董明珠叫板连锁巨头

徐正辉
　　在她眼中，制造业过于强势的商业精神，只会使企业更富于投机性，更短视，产生更多的不正当竞争，会使工业家们也像商人们一样行事，其结果必然是工业行为的短期化和商业化。
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董明珠叫板连锁巨头

　　“战场上能用柔情来解决吗？”董明珠，这个被业界称为“特立独行、作风强悍”的女人，又一次响亮地对国美、苏宁说“不”。

　　今年3月，家电连锁巨头们开始制定新一年的空调采购计划，定单价值对很多生产厂家而言都不是一个小数目。格力是目前为止惟一的拒绝合作者。

　　两年前，董明珠开始和黄光裕较劲：成都国美因为未经格力允许擅自将其产品大幅降价，双方交恶。

　　空调不靠家电连锁卖场，依然能有好的业绩，恐怕中国只格力一家。提到格力，除了董明珠，还有一人不得不提：董事长朱江洪。与极富个性的董明珠相比，朱低调行事，谋略见长。

　　一家从默默无闻的小作坊成长为国内空调业的龙头公司，一家没有进行过多元化的公司，它的成功倚重的是怎样的一种工业力量？


　　格力的工业精神

　　在董明珠心中，朱江洪无疑是个明主。

　　“工作当中他是比较大度宽容的，也比较能够听取意见。”

　　“我们两人都没有把个人利益放在第一位，这是我们在处理很多问题时达成共识的原因。”

　　“朱总把个人的名利看得很轻，他只是注重把企业做好。这让我没有压力。一方面是由于他的宽容大度，另一方面是我觉得自己把握得还比较好。”

　　董明珠能一口气说出很多对朱江洪的赞赏，这对于一个个性十足的女人来说，肯定不是奉承。而能让董明珠心服的是朱江洪具有的那种工业精神。

　　“格力倡导的工业精神就是一种甘愿吃亏的精神，不投机。中国企业需要这种精神。” 如果说商业精神是水，哪儿有利润就流向哪儿，工业精神则是专注，专注一个产业的崛起。

　　“制造业不要有那种投机心理，不能盲目地急功近利，追求眼前效益。我们要让商家意识到，格力所倡导的不是惟利是图，商家可以赚钱但不能赚暴利。大家是在经营一项事业，产品卖出去以后还要服务到位。”

　　在她眼中，制造业过于强势的商业精神，只会使企业更富于投机性，更短视，产生更多的不正当竞争，会使工业家们也像商人们一样行事，其结果必然是工业行为的短期化和商业化，简单的利润标尺将企业推向了价格战、同质化、产能过剩的泥沼。

　　工业精神成就了格力？“最大的成功就是我和我们的团队创造了格力这个品牌。”她说。

　　说到这里，有个故事不得不提。开口要权是部下的大忌，董明珠可不管。1995年夏天，格力销售急速膨胀，财务出现很多漏洞，时任经营部部长的董明珠跑到朱江洪那儿，一张嘴就要求全部的对外财务归她管。一个小小的部长，伸手要财权。当时董事会的其他成员都说，董明珠这样做明显是得寸进尺。

　　朱江洪却表示，这不能说是得寸进尺，因为董明珠这样做其实也是加大了自己的工作量，更重要的是加重了自己的责任。

　　也多亏了朱江洪的理解，有了财权的董明珠，坚持“款到发货”，在一年之内解决了拖欠货款这个老大难问题。

　　有人笑董明珠有点儿“不讲政治”。确实，只要她认为对的，她就有打破常规的勇气。又有人说，敢犯上的董明珠在朱江洪那里很幸运，董明珠的下属是不是也可以跟她学这套犯上经呢？


　　朱董配珠联璧合

　　当董明珠还是一个普通业务员时，朱江洪慧眼识才，力排众议，将她提拔上来，帮助她从默默无闻的小角色一步步成长为商界强人，却从不以“伯乐”自居。

　　“朱总是不是培养我我不知道，但是最起码他支持我。我觉得朱总能够成功的原因是：你讲一个问题，只要讲透，他接受了，不会因为你在这个问题上犯了错误而否定你，这是非常好的。”董明珠说。

　　谈到董明珠，朱江洪说：“她是个好人，就是嘴巴不饶人。”

　　“如果一把手私心很重，忠臣也不会有好下场的。”董明珠对《英才》记者说。“科龙电器前总裁王国端曾说过，朱江洪遇到董明珠是朱的福气，董明珠遇到朱江洪是董的运气，这个描述有一定的道理。”

　　以工业精神为核心的格力，要打破“价格低廉—压价竞销—贸易摩擦—出口受限—资金短缺—提升产品结构受限”的怪圈，必须同时拥有独立的技术和市场。为此，不喜抛头露面的朱江洪，专注于技术；而董明珠则以雷厉风行的营销手段闻名于业内，两人正好互补。不过这么一来，人们更多谈到的是董明珠。

　　“先做事再赚钱”，董明珠如面对经销商般强硬地说，“你不能说今天卖格力，明天卖其他品牌，然后再卖一个什么。空调不好卖，卖洗衣机；洗衣机不好卖，卖冰箱。我就要你一辈子都做格力空调。”

　　全国各地的格力经销商们，被董明珠要求对格力的企业文化“绝对认同”。董明珠要以一种不容置疑的态度，把她的工业精神推进到格力的渠道里去。

　　渠道管理，正是董明珠的杀手锏。

　　1997年12月，在董明珠牵头下，武汉四家大经销商共同出资组建的湖北格力销售公司成立，成为国内首家厂商合作的股份制区域性品牌销售公司。其中，格力只输出品牌和管理，占有少许股份。新公司作为利益共同体，实现了区域市场的渠道、网络、服务统一，成为格力在当地市场一个有力的二级管理机构。经销商的合理利润得到保障，市场逐步规范、完善，格力的销售业绩大增。

　　这一模式被董明珠复制到其他地区，这种以资产为纽带、以品牌为旗帜的渠道模式，被业界冠以“格力模式”。

　　但市场在变，渠道也充满变数。2001年，空调市场血拼，利益分配问题使格力与这些越来越强势的销售公司矛盾四起。同时，价格战不断压低厂家的利润。董明珠面临严峻挑战。

　　“我的性格是不屈服，积极寻求公平与各方面的平衡，不做无原则的让步。”董明珠说。格力依靠与二三级经销商的良好关系，迅速组建新的销售公司，稳住了局面。同时，董明珠意识到，以渠道为重的格力必须减少流通环节才能足够获利。她开始着力于渠道扁平化的变革。

　　2003年8月，董明珠的“削藩”行动悄然展开：增持销售分公司的股份，强化对其控制。通过逐步削弱各省市大经销商的力量，直接加强与二三级经销商的合作关系。

　　闪转腾挪间，董明珠重新掌控了渠道。

　　至此，格力电器向二三级市场的扩张便已顺理成章。到2005年底，格力已在全国开设了1.3万多家专卖店，并对专卖网络的规范管理及销售能力进行了全方位的提升。目前，格力90%的空调产品通过专卖店及零售终端售出。

　　于是，腰硬的董明珠坚决不向国美、苏宁等家电连锁大卖场低头。

　　当“商业精神”的黄光裕遇到“工业精神”的董明珠，听到一句狠话：“不是说有人想卖格力就可以卖的，还要看我愿不愿意给他卖。”

    在格力空调坚持高端路线，坚持渠道整合的背后，朱江洪和他的技术团队，成为了董明珠的坚强后盾。


　　“我的价值就仅仅是钱吗？”

　　男主内，女主外，似乎是外界对格力的看法。但内部人都知道，外号“常有理”的董明珠坚持的“常理”是：自己的原则，自己认为对的。

　　她在管理上甚至有些自以为是。“只要你走进格力公司，就必须按照我的思维去工作。”她说得硬梆梆。“谁违背原则，谁就是我的敌人。”

　　董明珠承认自己的霸道和武断。但她又说，“我绝对不是盲目地霸道和武断，而是经过深入的分析，感觉到一定能实现的时候，才作出这样的决策。”

　　这是一个有着强烈信念的人。“书里的人是人，我们也是人，为什么不能像书中一样生活。”

　　董明珠确实像书中的主人公那样：1995年，她作为格力电器销售业绩最好的业务员，被提升为公司的经营部部长。当时，货源紧张，有经销商通过她哥哥来拿货，被她拒之门外，此后她哥哥十多年没有和她来往。

　　“每一个行为都要对自己的企业负责。我觉得如果不是抱着成就一番事业的态度，个人也许可以捞取不少利益，但那肯定是短暂的。”董明珠说。

　　如今董明珠的年薪是55万。直到2005年，格力才拿出5%的股权奖励高管。早在2003年有企业就欲以5000万元年薪聘请她，她拒绝了，“我的价值就仅仅是钱吗？我认为不是，是社会对我的认可和评估。”


　　“当时很多人想把我轰出去”

　　《英才》：是什么吸引你走进这个行业的？

　　董明珠：当初并不是很有目的地走进这个行业，就是因为珠海的环境好，这是最吸引我的地方。另外，做营销，那时候有提成，100万有2万的提成，1991年时还是挺有诱惑力的。心想怎么也能一年卖100万吧，所以开始跑业务，结果就没有再回头。

　　《英才》：如何让朱江洪注意到你，并让你走上领导岗位的？

　　董明珠：开始我是做安徽市场的。到1992年，安徽市场做得不错了，引起公司高层的关注。他们去考察，一看我们有很多新的经营思想，就向全国市场推广。后来，朱总让我回总部任职。企业最需要你的时候正是体现你价值的时候。

　　《英才》：回到珠海后，作为一名中层干部，你如何处理上下层关系，又如何传播你的理念？

　　董明珠：回来时我就做好了今天上台明天下台的思想准备，如果这个包袱放下了，所有的也都放开了。敢于较量，为了多数人的利益行事。

　　《英才》：2001年你当上总经理以后，是怎么让上下两层关系支持你工作的？

　　董明珠：当时我要整顿部门，面临很多困难，很多人想把我轰出去。在这种情况下，以事实和能力来说话，很容易成为赢家。


　　“我是好强的人”

　　《英才》：从小就这么直吗？

　　董明珠：我从小就比较阳光，坦率。严格地说我是好强的人，我要想学会一件事就一定要把它学会。从小，我父亲就告诉我不要做坏人，我一直铭记。

　　《英才》：你的性格受家人还是其他因素影响较大？

　　董明珠：受父亲影响比较大，因为他比较正直，待人不问贵贱。

　　《英才》：谈谈家庭教育对你的影响。

　　董明珠：家人的关怀不是用语言说出来的，家里也没有立很多的规矩。很难用一句话表述我的家庭教育是怎样，只是有一个原则：不能做坏事。