格力模式之鉴

       陈福

　　格力电器表现领先的根本原因在于：依托品牌强势，通过股份制区域经销模式，低成本快速搭建营销网络，并在对渠道的强势控制基础上，实现“类金融”经营。

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　　作为传统制造企业自建渠道的典范，格力电器今天所面对的内部竞争失序、与经销商如何均衡分利等一系列问题，可能是所有自建渠道者都将面临的考验，包括雷士照明。只有针对这些问题及早进行创新，补齐短板，企业才能保持持久的生命力。

　　作为国内空调的龙头企业，格力电器在空调销量和市场占有率上连续14年雄踞榜首，2006、2007年总收入规模分别以263.34亿元和380.19亿元超越美的电器和青岛海尔。而且，格力电器的盈利能力更为稳健，近3年净资产收益率高达20%以上（表1）。研究发现，格力电器表现领先的根本原因在于：依托品牌强势，通过股份制区域经销模式，低成本快速搭建营销网络，并在对渠道的强势控制基础上，实现“类金融”经营。

表1：格力、美的和海尔部分财务指标对比（单位：万元）

　　品牌驱动，低成本快速搭建渠道

　　格力空调是国内空调行业唯一荣获“世界名牌”的产品，“好空调，格力造”的品牌形象深入人心。

　　2004年，国美宣布全线清理格力产品后，格力电器开始全面自建营销渠道，与各省市的大经销商联合出资成立股份制区域销售公司，由销售公司负责市场的开发和维护，形成以专卖店为主要终端的销售体系（图1）。

图1：格力空调销售模式

　　“股份制区域经销模式”帮助格力电器低成本搭建了营销渠道，且以资本为纽带把公司和经销商的利益捆绑在一起，不会对原有的渠道直接产生冲突，从而不存在渠道摩擦成本。而且，格力电器一般会在当地建立公司库房，借用经销商的销售渠道快速打开市场，降低拓展成本、运输成本以及其他经营成本。同时，公司给予经销商一定额度的返利，随着业绩浮动并保证及时兑现。这样，格力和经销商各司其职，销售成本得以部分转嫁至经销商身上。格力营销模式的低成本扩张在销售人员方面表现相当明显，2007年末，格力销售人员仅457人，仅为美的4154人的约1/9。目前格力电器在全球范围内建立了10000家专卖店，其中国内7000家，国外3000家。

　　依托品牌强势以及营销策略上的安排，格力电器对渠道保持了强有力的控制，不仅可以通过选择经销商来控制渠道建设的进度和力度，还可以控制产品的终端销售价格，保持渠道的稳定。2007年4月，由核心经销商合资注册成立的河北京海担保投资有限公司受让格力集团持有的格力电器10%的股份，进一步强化了公司与经销商的纽带关系。


　　渠道控制，实现“类金融”经营

　　“类金融”经营是格力模式中的另一环节，是其财务表现优异的重要因素。财报显示，格力电器资产负债率长期维持在75-80%之间，远高于同期青岛海尔的10-40%和美的电器的60-70%。但是，与二者的财务费用与杠杆率呈线性相关不同的是，格力电器的财务费用基本为负数（表2）。

表2：财务杠杆与财务费用对比（单位：万元）

　　究其原因，系三家公司的负债结构差异所致。分析显示，格力电器的负债结构中，应付账款、应付票据、预收账款和其他流动负债等无息负债占据了负债总额的100%，包括短期借款和长期借款在内的有息负债比例远低于美的电器和青岛海尔（表3）。

表3：三家公司有息负债占总负债比例

　　这得益于格力电器对渠道的控制力。依靠经销商先付货款后提货形成的预收账款，以及向供货商延期支付形成的应付票据和应付账款，格力电器将现金流最大限度地回流到公司。以2007年报数据为例，其占用上下游资金与垫付给上下游资金相抵后，格力电器在2007年12月31日时点上无偿占用资金高达59.21亿元。

　　“类金融”大大降低了格力电器的资金成本。数据显示，格力电器的财务费用对盈利的贡献多为正数。为了提高浮存现金的使用效果，格力电器参与发起设立并逐步控股了格力财务公司。该公司首先承担的是内部银行的角色，是集团内部资金往来平台；同时，格力电器通过这一平台向经销商或消费发放信贷支持，以促进终端产品的销售。


　　模式遭遇挑战

　　但是，最近频频爆出的事端，如卷款潜逃事件、巨额库存风波，让看似完美的格力模式遭遇挑战。

　　渠道规范性不足导致内部竞争失序和渠道假冒是格力模式遭遇挑战的直观表象。目前，格力电器国内专卖店数量高达7000多家，渠道链条过长，监管容易失控。经销商为了增加销量，在发展专卖店时往往忽视区域分布的合理性，致使特定区域内专卖店数量过多，加剧了内部竞争。“现在我们面临的问题不是和国美、苏宁竞争，而是自己和自己的专卖店抢客竞争”。同时，由于产品热销而监管不严，致使非专卖店打出专卖店的招牌欺骗消费者，给格力电器的市场形象造成较大的负面影响。

　　深层次挑战是强势地位下的政策安排，使格力电器与经销商难以实现长期共赢，不利于渠道的稳定。“先付款后发货”、“淡季返利”、“废除年底退货”等政策，实质上是将经营风险转移到经销商身上。空调是季节性较强的家电产品，如果经销商对市场销售情况出现误判，结果将是自己承担库存增加和资金紧绷的后果。而“类金融”经营模式，实际上是将利润从经销商“虹吸”回公司，加大了经销商的资金成本和压力。

　　另外，渠道空心化是格力模式的中长期挑战。2005-2007年是格力电器销售井喷式增长期，但是销售额度很大程度上是由二三级城市贡献，而在一线城市则出现“空心化”现象，特别是国美、苏宁家电大卖场势力强大的城市，格力空调已经沦为二线品牌，不仅落后于海尔和美的，甚至落后于志高、TCL与格兰仕等。业内人士指出，格力的渠道模式在家电大卖场不够强大的情况下很有效，但随着美苏双雄对二、三线城市大举渗透，格力空调的渠道危机在步步加深。为了防止空心化，格力电器已经开始和国美在广州、北京等地悄然合作，以探索一种符合双方利益的合作模式。不过，新的合作模式要做到不损害原有渠道的利益，不遭到各大区销售公司的抵制，却并非易事。