陈晓的新国美野心

      南都周刊

　　从合并谈判开始，陈晓就在思考如何整合两个文化迥异的企业。

　　一年来，陈晓不但成功整改了原来永乐的管理团队，也整改了原国美的团队，甚至还成功地改变了搭档黄光裕的计划。

　　这位看似温文尔雅的新总裁不只是和黄光裕坐同样的车，吃着黄光裕家厨师做的同样的饭，他正真实地改变着国美电器。

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陈晓的新国美野心

国美再造

   蓝维维

　　2006年7月25日，国美和永乐的并购案终于水落石出，在国美总部鹏润大厦，黄光裕当场宣布，国美电器收购中国永乐后，黄光裕将出任合并公司董事长，永乐董事长陈晓将出任公司首席执行官。

　　2007年8月23日，国美电器（HK：0493）公布了合并后的第一份财务报表。这份未经审计的2007年中期报告显示，国美电器今年上半年经营状况良好，主要经营指标均得到大幅增长。销售收入同比增长73.88%，综合毛利率同比提升1.41个百分点，营运利润同比增长106.47%，扣除少数股东权益后净利润同比增长177.9%。


　　改变国美形象迫在眉睫

　　在北京西城区的一家国美电器商场里，员工们这些天正处于紧张状态。因为这家店刚刚试行推广国美电器新企业形象（企业识别VI系统），这家店的员工正被要求比以往的服务更规范更细致。他们被店里的总经理告诫，只有严格按照新的服务标准来做，才会得到更高的报酬。

　　强力推行这项计划的正是国美的总裁陈晓。在陈晓的指挥下，只要几家试行的店反馈回良好的试行报告，陈晓就将全面推行国美电器的新形象。

　　“原来的标志已经不够时尚，亲和力不足将会影响我们的发展。”陈晓说，国美电器要在新的平台上大踏步前进，必须要改变过去的形象。

　　国美和永乐合并近一年来，陈晓不断地告诫同事，国美和永乐的合并，决不能满足于“1＋1＝2”。能否让新国美产生远远超越原永乐或者原国美所能达到的可持续的高速增长效益，才是永乐和国美合作的真正目的。

　　陈晓似乎已经不再担心当初宣布的“年销售额达1000亿元”的目标能否实现。在陈晓看来，未来的近四个月内，国美和永乐合并所产生的整合效益将有一个大的爆发。而目前亟需要做的是，按照当初的计划，推行新国美的新企业形象。

　　陈晓说，他正在实施一个预算逾1亿元人民币的“国美电器新形象”再造工程。最迟从下个月开始，国美电器在全国各地近千家门店将改头换面。陈晓透露：“国美的新形象会更具时代感，更有亲和力也更加国际化。”换言之，如果说三个月前直接投资1000万元实施的“800免费电话服务”系统属于消费者“听得到的形象”，那么，很快消费者“看得见”的新国美形象将会呈现。

　　“我要追求的是一个外在和内在的同时转变。事实上，内在的企业文化整合，管理工具的整合，企业的管理理念明晰与更新，再到管理团队的磨合和再造，从国美与永乐合并之前的谈判阶段就已经开始，一年来从未间断过。”

　　这正是陈晓这一年来最核心的工作。

国美永乐合并后正在进行的店面改造

　　从未停息的辞职传言

　　8月21日，就在最近一次上市公司中报公布前，陈晓不得不再次出面澄清关于自己将辞职的传言。

　　事实上，从永乐的掌门人到国美的二当家，特别是2007年以来，这样的传言从未停息过。陈晓本人也曾夸下海口：“如果实现不了目标，我将下岗。”

　　就在这次去香港和美国路演前，针对关于他从国美电器辞职的最新的传言，陈晓似乎并没有保持他一贯的儒雅作风，他甚至抱怨：“有人在搞鬼。”

　　各种辞职传言的背后，正是陈晓面对的巨大压力。除了迅速适应北京的气候与环境，还必须把“上海话”迅速变成“普通话”，甚至是带北京腔的“普通话”。提及这一年里经历的考验，陈晓告诉记者：“气候、环境和语言的改变，恐怕是所有考验中最容易的。”

　　陈晓说，岗位角色的转变是一种考验。原来是企业的最高决策者，现在要更多地专注于执行的细节。永乐和国美合并后，他花了很长一段时间安抚与善后原来上海的旧部。

　　永乐和国美合并，企业对家电零售连锁行业的影响力明显增加，如何用好这种影响力，也是对陈晓的一大考验。永乐和国美合并，市场竞争的方式发生了本质的变化，原来陈晓考虑更多的是门店与门店，品牌与品牌之间，前台的短兵相接，合并以后，陈晓感受更多的是后台深层次的竞争。“从战术竞争一下子跃进到战略竞争，从冷兵器时代一下子跳跃到核武时代。”陈晓必须正确把握这种影响力。

　　改革对社会而言，是重新调整权力和利益的分配，对企业亦然。陈晓说：“我们用统一的标准考核干部，不管你原来在什么岗位，不管你原来做出过多大的贡献，你必须更新理念和思路，站在新国美长远利益上来考虑问题，不换思路就换人。”永乐原来对管理团队的考核更有人情味，有一些原来对永乐做出贡献的中层管理者突然感受到国美的强势，甚至有一种被“出卖”的感觉。

　　从合并谈判开始，陈晓就在思考如何整合两个文化迥异的企业。一年来，陈晓不但成功整改了原来永乐的管理团队，也整改了原国美的团队，甚至还成功地改变了搭档黄光裕的计划。

　　陈晓介绍，在今年年初改造鹏润电器时，原来国美有一个计划，想把鹏润电器整合为一个国美集团的高端品牌。把这个计划摆在新国美的发展战略上考虑，陈晓提出了不同的意见。经过和黄光裕讨论，最终舍弃了鹏润电器的品牌。

　　陈晓说：“对品牌的谛造者来讲，要你舍弃一个品牌是很不容易的事，光裕还是很有高度，很有胸怀的。”这位看似温文尔雅的新总裁不只是和黄光裕坐同样的车，吃着黄光裕家厨师做的同样的饭，他还真实地改变着国美电器。

　　完全用新国美的强势考核覆盖永乐和国美企业的全部，一开始在推广上可能会令一些人难以接受，但陈晓说，只能用统一的标准来对待。永乐和国美宣布合并到现在一年来，“用归零的心态，用新的统一的标准，统一的价值观打造新国美新的管理团队，这一点我们都做到了。”

　　正如外界所知道的一样，陈晓遇到过阻力和不理解，那可能正是传言的根源。在8月23日半年报表交出非常漂亮的成绩单后，仍然有人指出他今年所剩的时间不多，在一百多天里要创造奇迹并不容易，陈晓仍然有“下岗”的可能。

陈晓和黄光裕

　　陈晓的新国美野心

　　陈晓并不这么悲观。相反，陈晓和黄光裕的分工是，黄光裕完全把国美电器操作层面的事务交给了陈晓，他自己则更专注于资本运作和集团发展战略。陈晓得到的是一个巨无霸式的平台，在这个平台上，陈晓要施展自己的抱负。陈晓深知，如果没有永乐和国美的合并，仅靠永乐自身的力量要达到目前的平台至少还需要10年。

　　今年5月，国美通过香港股市募得资金65亿多元，其中有40%准备投入到改善与供应商的合作模式和关系中，提高整个行业的效率。陈晓认为，理顺供应链，和行业一起获得整合资源，再造产业系统，提升供应链效率将使整个行业从生产商到供货商到销售商都受益。

　　6月20日，国美电器和永乐生活家电的双方ERP系统实现了完全对接。ERP系统平滑过度零风险切换，象征国美和永乐合并成功。实现这一步骤，涉及30多个分部，调整150个重要岗位，有20000余人次参与实施和培训队伍。用三个月时间实现国内两个家电零售连锁巨头的整合，被业界称奇。

　　截至8月底，陈晓推动实现了和海尔、索尼、美的、松下等350家大中型核心供应商的ERP“无缝对接”。有人评价说，这将推动中国家电业的配套、制造、零售的产业链整体升级。原来产生于供应商与流通企业结合部的库存将会大幅度降低。

　　“和一些发达国家相比，目前我们的供应链、产业链的效率非常低下。”陈晓解释说，企业资本的周转效率高是企业价值的根本来源。比如在结算方面，更多地用现款结算，使供应商可以减轻一些资金压力。同时，通过信息对接，使包销产品实现率提高。陈晓相信，国美带动加工链，供应链，产业链的整体思考和进步，将会导致整个行业的变革。

　　陈晓将进一步思考，怎样优化整个行业的成本，原来供应商的促销员可以转变为国美的营业员，使人力成本得到优化。陈晓说：“当然这还需要我们员工的专业化能力得到提升。所以我们募集的资金的40%用在这个方面。另外就是用在进一步地改善我们管理工具的先进性，如ERP体系的优化再造，物流体系的建设。”

　　“现在很多企业很难做这种改变，只有行业的龙头企业才能做，要求有一定的资金规模，还要看有没有优秀的人才，我们认为国美责无旁贷，我们必须去做，除了我们也没有谁能做到。”陈晓似乎已经在耳濡目染中学到了黄光裕的某种霸气。

　　陈晓透露，今年内还有几件大事要做：一是对东南亚市场已经有想法，二是正在和中国证监会有关部门沟通联系，希望能早日实现重返国内A股市场。

　　这是永乐和国美合并整整一周年的时候，陈晓对自己在国美发展蓝图上画的宏大目标。事实上，陈晓一直就有一个“野心”——到2015年，他要带领国美成为世界排名第一的家电零售连锁集团。
　

高端对话  早日退休是我的愿望

       南都周刊

　　最大的感受是要全面转型

　　南都周刊：永乐和国美自去年七月宣布合并，你接手新国美的CEO、总裁已近一年，这一年来，你最大的感受是什么？

　　陈晓：环境变了，企业平台变了，压力变大了，挑战变大了。这些变化都是预料之中的，我已经适应了。感触更深的，还是合并带来竞争模式的变化，这对我本身是个挑战，对这个行业也是挑战，我们必须从行业的发展层面上去考虑。否则，我们合并的真正意义就不能产生。

　　我最大的感触就是两个字：转型。把简单的低层面的竞争转型到更高层面的竞争，管理团队和思维都要转型，这对我个人和团队都是考验，思维模式发生了改变，我们的行为方式都发生改变，不但我们国美要转型，我更希望能带来行业的更深层次转型。

　　南都周刊：你希望行业深层次转型是指？

　　陈晓：从供应商到我们，原来都只是简单地做一些营销上的努力，现在我们要想如何把满意度、忠诚度建立起来，使产业链更加优化，使整个产业链的效率提升。我原来在永乐的时候只是这样想，但没有做，现在是必须要去做。


　　和黄光裕定有“潜规则”

　　南都周刊：两家企业合并后，首先是两个企业的领导者如何沟通和合作，你以前说过，你和国美的董事局主席黄光裕是互补的，但只要是两个人就一定有不同的意见，你们是如何达成一致的？

　　陈晓：实际上我们在合并之前就有交流。当时一起讨论，合并之后产生冲撞和矛盾该怎么办？当时我和光裕定了一个“潜规则”：凡事要一起商量，先确定“什么是衡量我们是非对错的标准”。两个企业，两个团队，因为人文的关系，区域的关系，总难免有一些碰撞，不管是谁的观点，在存在差异的时候我们有一个共同的标准——是否对企业的根本利益或者长远发展有利。

　　南都周刊：合作一年了，你认为黄光裕是一个好的合作伙伴吗，你如何评价他？

　　陈晓：首先我们都是明事理的人，这是能成功合并的前提。其次，光裕是很好的合作伙伴。他经常讲，要多谋快决，错了就改，只要对企业有改善有帮助的，什么东西都可以商量。他这样说，也是这样做的。

　　这一年来，我觉得光裕还是很有高度和胸怀，敢于完善很多东西，并不是外界所讲，他说的东西就不能改变。我感觉黄总会更多地从战略角度来看问题，他看得很清楚，也干脆，一旦定了就开始执行。而我可能对一些具体的细节关注得更多，这正好互补，其实我们俩在性格上也是互补的。

　　正因为原来我们制定了标准和操作规则，合作中我们即使出现一些不同的观点，也都很容易达成统一。不光是我和黄总之间，团队之间，员工之间，也都会有不同的看法，这时候必须要执行我们统一的价值标准。


　　我们破坏，更要建设

　　南都周刊：一年来，你思考最多的问题是什么？

　　陈晓：就是如何让更多的好产品更多地进入消费者家庭。

　　家电产品，首先要让更多人买得起，我们要倡导这种消费。让更多人接受这种消费。我们就要从习惯上、价格上，从经济预算上替消费者着想。家电产品更多地进入人们的生活，就必然改善人们的生活品质，反过来，消费者生活品质改善也会使我们空间越来越大。

　　我认为，改善消费者的生活品质是国美的责任。怎样把消费者的需求和我们社会的制造能力结合起来？理论上搞清楚，思路上更清晰。再比如未来我们想成为什么样的企业，我们目前的行业地位是不够的，从全球角度来看，怎么样持续地表现出优势，我们提出了2015年要成为这个行业的第一的目标。

　　南都周刊：年初你的五年规划之中提到“七个第一”的目标，现在执行情况如何？

　　陈晓：已经转化成正在推进的计划了。当时我们提到客户满意度第一，提出来很容易，要实现就难了。先要把标准建立起来，原来是从管理的角度来制定标准，现在要从消费者的角度来调整标准，这完全是两回事。对国美而言，是一个巨大的工程。国美已经不像别的小企业，规模已经超大。就拿门店来看，一个店面要改变很容易，九百多个店一起改造就是一个巨大工程。

　　原来永乐做事比较简单，因为规模小，现在要改变和调整十几万人的思想可见其工程之浩大。这一年来，我感受经历了一个由量变到质变的哲学过程。

　　南都周刊：你们最早是靠改变游戏规则来取得商业竞争优势的，现在你们已经成为行业的老大，是否也看到新的游戏者会继续改变游戏规则，从而超越国美？

　　陈晓：最早的时候，我们实质上先是破坏者。慢慢地，我们把自己的优势建立起来。今天再来看，一方面要继续破坏，打破仍然不适应时代要求的东西；另一方面是要不断建设新的规则。

　　比如行业创新，对电子商务，信贷消费，我们一直很关注。我们大投入去尝试发展。事实上我们内部也有人担心，发展电子商务，是否会对我们的门店经营有影响？我的回答是，如果看得更远，这将是未来的商业模式。我们不做，别人也会做；第二，它摊薄的不只是国美，更会影响我们的竞争对手。不管从短期还是长期，电子商务都是应该去做的。

　　还有信用消费。信用消费的一个核心点就是客户资源的档案化。我们去年开始大力地推广会员制，我们手上有大量的客户资料和档案，再和银行的客户资料相对接，产生客户价值。我们已经做了很多不同的尝试，比如银行会员卡的专场消费。还有刚刚进入社会的大学毕业生，他们有何需求？如何帮助他们实现提前消费？如何用分期付款？我们和银行做了很多努力。


　　我只能羡慕王石

　　南都周刊：你说你们工作的实质是提升人们的生活品质，你自己是否也能像万科的王石一样提升自己的生活品质，享受生活？

　　陈晓：我们和房地产业不同，我们是很传统的服务行业，零售没小事，任何一个小事都会影响到你的品牌，任何一个点出现问题都会影响到企业的品牌。管理上任何一个细节失误都会影响到整个企业的效益。实际上我的工作很繁琐，我只能羡慕王石。

　　南都周刊：关键还在于领导的意识吧？房地产行业像王石一样的领导也不多见。

　　陈晓：应该说家电零售业仍然是非常传统的行业。我们做企业所经历的，外人其实很难理解。

　　比如电视机，国美一年销售一千万台，要对接一千万个家庭。意味着一千万人在商场挑选，我们要和至少一千万人交流，再确定购买，付款收款，物流配送，调试成功才算完成，你很难想像这其中会发生什么意外。

　　再比如冰箱，空调，包括手机，我们的销量都在千万以上计，每一个产品的销售过程中会发生很多很多的细节问题，我们又覆盖到全国那么多城市，从这个角度理解，我始终战战兢兢，怕我们有一些工作没有做好。

　　传统行业真的太繁琐。如何通过终端的员工实现管理者的理念，通过终端员工和消费者的交流，让消费者感受到？我这十几年来压力最大的就是在这一块。

　　南都周刊：这一年来的每一天你是怎样度过的？

　　陈晓：基本上是枯燥单调的。上午九点到公司，先和助理，包括团队成员交流一小时，检查当天计划的落实。十点后要接待投资者来访，管理人员来访，外界的来访，周末还要接待员工来访。十二点半到下午一点就在办公室吃午餐。没有午休，马上开始批审文件，处理各种事务。七点开始晚餐，再工作到晚上九点半下班。回到家，上上网，查看一下宏观经济信息，十二点左右休息。

　　南都周刊：的确够枯燥，在办公室吃的饭一直都是从黄光裕家送过来吗？不会吃腻吗？这样做是不是有别的意图，比如要作一个姿态给外界看，你和黄光裕其实是吃同一个锅里的菜。

　　陈晓：一直都是从黄总家送来的，黄总家的厨师专门给我做。如果没有应酬，中餐和晚餐都是这样。这里面应该没有什么别的意图，黄总家的饭菜对我的口味。黄总（家的饭菜）是潮汕口味，味道和上海菜比较相近，比较清淡。当然，我的要求也不太高，厨师每周会问我想吃什么。

　　南都周刊：黄光裕的生活会不会比你更有趣一些？

　　陈晓：其实生活和工作一样，当你进入状态就不觉得枯燥。我常对员工们讲，成功的人并非都是天才。其中最根本的两条必须坚持：一是热爱，热爱自己的工作，才能在工作中找到乐趣，这很重要。一个人不热爱自己的工作，要在这个工作上取得成功是很难想象的。二是执着，你想要做的事是否可以坚持下去？我们的工作实际上比较枯燥，黄总的工作可能比我更枯燥，压力比我更大，但我们感觉到工作其实有乐趣，比方说我们共同找到一个解决问题的方案，大家会很开心，会觉得我们今天又有收获，企业又向前走了一步。

　　南都周刊：两个以工作为乐趣的老总，你们是如何看待自己的消费和生活享受呢？

　　陈晓：这个还真和黄总有过交流。记得黄总说，我们这一批人，每天那么努力地工作，属于我们自己享受的东西有多少？我们创造的财富之中，可以用来我们自己消费的又有多少？想来想去，我们都想不明白，我们把工作当乐趣，其他乐趣就很少了。

　　第二，财富我们一生能享受多少啊，比如买房，消费了之后其实还是财富，搞不好还在升值，所以一个人的一生，你真正能消费得了的东西是有限的。那么，比较大的消费品就是车了。车不同于房，车是消费品，是贬值的。

　　南都周刊：所以你们消费了两部同样款式的奔驰顶级迈巴赫？

　　陈晓：车本来是小事情，后来传得比较厉害，外面经常有人说这事。

　　那是有一天，黄总说我们还是改善一下生活，也消费一次，既然我们平时消费得实在太少了，车就买贵一点吧，总算是消费了一大笔，总要对得起自己。所以我们就买了那款车。

　　当时也想，既然只是想消费一把，也不想搞得太惹眼了，选择这款车可能就是看上去平常一点，不像宾利和劳斯莱斯比较扎眼。

　　南都周刊：你和黄光裕是否都有同样的一些兴趣爱好，比如体育锻炼，打高尔夫球？

　　陈晓：基本上没有，体育锻炼很少，我们做传统零售业的，事务非常繁琐，大家基本上没有时间锻炼。我和光裕除了在工作场合上的见面，几乎就没有在别的场合见面。

　　至于高尔夫球，我不会他也不会。共同的兴趣爱好暂时也还没法培养起来。


　　希望能早点退休

　　南都周刊：有没有想过，哪天你们一起周游世界，或者经常在高尔夫球场上和朋友们见面？

　　陈晓：当然想！如果某一天，我和黄总可以去打高尔夫的时候，意味着我们这个团队的建设真的成熟了，意味着我们有接班人了，也意味着我们都可以退，我们可以交班了。我希望这一天能早一点到来。

　　南都周刊：你们现在已经在培养接班人了吗？

　　陈晓：最近我们公司在做这一件很重要的事。我们正在对高管团队进行优化组合，可以向你透露，我们正在对外招聘高级别的职业经理人，希望吸引一些非常优秀的人才来支持优化我们的团队。

　　南都周刊：是不是等你们的团队优化了，企业走上健康发展之路时，你就准备退休？

　　陈晓：我个人希望能够早点退休。我总是感觉到我们这一代人，首先很幸运，但其实我们这一代人也很辛苦。要是哪天有一段时间能松弛一下，还一还欠亲人和家人的债，还是很有必要的。这也是我们加快团队建设很重要的原因。

　　企业不断要有新的人才来传承下去，这样的企业才是健康的企业，假如企业到哪一天说还离不开谁，这样的企业肯定有问题。或者说这个领导肯定有问题。