苏宁拒绝境外卖身

   唐凯林

    孙为民认为，苏宁对境外财务投资者没有需求，“也没有人有资格跟我们来谈这个事情。我们也‘卖身’，但我们在既有的上市公司框架内稀释我们的股份，来换得社会资本的进入。”

    这是一个谁也输不起的牌局，谁也不知道，决定胜负的那张底牌是什么。

    没有谁愿离开牌桌。按苏宁董事长张近东的说法，这是没有终点的马拉松，有人在前面，但他并不是第一，只是阶段性领先。“我们从来不说我们是老大，但是也绝对没有说我们是老二。”每个人都想当老大，老大只有一个，而赌徒心理的基点在于：我就是那个老大。

    没有谁敢离开牌桌。“做不大规模就死”，确确实实是这个行业的命门。如果不继续扩张，容易渐失在产业链上的话语权，被对手超越，最后可能沦为被收购对象。但是，“扩张—利润下滑—再扩张”的怪圈，已经成为头顶上的达摩克利斯剑。做不大就死，做大了也有可能死。没有谁坐得安稳。

    2006年的中国零售业乱象，让人看得有些眼晕，先是7月，国美发飙，并购永乐，市场大震动；9月，大中电器反攻，向永乐发出终止合作的律师函；11月，国美电器发布公告，“公司主席黄光裕正协助政府机关调查”，舆论哗然；12月，跨国家电零售巨头百思买继合资五星电器之后，在上海开设了其进入中国后的第一家门店。同时，由于连锁商与家电厂商之间的利益矛盾升温，厂商纷纷自建渠道。

    在这个热闹的行业里，上演过价格大战，诞生过中国首富，暴露过资本原罪，凸显过发展瓶颈。巨头们面前是十字路口，而“渠道霸权”建在沙滩上。

    回首向来萧瑟处，这个行业一直没有摆脱以低价为主导的同质化竞争困境。从2003年开始，国内家电连锁业才进入快速发展期，虽然在一、二线城市中占据了绝对优势，但从全国来看，家电市场一年的规模在5000亿元左右，而家电连锁所占市场份额还不到30%，与欧美家电连锁60%以上的市场份额相比，我国家电零售业的市场竞争才刚刚开始。

    低水平竞争在市场发展初期难免。问题是，为什么人们一说到这个行业的扩张，就要用“疯狂”来形容？为什么并购之后反倒被投资机构下调评级？为什么引入海外财务投资者难逃被其玩弄之嫌？为什么数据之外实业本身的发展有限？

    稳健的张近东拒绝激进，但并不掩饰他的野心。对于他，人们同样有很多问题：为什么拒绝境外财务投资者？为什么要稀释自己的股份，把股权分给高管，而不像其他行业巨头一样把股权牢牢握在手里？为什么要为企业内部的团队管理注入“血缘”？

    牌局也许正在起变化。

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张近东

    两杯咖啡，一个疯狂的行业，一个陈旧的话题。这是《英才》记者与张近东对话的全部。

    张近东没有往咖啡里搁糖和奶，黑咖啡是张近东的选择，正如他所选择的行业。浓香与苦涩是味道的全部。

    “这是一个不能投机的行业，必须是一步一步地积累，要坚持每一步踏踏实实，真的是需要时间和耐力。”投身家电零售业16年的张近东为行业如此素描。

    与张近东对话，很难感受到他的激情。他的欲望、抱负和野心总是被他谨慎的话语体系所掩盖，中庸得让人怀疑。即便偶尔出现“惊心动魄”的表述，也总是被他紧跟其后的“但是”、“然而”所化解。“理性”是采访中张近东说得最多的词汇，而始终停留在他脸部的微笑，又让人很难怀疑他的诚恳。

    描写张近东很难，热闹喧嚣的行业氛围铸就了他不张扬的心态；描写苏宁也很难，因为它被描绘得太多。

　　
    资本血缘论

    “企业的内部团队管理也需要血缘，但这个血缘是一种价值观和理念。”

    在苏宁内部，有两个现象很值得关注。

    其一，作为民营企业，张近东不断稀释自己的股份，采用规范的股权激励方式。以苏宁上市之初公布的数据为例，当时直接、间接持有股权的苏宁高管共有7人，其中5人名列苏宁十大股东之列，6人持股市值超过1亿元。苏宁电器总裁孙为民未直接持有上市公司股权，但由于其掌控上市公司第二大股东江苏苏宁电器有限公司18%的股权，因此间接持有306万股。而对于苏宁分公司高管，张近东也采取赠予股份的办法，如苏宁华北总监范志军就拥有北京苏宁25%的股份。

    其二，在苏宁高管中，没有出现张近东的亲戚和家属。

    对待血缘，张近东有自己的理解。“我们那个年代虽然没有计划生育，但父母也没有给我50个兄弟姐妹，就算有，能不能对我的持续发展提供所需的人才也值得怀疑。如果用血缘这种方法，我认为是不可能的，我们惟有建立组织，建立一个制度。”

    “如果我用个人的能力，可以赚一个亿，可能100%是我的；但我用十个人的时候，我们可能赚到十个亿，可能我只有10%，我同样是一个亿，但我们的事业变大了。”

    在张近东看来，怎样把事业和物质利益相结合，怎样把物质和价值相结合，是企业家所面临的重大课题。“企业的内部团队管理也需要血缘，但这个血缘是一种价值观和理念。”张近东说只有当企业有了共同的价值观，企业才能不断形成文化，创业者的个性才能逐步聚起一个团队，然后再在这个基础上去优化，就有了理念。

    关于血缘，张近东的故事还远不止这些，其早年与兄长张桂平一同创业，之后分家各自发展的故事在坊间流传甚广。

    “从表象看，这是兄弟分家，实际上每个人有自己对市场或者工作的一些爱好，我们只是一种产业选择，一种产业分工而已。”张近东强调当初的分手并不是缘于他对血缘的谨慎态度，而仅仅是一种产业选择。“当初并没有想那么多，想那么远。”

    值得一提的是，张桂平所投身的房地产业是当前国内最为赚钱，甚至让人嫉妒的行业，而事实上张桂平的事业不在张近东之下。对于如此近距离的诱惑，张近东是否对薄利的家电零售业有过动摇？

    “房地产行业确实有很大的利润空间，甚至有暴利现象，我相信大家都想赚最简单最快的钱，这是人的本性，但中国有一句话是‘行行出状元’，今天看我们苏宁电器，我觉得也不错。我相信像万科这样的企业苏宁最多两年就可以超越它，但是我如果转做房地产，我哪年能超过万科？”

　　
    资本血统论

    境外投资机构的介入，在一定程度上有将本土企业家所创造的流通平台沦为赚钱工具的嫌疑。

    在企业血缘上，张近东则把苏宁打造成当前行业内“血统”纯正的民族家电连锁企业，据了解，苏宁电器的前十大流通股股东大多是本土基金，属于典型的内资企业。而国美、永乐当初为了在香港上市，曾先后有过在百慕大群岛、开曼群岛注册外资企业，以红筹的方式实现上市的经历，另外，国美、永乐还引入了像摩根、华平这样的境外投资者。相比之下，苏宁选择在国内中小企业板上市，也没有境外的投资机构在上市前入驻。

    苏宁总裁孙为民在接受《英才》记者采访时说，苏宁在上市之前有非常多的境外投资者找过他们，并极力推荐苏宁去香港上市，但在孙为民看来，去香港上市也许会给苏宁提供很多作秀的噱头，然而“苏宁在资本运作上不愿意花过多的精力，我们是做实业的，我们把实业做好就对得起投资者了，也许苏宁不够时尚，过于传统。”

    据孙为民介绍，当初苏宁在香港主板和国内中小企业板之间进行选择时，之所以选择后者，有三个理由：其一，苏宁主要在内地市场发展，这是公司早在2001年就做出的规划；其二，内地上市公司的社会化监督也日趋规范，这足以促使苏宁在监督之下优化公司内部管理；其三，“狭隘的民族主义”使得苏宁不愿意在境外上市。

    为什么会拒绝资本实力强大的境外投资者？这样的战略取舍会使苏宁处于什么样的竞争态势？毕竟，在家电连锁行业并购频发的背景之下，行业内已经开始传出这样的声音：“家电连锁业竞争的关键已经不再是经营能力，而是融资能力。产品市场的较量最终将在资本市场上决出输赢。”

    事实上，这样的论调占据了主流。无论是自建店扩张还是并购扩张，都需要强大的资金支持，这是一条不破的真理，因此融资的作用被提到从未有过的高度。

    正是在这样的思维主导下，国美于2004年在香港上市；同年，苏宁电器挤进了国内的中小企业版；次年底，永乐电器成功登陆香港主板。

    也就是说，同为上市公司，苏宁的资本优势会在其对境外投资者态度问题上大打折扣，譬如，业内有评论人士认为，苏宁对并购的保守是源于资金链的薄弱，其原因有两个：第一，中小企业板的融资规模有限，且在整体融资环境上与香港主板有差距；第二，与国美以及原先的永乐相比，苏宁没有引入实力强大的境外财务投资者。

    对此，孙为民认为，苏宁对境外财务投资者没有需求，“也没有人有资格跟我们来谈这个事情。我们也‘卖身’，但我们在既有的上市公司框架内稀释我们的股份，来换得社会资本的进入。”孙为民介绍说，苏宁在资本市场上的再融资进展顺利，“2006年6月我们的再融资规模有12个亿，下一次也许会更大。而且我们的市值上周末（2006年12月8日）为296亿，而国美是130多亿，永乐大致50来亿，我们比他们多近100亿。”孙为民认为以上两个数据足以说明苏宁的资本优势。

    另据了解，苏宁电器在二级市场上也有境外投资者的进入，只不过进入的情况有别于摩根投资永乐，“我们不是很清楚他们的身份，但由于进入的方式不同，他们不可能影响到我们的经营管理，而不像类似于风险投资的境外投资者，他们的资本投资规划一进入就想好了，进入时就想到了怎样退出。”

    毕竟任何事物都存在两个方面，不难理解，苏宁对境外财务投资者的谨慎是有着现实的考虑。张近东在与《英才》记者的对话中，不断地重申渠道的价值以及行业的价值，再三流露出做家电零售实业的心态，强调“流通平台”的价值。

    而事实上，境外投资者的介入，在一定程度上有将本土企业家所创造的流通平台沦为赚钱工具的嫌疑，而在这种投资机构赚钱套现的过程中，实业本身的发展并不明显。毕竟，这群慷慨的投资者被冠以“财务投资者”的名号。


    资本本性论

    “资本与实业是两个不同的专业，我们不能责怪财务投资者，这是他们的本性。”

    一切正如一位分析师所描绘的那样，家电连锁企业奔跑的路途中，境外投资机构是一张网，它既可以网络力量，又能够形成阻力。对外来投资的运用之妙全仰仗于借力打力之道，而又不被其所伤。

    永乐引入境外投资者的案例就是一部鲜活的商业教材。2005年1月永乐从摩根融得5000万美元，稀释股份27.36%。由于投资者要考虑最为划算的退出方式，在境外投资入驻后的几个月时间里，永乐凭借资金支持在全国布点造势，以达到上市要求。从时间上看，永乐登陆香港主板距摩根介入仅9个月时间。2005年10月，永乐在香港主板市场以每股2.25元港币发行，摩根成为主承销商，在赚取股权增值的同时，获得大笔承销费用。

    再看看入驻永乐后的境外投资者是如何赚钱的。

    到了2006年，此时的摩根开始增持大量永乐股票。4月21日，永乐公布消息称将收购大中电器，永乐股价借此攀升至4.30港元，创上市以来新高，而4月正是摩根6个月禁售期结束之际，于是摩根开始顺理成章地减持和套现永乐股票。

    据当时的报道称，摩根在套现永乐股票的同时，还联络了一些国际投行运用资本运作技巧，造成永乐股价狂跌。从永乐发布收购大中消息开始，不到半个月的时间，永乐股价便经历了“新高”到“新低”的起落。而此时的境外投资者却已经将目光转向了国美，开始增持国美股票，一场更大的收购案呼之欲出。这也难怪时至今日，仍还有人怀疑当初的永乐、大中合资是不是一场有预谋的“资本策划”。

    2006年7月26日，国美与永乐宣布合并的消息公布，国美股价与低迷的永乐股价开始攀升，摩根套现国美、永乐股票的计划如期进行。

    可以毫不夸张地说，境外投资者在短短一年半时间里的获取远超过10亿港币的收益，与永乐、国美的实业增长并没有太大的关系，一些策划出来的“利好”消息便足以促使股价飙升。但这样的热闹喧嚣真正带给永乐的又是什么？

    财务投资者所带来的大量资金确实能够满足企业在战术上的需求，然而我们的企业家常挂在嘴上的战略呢？陈晓苦心经营的永乐难道在战略上就是为国美所准备的？

    “资本与实业是两个不同的专业，我们不能责怪财务投资者，这是他们的本性。所以我们做实业的就要不断地掂量自己，资本能满足我们什么？”对于永乐的结局，孙为民如是说。

    在采访中，张近东也时常提到“控制能力”和“把握”，这应该是他面对并购和境外投资者时最准确的心态。

    从这个层面上说，孙为民口中苏宁“狭隘的民族主义”也正是苏宁安全、稳健发展的有效保障，因为这种纯正的资本血统也成就了苏宁“失之东隅，得之桑榆”的故事。

    2006年8月，国家开发银行与苏宁电器正式签署意向性协议，向苏宁电器提供支持规模为8亿元的首期贷款启动额度，此举是国家开发银行首次向民营流通业进行战略投资。因为从资本血缘上看，苏宁电器是惟一有能力抗御国外资本控制中国家电零售业的主力军。

孙为民

    关于自己

    “我一天都没有忘记过危机”

    《英才》：谁对你的影响最大？

    张近东：一时没有办法来判断。童年的经历对我影响最大，因为我小时候很苦，这让我在成年以后，希望能改变这种生活，能够解脱或者改变贫穷命运，所以有了对工作对事业的执著追求。

    《英才》：你有最喜欢的书吗？

    张近东：早期对我影响大的是《松下幸之助》，它给了我对这个领域很多朴实的启迪，让我增强了信心。现在看的书比较杂。

    《英才》：你觉得你身上最难改变的东西是什么？

    张近东：工作上的执著。实际上是人的一种意志。

    《英才》：你有恐惧感吗？

    张近东：恐惧谈不上，但危机感时刻都有，我一天都没有忘记过危机。

    《英才》：你最大的毛病是什么？

    张近东：对任何事情太认真，太投入了。

    《英才》：你最奢侈的事情是什么？

    张近东：对于追求的利润，我们都有明确要求的，但是我从来没有想过放到我自己的口袋里。

    《英才》：如果不做企业，你希望自己从事什么职业？

    张近东：其实没有去想过，最起码一些安逸、稳定、没有挑战的职业我不会去做，我希望有挑战，不断追求。

    《英才》：你会失眠吗？

    张近东：几年前我一躺下就睡着，现在不可能，肯定要思考，我们身上的担子太重了，压力很大，有压力必然会带来失眠问题。

    《英才》：你在乎外界对你的评价吗？

    张近东：很在意。我们的行业是面对千家万户消费者，对于社会给我们的任何评价我们非常在乎。

    《英才》：有没有总结过自己的经商原则？

    张近东：合作共赢。

　　
    关于原罪

    “我没有犯原则的错误”

    《英才》：你赞成给企业家的财富排名吗？

    张近东：不反对，但我希望有权威的衡量标准和数据。社会需要一个正确的价值观，我们也需要榜样。

    《英才》：你怎么看待民营企业家的原罪？

    张近东：我觉得大家不能极端地去看一个罪与非罪的问题，任何东西都有衡量标准。如果我张近东在发展之初，有不可饶恕的这些东西，如果国家追究我，我无怨无悔。我可以自信地讲，我没有犯原则的错误。

    《英才》：你怎么看待企业家的野心？

    张近东：我想野心跟欲望是一致的，欲望是与生俱来的东西，没有欲望，我们可能还停留在原始阶段，人就是因为吃饱了还要追求，所以才推动社会进步。有野心、欲望未必是坏事，关键是你的追求能不能得到社会认同，你用的是什么方式和手段。如果为了欲望、野心不择手段，就算得到了，也是短暂的，也是孤独的。

    《英才》：你的野心是什么？

    张近东：做百年企业。


    行业暗斗规则遇挑战 苏宁拼得过新国美吗？

    并购是下策？

    在新国美宣告成立的前一天，投资银行美林却下调了国美电器评级。

    家电连锁业的并购故事从陈晓讲起。

    陈晓，永乐电器创始人，现在的身份是新国美总裁，中国家电连锁行业很多故事情节的更迭，都离不开这位现年48岁的上海人。陈晓是家电连锁业扩张的“冒进者”，又是一位十足的“搅局者”，他甚至被业内同行称之为“行业的罪人”。

    一切事出有因。时间所产生的差距使得陈晓自投身家电连锁经营以来，就注定是一个“追赶者”。

    10年前，陈晓在上海创办永乐时，大中电器创始人张大中已经在这个行业耕耘了14年，距黄光裕兄弟在北京珠市口大街创下“国美”9年，离张近东在南京宁海路创建苏宁电器6年。

    在追赶者陈晓眼里，没有什么比速度更重要。创业6年之后的2002年，已经在上海站稳脚跟的永乐开始在家电连锁这个舞台上寻找最适合自己的角色。此年，44岁的陈晓以一种外交官式的策略，发起了一个被外界称之为“中永通泰”的采购联盟，根据联盟协议，永乐与北京大中、河南通利、山东雅泰、成都百货等家电流通企业达成“互不介入”的和平条款。

    没有人知道这个“和平条款”缔造者陈晓的心思，因为忽略了追赶者的野心。永乐怀柔政策的背后是并购的大棒。

    在接下来的几年时间里，永乐收购了广州东泽电器，与成都百货各出资50%成立合资公司，收购了闽灿坤（200512）、厦门思文以及河南通利。通过一系列的并购，2005年第三季度，永乐在家电连锁行业位居第三，紧跟国美、苏宁之后。

    但行业“探花郎”并不是陈晓所追求的目标，陈晓已经启动的并购战车难以停下来。2005年12月11日，永乐电器与大中电器共同签署了一份框架合作草案，约定双方共同出资组建新的合资公司。

    然而，这一次陈晓遇到了麻烦。2006年8月15日，大中电器公开对媒体表示“已向永乐方面发出解约请求”，9月4日，大中电器向永乐发出终止合作的律师函。

    而最终的结果是，永乐不但没有如愿整合大中，相反自己倒被财大气粗的国美收编。

    在这里简单回顾永乐所走过的道路，其目的是为了弄清永乐的发展脉络以及其当家人陈晓的经营思路。我们不难发现，并购是陈晓最为常用的战术，在一份来自东美证券的资料中，永乐2005年营业额及盈利分别增长48.1%及51.3%，但这一增长率大都是依靠吞并其他对手份额而得。

    一位不愿透露姓名的业内观察家在接受采访时对陈晓有如下评价：“陈晓在永乐的发展上显得过于急躁，步子走得太快，忽略了前面为其埋伏的一张张网。大中是一张具有很多不确定性风险的网，与摩根的对赌协议是一张类似于陷阱的网，而国美是一张等待捕获永乐的网。”

    苏宁电器创始人张近东对于并购持一种谨慎偏保守的态度，认为“并购是下策，是迫不得已”。事实上，有关“并购是下策”的说法，苏宁总裁孙为民在公开场合也有过阐述。

    “我们这几年可能更多依赖于自己建店的方式去发展，这里面一个是成本问题，我们觉得自己开店成本更低；第二，我们觉得在收购一些企业的时候，付出的代价除了资本，还有管理和控制成本，对于这些问题我们没有把握吧。”张近东对《英才》记者说。

    苏宁不积极并购的另一个原因是觉得在当前阶段，真正值得去收购的企业，能够给苏宁带来效益的企业不多。“我们不想买一个给苏宁带来一种大的风险的企业。我觉得机会太多，可以慢一点，我不会选择激进的，怕消化不了。”

    尽管用了大量谨慎的词汇来表达对并购的态度，但张近东仍强调苏宁从来不会去回避，或排斥用一些激进的快速的方式去实现店面发展的目标，“并购是一个解决店面资源的问题，如果是为了减少对手而并购，我想市场永远都会存在这种对手，肯定不能消灭竞争。”

    国美当家人黄光裕就没有这样的顾虑，要不他就不会面对前车之鉴的永乐而将其收入麾下。2006年11月22日，黄光裕宣布国美永乐正式合并成功，拥有900家门店的国内最大家电连锁集团——新国美集团正式成立。

    而就在新国美宣告成立的前一天，投资银行美林却下调了国美电器评级，由原来的“买入”下调至“中性”，称“国美电器长期应受益于合并中国永乐，以提升整体协同效益，然而有关整合需时，又因营运环境转差及整合的复杂性，过程比预期中困难，因此调降其评级”。

陈晓

    规模就经济？

    无论是大肆收购，还是积极自行扩张店面，其原始驱动力都离不开规模经济。

    有一个经济学理论在家电连锁业几乎形成了共识，那就是“规模经济”，至少在行动上各家电连锁巨头都在依循这一法则行事。

    无论是大肆收购，还是积极自行扩张店面，其原始驱动力都离不开规模经济。家电连锁巨头们有理由相信，惟有进行“开店大比拼”，既有的竞争格局才有可能被打破，才有可能相互渗透进入对方的市场。

    巨头们还有另一个秘而不宣的共识，那就是新增店面只是从表面上维系着每家公司销售收入的繁荣，但单店利润的迅速下滑、每平方米收入的锐减是整个行业扩张过程中的通病。

    这种虚假的繁荣引出了另一个相反的经济原理，即规模不经济。譬如，美林对国美的评价报告中就认为“其2006年第三季度业绩表现逊于预期，同店增长同比滑落1.9%，而销售成本却上涨200基点”。

    但这丝毫不影响家电连锁企业扩张店面的热情。新国美成立时，黄光裕就喊出了900家的惊人数据。

    而这样的数据无疑会对整个行业造成新的压力——当对手在奋力奔跑时，稍作停留是一种奢侈。据苏宁电器股份有限公司2006年第三季度报告显示：2006年7-9月，公司新开连锁店32家，置换连锁店2家，公司连锁店面总数达316家，较上年同期增长了59.44%。

    但即便如此，差距仍不容忽视。在采访中，孙为民承认“有一定的压力”，“但实质的压力不大”。孙为民的理由有两个：第一，店面越多，资源配置上的浪费就多，重叠的东西就越多；第二，从结构上分析，由于规模的扩大牵涉到二级、三级城市，店面多成本代价也不会低，造成规模不经济。

    “对外行来说，数目可以吓唬人，给人造成心理压力；但对内行来说，店面数量多对企业本身的压力也许超过了给对手带来的压力，包袱很大。我们不仅要发展店面，更要在管理整合上、物流平台搭建上做更多的事情。”孙为民说。

    孙为民的说法不知是否代表了苏宁的一种态度？而暗中角力的巨头们是不会轻易放慢扩张步伐的，要比的就是谁能撑到最后，不倒下。

    但这样的热情能持续多久？这是一个谜。


    苏宁掌门人的竞争门道

    张近东 只能说黄光裕阶段领先

    《英才》：你觉得中国家电连锁行业格局形成了吗？

    张近东：从中国大的零售渠道看，我觉得我们刚刚开始。

    《英才》：苏宁在行业当中所处的位置特别让人关注，排行老二有时候是不是很尴尬？

    张近东：我们前面是没有走过的路，需要大家共同去做。我们甚至在这个战场上，有时候要让别人走在前面，帮我们去阻挡枪林弹雨。我们是在马拉松赛跑，（前面的人）把风的阻力挡了，让我们保持实力。

    《英才》：但对手确实是老大。

    张近东：没有终点的马拉松赛跑，在竞争过程中，有人走在前面，但不是第一的概念，我觉得只能说他在这个阶段是领先。我们从来不说我们是老大，但是也绝对没有说我们是老二。

    《英才》：你不赞成老大老二的提法？

    张近东：中国有四大国有银行，但并没有一个行长出来说自己怎么样。事情要真正做出来，而不要一味自称怎么样。在这个行业里空间巨大，任何企业不能有懈怠，即使苏宁走在前面，也不能有懈怠，否则就要落后。

    《英才》：在跟同行竞争当中，你信奉怎样的竞争法则？

    张近东：大家要共同去维护好我们的行业和渠道，我觉得我们不能把平台毁掉，在竞争中，我希望是一个理性、良性的竞争。我过去跟国美的黄光裕讲过，苏宁哪一天做不过你，我一定送给你。

    《英才》：为什么有这样的心态？

    张近东：我不会破坏这个行业，破坏这个领域。虽然大家竞争，但是我们共同打造这个行业，这个平台，我们希望中国出现沃尔玛。

    《英才》：在这个行当里面，扩张是不是一种趋势？

    张近东：我觉得这个方面大家理解有不同。渠道是一种资源，比如扩张店面的问题，店面也是资源，没有店面，我觉得是无本之木，无源之水。我们扩张，从表面看我们是开店，但是开店的背后需要管理能力，要有后台的东西，这样才能支撑，否则就空了，就像永乐一样，没有后台的支撑，没有经营的结果，效果不行的。所以我讲稳健快速。我们提了“两手抓”：一方面加大市场店面的发展速度；一方面加强内部的管理，特别是内部的精细化管理。

    《英才》：苏宁对收购似乎很谨慎。

    张近东：对，我想这是我们苏宁一贯的做法。

    《英才》：偏保守？

    张近东：我认为不保守，谨慎不一定是保守，“稳健”更恰当一点。