加快，而他的每一家新店开张，能引发数千民众连夜排队抢购？为什么人们对他有着各种各样的称呼——价格屠夫，或者是资本高手？

　　黄光裕，国美集团董事长、总裁，105亿身价的“新科”首富，一个初中尚未毕业的17岁少年，经过18年的浴血打拼，白手起家，创造了一个不可思议的财富帝国。从一个昔日为人轻视的小商贩，到今天亿万人瞩目的首富，这一路是怎样的机缘与计谋，成就了他的今天？什么又将是他明天前进路上的羁绊？人们有着太多太多的好奇！

　　让我们从财富的起点说起——


　　第一部分：屠刀初起

　　你不得不承认黄是一个商业天才。黄光裕和他的国美在这个市场上留下了很多痕迹，他首创的很多零售业拓展模式已经成为一种行业的通用模式了。如果说黄光裕是零售市场的一个“价格屠夫”的话，到1993年时，黄光裕初步打造了“国美”这把“屠刀”。

　　黄光裕出生于1969年5月，属鸡。

　　小时候，黄家家境清贫，最困难时，黄光裕曾拾过破烂、捡过垃圾。也因为家境困难，黄光裕16岁初中未毕业就辍学了，跟着20岁的哥哥从老家广东汕头北上内蒙古做生意。广东潮汕一带人似乎有着经商的天赋，那里产出过大数量的企业家、大富豪，其中包括大实业家李嘉诚。黄光裕把李嘉诚作为他学习的榜样之一。当然，在他为生计而苦苦挣扎的青少年时期，他是断没有设想过有一天也能成为众人羡仰的大富翁。

　　1986年，17岁的黄光裕（那时他还叫黄俊烈）跟着哥哥黄俊钦，揣着在内蒙古攒下的4000元，然后又连贷带借了3万元，在北京前门的珠市口东大街420号盘下了一个100平方米的名叫“国美”的门面，那是一座二层小楼。先卖服装，后来改卖进口电器。

　　初进北京的那种新奇、兴奋，间或还有几分惶恐与无助的感受，黄光裕至今记忆犹新。“当时出了北京站，想去找旅馆，结果是花了五毛钱，去住一个地下旅馆，花了一块钱让一个三轮车拉我去找那个旅馆，结果找了半天，实际上他是绕了一大圈，第二天起来以后我一看北京站就在门口。还花了我一块钱！”初来北京的黄光裕“觉得北京大得不得了”，一整天他就在北京站周围转来转去，不知道哪里是商业区，应该怎么去做买卖。“差不多快下午了，应该是下午两三点钟了，我就在栏杆那儿站着，看着北京站。这时有个人过来了，问我要不要拍一张照片。”黄光裕就“很奢侈地”花了10元钱，拍了一张一次成像的照片。他想给初进北京的自己留下一个纪念。

　　就在那个时候，那个在北京站前留影的、其貌不扬的、年仅17岁的广东小伙子，他在盘算什么呢？他心中是否有一股潜藏着的征服这个城市的冲动与雄心？我们不得而知。但是，那张一次成像的作品，他一直保留着，直至前两年因为磨损很厉害，才不得不丢弃。

　　“家电相对比较定型，我觉得自己做起来还比较合适。”国美电器城于是成立

　　位于前门珠市口黄金商业地段的“国美服装店”生意并没有预期的红火，因为“服装有款式、面料、质地、规格、季节等各种差异，变化很多，潮流更新快”，黄光裕自言不太懂，而且这个半大小伙子也没有兴趣去学。他的兴趣是在观察为什么他的邻居的家电生意比他好，他在学习人家是如何做生意的。他发现当时的家电销售是卖方市场，只要找到货源，转手就能卖钱，而且相对于服装，家电是扩展性最好的商品。“那时我也琢磨过做食品生意，但当时人们的消费水平没达到那个程度；做服装生意，有面料、季节性的讲究，我也不太懂。而家电相对比较定型，我觉得自己做起来还比较合适。当时家电还是有货不愁卖，就看你能不能进货。”黄光裕在回忆当初创业情形时说。

　　黄氏兄弟决定改做家电生意。1987年1月1日，“国美电器店”的招牌正式挂出来了。尽管是有货不愁卖，但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售，薄利多销”的经营策略，而当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。黄光裕之所以采用“薄利多销”，并不是缘于某个商学院的教案指导，而是出于一种原始的生意人的精明，也是初期为了打开市场，不得不为的举动。

　　黄光裕回忆说，其实当时有“逼”的成分。因为那时的商业机构大多是国有单位，有一级、二级批发站，有自己的渠道和网络，实力比他强，门路比他多。“作为一家个体企业要想办法吸引来客户，必须有自己的东西才行”，当时他想出的方法是最简单也是最有效的——薄利多销。

　　低价策略为小小的国美电器店带来了不少回头客。不仅是薄利多销，在货源上他也下足了功夫：“当时洗衣机、彩电等都是凭票供应的，要从非正规渠道得到这些货，就要去想办法。有时候，别人有好多好多产品，却没人来买，我就想办法从他手里把货拿过来。”为了寻找价廉物美的“好商品”，国美是不是和当时很多的家电零售商们一样，从广东番禺一带贩卖了一些走私货？黄本人一直不正面回答，但坊间对此传闻很多。

　　但是，不管怎么样，你不得不承认黄是一个商业天才。黄光裕和他的国美在这个市场上留下了很多痕迹，他首创的很多零售业拓展模式已经成为一种行业的通用模式了。

　　1991年，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意“火得不行”，“所有存货一卖而光”。黄光裕乘胜追击，陆续开了多家门店，“国豪”、“亚华”、“恒基”，店名不一而足，1993年前，小店面已达七八家。

　　为了避免“消费者看了广告也不知到何处买产品”的情况发生，黄光裕说服那些用美金做产品形象广告的外国厂家与国美合作打广告，既让厂家广告开支得以减少，又让消费者“看得到买得到”；进而黄光裕又向厂家要求，赠予国美一些样品作展示，并开设相应的产品专柜，使顾客能看、能摸，现场就能买到。

　　1992年，珠市口100平米的“国美电器店”早已发展为大型电器商城，同时，黄光裕在北京地区初步进行连锁经营，将他旗下所持有的几家店铺统一命名为“国美电器”，就此形成了连锁经营模式的雏形。

　　到1993年时，已经发展至五六家国美电器连锁店，而黄氏兄弟的财富增长后，因为经营理念的不同，黄氏两兄弟分家了，黄光裕分得了“国美”这块牌子和几十万元现金。如果说黄光裕是零售市场的一个“价格屠夫”的话，至此，黄光裕初步打造了“国美”这把“屠刀”。


　　第二部分：磨刀霍霍

　　凭借着遍布全国的近200家门店，国美织就了一张“零售大网”。拥有这张网，黄光裕就拥有了足够的资本挟“价格”号令诸侯，将上游生产商的利润一刀割下让利给消费者。由此，黄光裕也就被众多厂家形容为价格“屠夫”或“杀手”。

　　24岁的黄光裕和哥哥分家后，开始一心一意建造他的家电零售王国，并从此开始以惊人的速度书写他和国美的财富神话。1993年，黄光裕的小门面变成了一家大型的电器商城；1995年，国美电器商城从一家变成了10家；1999年国美从北京走向全国……到2004年底，国美电器已经在全国的40多个城市及香港及东南区地区，拥有了190个门店和30个分公司。

　　分析黄光裕之所以取得今天的成就，可以总结出以下几方面的经验：

　　首先，源于黄光裕本人的商业敏感及敢于创新的个性。可以说，国美的每一步跃进都体现了黄光裕敢于创新的思路。他最早尝试新的供销模式，脱离中间商，而与厂家直接接触；他最早在媒体投放广告；他最早开设了连锁店；他最早尝试跨地域发展……自国美创立后的18年间，通过一系列的创新，黄光裕将连锁业态的有关内容都做了尝试，这种尝试的成功，为自己积累了原始的财富。

　　国美发展史上有三个关键点，也是黄光裕的三次创新：

　　首先是在1993年将北京的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，拥有了自己的品牌。此举为国美今后的扩张奠定了基础，黄光裕可谓是国内企业家中最早有“品牌意识”者之一。

　　第二次，在1996年下半年，以长虹、海尔等为首的国内家电企业崛起，国产家电品牌发展势头势不可挡。黄光裕感受到中国家电制造业所具备的特有优势以及所带来的巨大潜力，他迅速地将产品结构由先前单纯经营进口商品转向经营国内品牌，几乎在一夜之间，所有国产品牌都稳稳地站在了国美的展示台上。现在，国产、合资品牌已占国美所售商品的90%。

　　第三次，是在1999年，国美走出京城，开始全国性的跨地域经营。从天津开始，上海、成都……一路攻城掠地，迄今国美在全国40多家城市有了自己的“势力”。

　　黄光裕的创新思路体现在国美经营的每一步。虽然国美的成名起源于它的“低价格”，而在上世纪九十年代，厂家、商家大打价格战时，国美又提出了“免费送货上门”、上门安装调试、800免费电话服务等举措，这些举措的实施使国美的售后服务比一些大商场还周全，大大提升了国美的竞争力。

　　其次，得益于快速扩张的业务模式。从1993年起，国美开始在北京开设连锁店，到1995年已经拥有了10家店。到1999年，黄光裕不再满足于北京市场的成就，从天津开始，拉起了全国扩张的大旗。从此开始，几乎每一个月就有两家国美直营店及一家加盟店在某一个城市诞生。同时，国美电器的商品种类也不断扩展，有彩电、冰箱、洗衣机、空调、小家电、通信、IT等。2004年，国美又增设了数码产品、音像制品等。

　　黄光裕走出京城的第一步选择了近邻天津。1999年7月10日，国美在天津的第一家店开业。由于国美所售商品的价格比天津市场上便宜数百元，引来津门百姓抢购。这在当地零售业中引发了一场强烈地震，当地十几家商场联合起来对国美进行封杀。在国美天津两家连锁店开业前10天里，天津劝业场、百货大楼、滨江商厦等天津十大商场至少召开了三次会议。他们成立了“商业联合体”，发布《关于统一电讯商品零售标价的联合声明》，并要求“厂家不要因一时之利，而影响我们多年培育的关系……否则，我们将联合提出抗议采取相应的措施……”但是，正是这样一份声明，反而使得消费者趋之若鹜，国美日销售额飙升至140多万元。一年后，国美在天津的分店就增至5家，市场占有率保有绝对优势。

　　当然，扩张过程中也有过失误，那就是“国美王府井商城”败走麦城。1996年初，营业面积达3000平米的国美电器王府井商城开业，黄金地段、精美装修，黄光裕和整个国美管理层对其十分关注，仅开业前的广告费就达100万元。但开业后却发现：房租过高，经营成本居高不下；交通不便，紧邻夜市而致交通堵塞，货运车无法进入。种种尴尬之处，迫使国美提前终止合同，撤出王府井。

　　王府井商城的选址失误，让黄光裕意识到连锁经营的一些标准以及流程的重要。1998年，他组织编写了《国美经营管理手册》。其中，选址标准总结为：

　　1.面积：原则上营业面积应大于1000平方米，其中附属周转库房面积应大于200平方米。

　　2.楼层：原则上只选择首层，可以考虑首层带二层。

　　3.交通：具备不少于20个停车位，公共交通便利的商业区域为最佳。

　　4.期限：租赁期限应在五年以上，十年以下。

　　《国美经营管理手册》成为国美扩张过程中的“红宝书”，这个手册的出台使得国美在全国扩张过程中，很多兄弟城市能够借鉴成熟地区的经验模式，少走弯路。

　　第三，坚持了“薄利多销”的商业宗旨。黄光裕扩张，所用手段并不复杂，是他一贯持之的“薄利多销”政策：以比对手低得多的价格去吸引消费者，迅速占有市场。所以，国美每新进入一个新城市，都会引发当地消费者的连夜排队抢购，也令当地的竞争对手坐卧不安。一直到今天，薄利多销仍然是国美每一步发展的核心策略，哪怕他从最初的一家小门店发展到今天在全国各地拥有200多间卖场，哪怕他的业务领域从家电零售扩展到房地产业——2004年底推出的“国美第一城”的销售，打出的口号就是“像卖家电一样卖房子”。

　　国美所售商品之所以能比竞争对手低得多，一方面是通过直接从厂家进货，省略中间环节，降低了成本；另一方面，也有赖于国美的规模，他通过自己的渠道优势而尽可能压低厂商的供货价格。

　　通常，销售商为了减少资金占压，也为了降低经营风险，和厂家合作多为代销制。但在1999年，当国美对销售国产品牌有了一定经验后，黄光裕经过一番考虑，决定与厂家签订包销协议，要求厂家以最优惠政策和最优惠价格供货，而国美则承担相当大的销售量。这种与生产厂家直接签订的、数千万元甚至上亿元的销售大单，对每一个厂家都是极大的诱惑，这时国美往往也就能以很低的价格拿到货。“勤进快销，以销定进，注意库存的合理性，以明天能卖多少或后天中午能卖多少来决定今天的进货量。”“销量越大，进价越低，进价越低，销量越大。”这就形成了国美低价扩张的良性循环。

　　经过这些年迅猛的全国性扩张，国美已经织就了一张疏而不漏的“零售大网”。凭借着这张网，黄光裕有了足够的资本挟“价格”号令诸侯，将上游生产商的利润一刀割下让利给消费者。因此国美被众多的厂家称为“价格屠夫”“价格杀手”，也成了他们眼中“最可怕的人”。


　　第三部分：换人如换刀

　　人事调整的出发点是因为，黄不相信任何一个人，他不能容忍经理们建立起自己的地方势力。这种调整在内部人员看来，变革的实质不是为了强化管理流程，似乎更是为了进行人事斗争。

　　和“价格杀手”的称号类似，国美人事变动之频繁同样闻名于业界。在国美，机构调整几乎每半年就要来一次，国美的中高层是一个黄可以随时任免的位置。黄自己透露，不光二级公司，各三级公司的总经理，也均由其亲自任免，“对于每一个我看重的人，我都会调他到我的身边工作一段时间，可以互相熟悉。”这句话的另一面是：对于每一个我不再看重的人，我就会把他“雪藏”，或者将他“赶尽杀绝”。

　　原国美北京公司总经理张志铭早年是黄的司机，后来与黄的妹妹黄燕虹结婚。黄看他踏实肯干，日渐“委以重任”，张曾被称为国美的第二号人物，但是他在国美频繁的人事调整中已经“不止五起五落”，因此有媒体说“他的名字比他在国美的职位更便于记忆。”最近的一次变化是在今年2月底，国美发布公告称，“张志铭将从2月28日起辞去国美电器董事的职务”，转而负责国美地产的项目。

　　何炬，原国美副总裁，北京大学法律系的高材生，1993年加入国美，在为国美效力的10余年中，作为黄光裕曾经的得力干将之一，在国美的全国扩张中立下了汗马功劳。他先后担任过常务副总经理、国美集团总经理等职，即便位高如他者，也“必须学会适应被随意地搬来搬去，你必须把这种情况看成合理——你与公司之间只是简单的雇佣关系。”2004年夏天，因为不满新一轮人事变动中的安排，何炬辞职南下，转投中国建材集团投资的易好家商业连锁有限公司，出任总经理。对于何炬的离职，黄光裕着实恼火，甚至在易好家开张前3天，不惜给各大厂商发出《通函》，威胁合作厂商们“不得直接和间接地与易好家发生任何业务关系”。

　　个别高管人员的变动也许不足为奇，但整个管理层被撤换的事情在国美也是时常有之。2003年6月，哈尔滨分公司因为分公司经理有“不听从黄的指令”的嫌疑，整个分公司从总经理到副总经理等十多人都被“悉数拿下”，全部换血。这种情况早在深圳分公司也上演过。

　　最近一次的“人事流血”是在2004年10月，几乎所有在总务部门工作过的人员都被撤换，人事变动涉及全国30多个分部。起因是黄光裕发现有些在总务部门工作的人员有吃拿卡要现象，他因此“认为所有在总务部门工作过的都有可能损害过公司利益。”“对于国美这样一个大摊子，我们必须加强中央集权控制。也许会因为缺少灵活性而丧失一些机会，但这比因失去控制而让企业冒更大风险要好。”一位曾经亲自操作过“换人风波”的国美高层对记者解释黄的出发点。

　　“黄是一个行动快速的人，有想法马上做，发现不对马上改。做得好，马上赏，做不好马上罚。”一位在国美工作多年的人告诉记者。黄自己也承认说：“我是要求速度的，尽快实施，我不会说花三个月来谋划，把这个规划书标点符号我都给它改清楚了，然后再去做这件事情，我不会。我是边实施边做边修正。只要有三分把握的事，我就敢去做。”

　　2002年下半年，“为了让采购与销售更专业化”，国美实行采购与销售脱钩制，但后来在实际运营过程中，造成了采购与销售互相对立、互相推卸责任的弊病。坚持到2004年8月，采、销中心又最终合并。2003年，黄光裕亲自操刀，将全国销售区域分为南北两个大区，本来是想通过内部竞争而扩张，但事实是人为地把国美的规模优势一分为二了。5个月之后，不得不重新恢复成原来的格局。2004年底2005年初，黄再次调整国美高层，将国美分成东北、华中、华北一、华北二、华东、西南、华南七个大区，同时将总经理人选进行了一次“八大军区司令大对调”。

　　“公司在不同的发展阶段需要有不同的管理方案，只要有必要，就会马上调整，找出最佳方案。以后如果需要，我还会继续调整。”黄光裕对于变革持肯定态度，但是在他的下属们看来，这种变化过于随意，“每一次变阵之前都没有经过充分论证，也没有岗位责任的重新设置，更没有业务流程的重新设计，所以每一次变动都会带来很长时间的混乱。”在这种频繁的组织调整中，很多员工离开了国美，包括原总经理何炬这样的高层。“这种随意的人事调整，不考虑你个人意愿的做法，作为一个有尊严要求的人，你会觉得自己毫无尊严可言，这是难以忍受的。”一位最终离开国美的员工说。

　　黄光裕之所以能毫无顾忌地“换人如换刀”，主观原因是，黄不相信任何一个人，他不能容忍经理们建立起自己的地方势力。这种调整在内部人员看来，变革的实质不是为了强化管理流程，似乎更是为了进行人事斗争。客观原因是因为国美还是一种粗放型管理，对渠道的倚重强于对人才的倚重，“管理人员的可替代性很强，换个人熟悉一段时间也能胜任。”某业内人士分析说。


　　第四部分：宝刀不容老

　　在国美发展初期，企业在频繁的攻城掠地的战争中形成了现有文化中的杀斗之气，血腥之味，这种勇猛对于创业企业是有益的，但是对于做到一定规模的国美企业，它的可持续发展需要一种人性化的管理。

　　不可否认，黄光裕是一个能干而且敢干的人，“国美的工作会议，可连续开上十几个小时，甚至会连续开上几天几夜。这时，黄的手下一个个快要倒下了，而黄依然是神采奕奕，干劲十足。他的干劲非一般人能比。”一位刚加盟国美的中层深有感触。

　　可是，和国内没有人的财富比他更多一样，对他公开质疑声音也超过以往任何一届首富，甚至任何一位企业家。对于他的过去，人们怀疑那些财富的原罪。有人认为，国美电器创业初期可能是靠贩卖二手家电赚取了可观利润。同时，由于他强硬的管理风格，人们对于他企业的可持续发展充满了疑问。

　　外部竞争，强手如林

　　从现在的规模看，国美毫无疑问是国内家电连锁的第一把交椅，但它与第二名的差距，并不足以让它能够安心睡大觉。苏宁、永乐、五星、大中等，一个个后来者对它的市场“虎视眈眈”。苏宁在深圳上市了，永乐、五星也都以每年翻番的业绩在成长。永乐携摩根斯坦利的5000万美金的投资强势而来，而且传闻它将会在海外上市。苏宁在它的华东市场扎下的深根，这是国美所撼不动的。苏宁在南京的一个旗帜店能做到单店营收8到10亿，可见其在当地顾客心中的品牌认知度，国美只能望其项背。

　　2004年12月18日，由中国建材集团投资的易好家商业连锁有限公司在深圳开业，并宣称5年目标是商场100家、销售额200亿元，其管理团队由原国美高层何炬带队，其余高层也有不少来自国美。这是黄光裕不可小视的对手。

　　同时，上游的供应商们不堪打压，如TCL、海尔等制造商也传出要“修渠道”的小道消息；2004年12月11日，中国零售市场正式对外资开放，外资家电连锁巨头如BEST BUY等企业入驻中国市场只是迟早的事情。

　　国美创造的一些营销手段，现在已经成为小弟弟们争相模仿的法则，作为领跑者的国美，它旧的核心竞争力在逐步丧失，而新的竞争力尚未形成。“在低价策略走到尽头后，企业更要从内部管理中挖潜。未来要打的是管理战，人才战。”新华信管理咨询公司高级顾问刘海东说。中国的家电市场总体规模在3000亿元左右，但在这场赛跑中，国美能够是永远的领跑者吗？

　　内部管理：不安内岂能攘外？

　　黄光裕在国美有着足够的权威，他是这个“国美帝国”的君王。他的亲信之一，也是他亲妹夫的张志铭在黄的办公室里低眉顺眼像个小媳妇，其他员工在谈到黄时，更是轻得连大气也不敢出。最可怕的是，每次总裁会后，在没有最终领会黄的意思之前，五大运营总监们不是当面询问或请示黄，而是会后互相打电话，猜测黄的意思，“两个人的猜测基本相同，大家才敢执行，否则再打电话，听听第三个人的猜测。”这种黑社会老大式的企业文化显然不是一个现代化企业管理合适的文化。这种文化带来的另一大弊端是：高层们关注“政治”多过关注“业绩”——他们想的是如何让黄对自己满意，而不是凭业绩做官。

　　国美是一个十足的家族企业管理模式，黄光裕的家属们多在公司担任高层管理工作。黄是国美大老板，他的妻子杜鹃管理着香港国美，他的妹妹黄秀虹为华东区总经理，二妹夫张志铭是多个机构的负责人，他的母亲管理着国美投资公司，他的父亲有时也来公司做一些事情。尽管黄光裕对外拒绝承认国美是他的家族企业，但从股权上看，国美的财富97%以上是控制在他个人手中的。在国美，除了黄光裕及家人外，外姓管理层还不曾分得一股。

　　财富与职权，这是看得见的，有心想改变为人诟病的现状，对于聪明的黄也不难，难的是企业文化的改造。国美的企业风格是重“勇猛”而轻“谋略”，重“人治”而轻“法治”，重“控制”而轻“指导”，重“惩罚”而轻“奖励”，重“服从”而轻“沟通”……在国美发展初期，企业在频繁的攻城掠地的战争中形成了现有文化中的杀斗之气，血腥之味，这种勇猛对于创业企业是有益的，但是对于做到一定规模的国美企业，它的可持续发展需要一种人性化的管理，这种管理做得好，要“取悦客户，取悦员工”，但是现在的国美，仍然是“单赢”思维占主导。

　　李嘉诚是黄想学习的企业家之一，但是黄现在还做不到李嘉诚那样的海量与胸怀。“李嘉诚是一个让人敬重的企业家，而到目前为止，黄仍然只是一个商人，只是从小商人变成了大商人而已。”一位不愿透露姓名的国美员工对记者说。

　　锻造一把价格屠刀，不仅是对他经营策略的总结，某种程度上也是对他那种敢冒险、能执行的性格的一种描述。他性格中的血腥的一面成就了他的今天，但是，这种性格会不会又是阻碍企业继续做大的一个因素呢？

　　按照黄光裕的规划，2008年，国美将实现销售1200亿元，是2004年的5倍，并从目前全球家电零售第23位的排名跨入销售过百亿美元的第一阵营。看来，黄光裕仍然需要高举价格“屠刀”前行。