马云向左史玉柱向右

王育琨

　　或许这是一个旧时代的落幕和一个新时代的诞生：看重人脉关系的第一代企业家正在淡出舞台，那些专注客户和行业的新一代企业家正在走上前台。

　　或许这是一个旧商业意识的消退和一个新商业意识的展开：从损人利己商业本能的日渐消退，到利他服务商业本能的日益强势。

　　从初期简单的广告和人海战术，到后来的潜入客户心智中去把客户琢磨透了，再加上抓住人性本真的务实管理，史玉柱代表了迄今为止一代中国商人的成长轨迹。

　　史玉柱与马云都有着强烈的自尊，但是视野差异不小。史玉柱瞄准人的贪婪和权力欲，马云则坚持只做对人类有益的生意。

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马云向左史玉柱向右

　　史玉柱和马云是中国当红的两位商业领袖。我们通常把商业领袖这个标签，给予这样的个人：拥有一个感召力极强的愿景，而且勇敢追求愿景的方法能够与团队的心理产生共鸣。史玉柱与马云作为领导者的共性，丝毫遮不住他们喷薄的异彩。品味两位当红企业家的共性与个性，是把脉中国商业的现实与走向的重要路标。


　　都套牢了投资者，却冰火两重天

　　巨人与阿里巴巴分别在2007年11月1日和11月6日上市，先后刷新了中国互联网公司上市的融资规模。这是全球股市阴雨连绵的季节。受美国次级债危机的影响，投资者的信心大受折损，两个公司上市后均遭遇了股市大跌，许多人被套牢，但是两者的境遇则全然不同。

　　巨人的股价高开低落，很快跌破发行价，让史玉柱备受压力。

　　2007年10月31日，巨人IPO。史玉柱以每股15.50美元的发行价格，卖出5720万股，从股民那里换回8.87亿美元。第二天价格就蹿升到20.48美元，投资者一起叫好。可是没有几天股价就一直回落，直到2007年12月20日探底9.50美元。迫于投资者压力，2007年12月24日，史玉柱决定从8.87亿美元中拿出2亿美元回购巨人股票，此时，巨人股价是10.5美元。回购股票救市，依然招来质疑：2个月前，史玉柱用1290万股，换回2亿美元，现在扔回2亿美元，却换回近2000万股，凭什么好处全是你的？但是回购没有挽回股价的颓势，2008年2月8日巨人收盘价为10.39美元。巨人发行价高开，一下子套牢了精于股票投资的美国人。个别美国投资者压抑不住被套牢的沮丧，干脆起诉巨人披露信息不完整。

　　史玉柱曾经说过，“我觉得最大的挑战不在于能不能发现机遇和把握机遇，最大的挑战是能不能抵挡诱惑。”史玉柱自己也没有守住以血的教训换来的经验，在巨大的利益面前，商人的本能让他提高了发行价。

　　阿里巴巴的股价低开高走，有滑落但还高立于发行价之上，马云淡定自如。

　　在中国香港、美国等地路演成功，投行建议发行价定在20港元以上，而马云依然谦和地把发行价圈定在13.5港元。首日开盘价即为30港元，收盘39港元，暴涨192.59%。上市两月来最高价达41.80元，成为港股“新股王”。可是，受美国股市持续低迷拖累，阿里巴巴也未能独善其身，最低价至16.34港元。2008年2月8日，阿里巴巴收市报19.58港元。但是阿里巴巴的下滑被各大机构认为是暂时的，花旗、高盛、德信等国际大投行依然维持其目标价锁定在30港元以上。马云当初的一念之仁收获了平和。马云的逻辑是，把价格定高，公司可以多筹集10亿美元，但是这样做有点竭泽而渔。一如阿里巴巴崇尚与客户和员工的分享，与投资者分享红利是其一贯价值取向的延续而已。

　　看上去，是马云的一念之仁，克制住了商人逐利的本性，避免了跌破发行价的尴尬。实际上一念之差的背后却有着不寻常的故事。


　　史玉柱的商人本色

　　经历过痛彻心扉失败的史玉柱，对商业的理解比同龄人甚至比许多老江湖要深得多。

　　化装成机会的陷阱曾经捕获了史玉柱

　　第一桶金通常会使人记忆犹新。那不仅仅是一笔款子，而是植入了一种经商基因。

　　1989年，史玉柱辞职下海在深圳创业，成立公司专门推销巨人汉卡。他利用报纸先打广告后收钱的时间差，用全部的4000元做了一个8400元的广告：“M-6401，历史性的突破”。13天后，史玉柱即获15820元；一个月后，4000元广告已换来10万元回报；4个月后，他成了一个年轻的百万富翁，“巨人”也诞生了。史玉柱第一次认识到广告的魅力。砸广告和人海战术的商业观，由此成型。

　　1995年2月10日，史玉柱下达了“三大战役”的“总动员令”，第一个星期就在全国砸了5000万元广告费，把整个中国都轰动了，风光无限。可后来一评估，知名度和关注度都有，但广告效果是零，因为当时还不知道要向消费者卖什么。这种盲动肆虐，是史玉柱走下坡路的起点。两年后终于导致了巨人大厦的坍塌。

　　巨人破产，让史玉柱领悟到一个真理。无论是政府高官还是当红媒体都帮不了你，只有客户才能真正能够帮助你。经营的方略只能来自于对客户心智的求索过程，不能来自其他任何地方。一天不把客户琢磨透，就多一天的痛苦。这种隐忍与决心，让史玉柱奇迹般地以脑白金起死回生。

　　从求索客户心智和对团队不信任开始重新崛起

　　第一代企业家多是90%的精力跑关系和人脉，10%的精力钻研公司业务运作。他们在沼泽地里坚持下来，奠定了今天经济起飞的基础。而新一代企业家，则把这个等式给颠倒过来。90%的精力钻研业务，10%的精力搞公关。

　　史玉柱的想法永远跟常人不一样，他总会有自己独到的解释。创业者都不是搖着鹅毛扇指派他人干活的主，什么营生举足轻重他就干什么，绝不假手他人。他喜欢打破旧的模式，走别人认为行不通的路。脑白金起步至关重要的是营销策划，史玉柱当仁不让的走在最前边。

　　1998年，山穷水尽的史玉柱找朋友借了50万元，开始运作脑白金。毛泽东农村包围城市的理论，使他倍感亲切。农村的客户基础广阔而且忠诚度高。史玉柱把脑白金的起始地选在了江阴。没有成品，就拿个其他产品的包装盒当道具。他走乡串户，与300多位老大妈促膝谈心，一点点嗅摸出富裕起来的农民对长寿和不糊涂的渴望，而且他们不会自己掏钱买，他们希望有人送。终于，史玉柱心里有底了。他信心十足地对团队说：“行了，我们有救了。脑白金很快就能做到10个亿。”于是，“今年过节不送礼，送礼只送脑白金”的广告便开始蹂躏中国人的大脑了。在人们的“傻冒”广告的骂声中，很快达到了他预期的目标，而且脑白金销售十年不衰。

　　在起伏的商业江湖中浸泡，史玉柱对人性有了更为深刻的把握。早期公司有了点钱就开始闹矛盾，以至于史玉柱当众摔电脑说，“我从此再不搞股份制了！”他主张不给员工股份，愿意给员工高工资，高奖金。史玉柱的公司一个人说了算，再也没有内斗了。正是这种义无反顾的魄力，使得巨人从一开始就有了凝聚力很强的内核。

　　当年，脑黄金辉煌的时候，销售额达到过5.6亿元，但烂账有3亿多元，由此导引出巨人大厦的资金链危机。残酷的现实，使得史玉柱体悟到商业必须时时刻刻保持危机意识。

　　脑白金起步时，史玉柱果断切断了营销团队与现金的联系。推广团队可以大力度去接触最终消费者，但是现金货物由经销商经手。不是他不信任自己的团队，而是人性的飘忽不定和贪婪的无处不在。史玉柱愿意跟那些纯粹的商人谈交易，不愿意跟他的团队立章程。任何章程都有漏洞，想去除烦恼，只有去除烦恼的根子。

　　商业才能在每天10个小时的征途客服中被释放出来

　　商人的本性一旦跟自己的喜好结合在一起，注定有巨大创造力。研发过程中，史玉柱与600多个玩家深入交流，摸清了游戏的脉络。即使游戏上市后，他每天坚持做10个小时以上的客服，为的是不断改进和提升“征途”。

　　史玉柱花费了大量的精力来更新版本，增加可玩的内容。“征途”几乎每天都会有更新，每隔一段时间都会推出新的玩法。版本更新保持了游戏的新鲜度。有人说，网络游戏运营是一个睡觉都能挣钱的生意。而史玉柱则用不睡觉的劲头来赚钱，这也让其他同行逐渐睡不好觉。研发是个考验人性的活。是人就有偷懒的本性，是进还是退、是适可而止还是完美主义、是墨守成规还是不拘一格，在研发的这些关节点上，领军人物的价值取向和人格魅力举足轻重。一个骨灰级的玩家，一个追求完美主义的商人，一个前无古人的创造者，这些禀性集结在史玉柱身上，使他将自己多年以来的商业经验和教训凝聚成一种强大而有效的商业资源。“征途”成功在纽交所上市，把史玉柱送上了事业成功的巅峰。

　　史玉柱的超越与隐忧

　　史玉柱从来不准备做一个公众的玩偶，他喜欢做他自己。商人只要有利便可起早，多募集资金，多兑现一些创业的盈余，无可厚非。巨人垮过一回，没有得到过什么怜悯。面对那些投机者，他们自己的投资选择，史玉柱不承担责任。对商人来说，合法利润是第一位的。

　　在史玉柱眼里，股市定价是市场对创业者价值的认同。这里面不是创业者的主观意向起作用，而是市场的综合判断。作为创业者，当市场机会给了你可以赚取更多的钱，可以一次性兑现更多价值，可以融到更多以后发展的资金，何乐而不为呢？

　　在法律所允许的范围内，赚取最大的利润，就是商人最基本的冲动和追求。史玉柱不干违法的事，承诺的东西，也从来不躲避。2004年，史玉柱借助脑白金赚取的利润，主动偿还了巨人大厦的欠债2.5亿元。2.5亿元现金，换回了史玉柱巨大的商誉。

　　史玉柱一边在网上冲浪，一边又跟柳传志、段永基等第一代企业家交流。两相对比，他发出了无限感慨：“我感觉到我们这些人还是落伍，年轻一代确实发展很快，走的也很快，让我们看了有目不暇接的感觉。”史玉柱说出了一个时代的落幕：看重人脉关系的第一代企业家正淡出舞台，那些专注客户和行业的新一代企业家走上前台。

　　这就是史玉柱，一个在法律框架内赚钱的商人，一个开始跳出自己看自己的企业家。我们见惯了那些政客式的企业家，他们以90%的精力回旋于各种高层公关之中，以灿烂的微笑应对每一个接近的媒体。而史玉柱则避免了这样的无知和下等，他更愿意以120%的精力专注于自己的客户和业务。

　　史玉柱的商业观念，一直在与时俱进。从初期简单的广告和人海战术，到后来的潜入客户心智中去把客户琢磨透了，再加上抓住人性本真的务实管理，史玉柱代表了迄今为止一代中国商人的成长轨迹。

　　但史玉柱对商业的认识，是否能够有助于他建立长青基业呢？潜入客户心智是一个里程碑，但却不是商业的全部。商业是用来改变和提升客户心智的发明，重在创造生活的新主题，提升贡献给人类的福祉。如果借助释放人的劣根性来打造致富矿脉，史玉柱事业堪忧。史玉柱坦言，“这10年来，我一直都在吃老本。如果老本吃光了，我肯定又危险了。”


　　凡人马云的领袖魅力

　　区别于第一代企业家高投入人脉和关系，马云与史玉柱一样，把更多的精力投入行业和客户。但是他的商业观又与史玉柱有着明显的区别。

　　巨人公司上市，史玉柱持有了68.43%的股权。为了满足上市股权分散的需要，上市前他把女儿持有的1000万股，作价10美元一股卖给了六大投行。马云却只持有自己上市公司7%的股权。而与此同时，阿里巴巴67%的员工持有股权，阿里巴巴B2B上市以后，一下子冒出来十几个亿万富翁，几百个千万富翁，1000多个100万富翁。

　　马云善于说朴实的白话：“真想赚钱需把钱看轻”，“财富的本意是帮助他人赚钱”，“研究对手就是往后看，只有研究明天、研究自己才是往前看”，“管理一家公司不需要股权而需要智慧”……

　　好一个靠智慧不靠股权控制！马云对商业的理解明显区别于史玉柱和大多数中国企业家。和所有的互联网精英不一样，马云从小就没有生活在顶尖的那部分人当中，他活在平常的普通人当中。他感受到普通人生活和创业的艰难，他立志要改变普通人的生活状态，“让天底下没有难做的生意”。

　　被委屈撑大的胸怀和随时否定自己的务真思维

　　史玉柱的巨人是一个人的公司，史玉柱一个人举足轻重。他是产品的设计师和策划营销员。而马云的阿里巴巴，却是一个群体的公司。无论是淘宝网、支付宝、阿里妈妈还是阿里软件，都是一个团队的作用，而且每一个都另外有举足轻重的设计师和策划师。马云从来不是单一产品的设计师和技术员，他是阿里巴巴系统的总设计师。马云创造了中国创业者始终不离不弃与各路顶尖人才不断汇涌并行的奇迹。

　　现在被定格为阿里巴巴创办人的蔡崇信，本来是到阿里巴巴来探讨投资可能性的。几次接触下来，蔡崇信被马云的思维和激情给捕获了。当他对马云说要抛下75万美元年薪，加盟阿里巴巴领取500元薪水时，着实把马云吓了一跳。蔡崇信带来的不只是激情和视野，还带来了国际大投行高盛的人脉。

　　2000年5月加盟阿里巴巴的吴炯，是雅虎搜索引擎及其许多应用技术的首席设计师，作为唯一发明人，吴炯获得美国授予的搜索引擎核心技术专利。吴炯的决定影响了一大批硅谷华人精英加入到阿里巴巴在美国的研发中心。

　　2001年，在GE工作了16年的关明生加入阿里巴巴就任COO；2003年，微软(中国)原人事总监和联想网站原财务总监加盟阿里巴巴；阿里巴巴负责市场的副总裁是美国运通卡的市场总裁，美国人；阿里巴巴的战略副总裁Sanjay是印度人……

　　到底是什么让这些世界上顶级人才纷纷投奔马云呢？

　　激励人才的是事业。马云宏伟的设想，对任何一个网络技术人员都具有难以抵挡的诱惑力。马云使他们确信，阿里巴巴的电子商务平台将改变几千万商人的商务方式。

　　领头人如何保持给他团队持续的新鲜思维刺激，是一个拢住青年才俊很重要的因素。身体轻盈、思维敏捷、谦虚包容，怕是马云身上很容易被人看出来的人格魅力。

　　一般人面临学历、资历丰富的人都会紧张，生怕什么地方出丑现眼。马云一点没有这样的顾虑。他体量小，胸怀大。他坦诚：“十个有才华的人有九个是古怪的，总认为自己是最好的，你要去包容他们。男人的胸怀是被冤枉撑大的，越撑越大，人家气死你就不气。”马云一拍脑袋认定的事情，每每引起无数人的争执，让所有人觉得他是个疯子。谁都可以到马云面前拍桌子，跟他争吵。他们共同的梦想，使这些就事论事的争吵，撑大了马云的胸怀，开阔了他的见识。他的胸怀和见识，又吸引了众多顶尖人物。

　　世界贸易组织的最后一任总干事萨瑟兰先生，在谈到他加入阿里巴巴顾问委员会时表示，阿里巴巴正帮助全世界的企业在互联网时代实现WTO的梦想。阿里巴巴将会从根本上改变中小企业进行国际贸易的方式。

　　萨瑟兰先生的这一席话说到了点子上。马云正在领导着他的团队、客户、股东、合伙人和众多利益相关者，从事一场人类旷古未有的盛事：改造着中国和世界的商业生态。

　　改变商业生态的“社会设计师”

　　《基业长青》的作者詹姆斯·柯林斯说过，“未来的一批长久成功的大企业将不再是由技术或产品的设计师建立的，而是由社会的设计师建立的。”史玉柱可以算是单一产品和技术的设计师，马云则是将企业形式和企业运作当成核心的完整的发明创造，他设计了全新的组织人力资源和发挥创造力的方法。

　　马云这个社会设计师在支付宝业务的创造性开拓起到了至关重要的作用。网上交易最大的困难是交易双方互不见面，不知底细，欺诈现象很普遍。诚信是电子商务得以发展的根基。没有诚信的环境和诚信的链条，电子商务就是纸上谈兵。

　　支付宝一开始就打出“你敢用，我就敢赔”的口号，使得众多商家解除了不安全的顾虑。2005年2月2日支付宝又推出“全额赔付制度”，使淘宝网的交易量成井喷式增长。到2008年1月14日，使用支付宝的用户已经超过6300万，支付宝日交易总额超过3.1亿元人民币，日交易笔数超过135万笔。

　　2007年，国内电子支付市场全年交易额实现了100%的增长并突破1000亿元，其中，支付宝一家就占了50%以上。按这个趋势，用不了4年，电子商务交易额将突破1万亿元。可以想象，一个控制了5000亿元现金流量的支付宝将具有何等威力。

　　马云意识到涉及金融领域要严格按照国家的相关规定。但是过去的规定跟现实不搭界的地方，就是企业家的创造了。马云像经营金融机构一样经营支付宝，不过比一般的银行经营者更敏锐地触摸和搜索着机会。三个事件可以说明马云的方向：

　　推进信用时代。2007年8月2日，支付宝互联网信任计划正式启动。同时，支付宝发布了国内首个“互联网信任标识”。该计划的推出将把互联网经济推入到全新的信用时代。

　　中国人可以用人民币买世界上所有的产品。2007年8月28日，支付宝正式宣布联合建设银行、中国银行全面拓展海外业务。超过4700万的支付宝会员可使用人民币在支付宝境外合作网站上购买外币标价的商品，来自全球的网上商家均可通过与支付宝的合作，同中国大陆客户进行网上交易。

　　联手建行推出卖家信贷业务。2008年1月31日，支付宝联手建设银行开展卖家信贷服务。符合信贷标准的淘宝卖家，以其已成交而没收到货款的交易为担保，以卖家个人名义向中国建设银行申请贷款，用于解决个人的短期资金需求。支付宝卖家信贷服务单笔可贷款额度上限为5万元，累计可贷额度最高可达10万元。

　　这是个很重要的尝试。对建设银行来说，可以说是一种理财服务或委托贷款，而对支付宝来说就解决了非金融机构无法贷款的限制。这是在正规经济还渗透不到的地方，中国企业家的一个创造。

　　有创造就会有质疑。支付宝也逃脱不了这样的命运。巨大压力面前，马云和他的团队追问自己，到底为什么要做这件事？他们看到，在全球化的市场上，一个全球化公司70%～80%的业务是由电子商务完成的。在中国还没有建立统一诚信体系的背景下，千千万万的中外客户需要这个第三方支付平台。

　　商业银行对这块不熟悉，跨国公司在一边虎视眈眈。马云很坦然地说，“如果我不做，将对国家有害，对行业有害。正是使命感在驱动着我们，让我们的企业越来越强大。如果有一天国家需要支付宝，我会在1秒钟内把支付宝全部送给国家。”

　　上海市市委书记俞正声呼吁上海人思考“为什么上海没有出马云”。这一问给我的强烈冲击是，上海发达健全的体系或许也容不得马云这样无中生有的创造者立足。只有在中小企业集中、现有体系够不到的地方，才会形成更加温润的环境，从而使马云这样勇于承担责任、有悲悯心、有创造意识的“社会设计师”出现。


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　　中国商业领袖的新路标

　　与老一代企业家不同，史玉柱和马云都不是瞅准了国家政策双轨便利或依附体制才发现了致富机会。他们一开始遭遇的就是生存问题。没有利润，没有真金白银，就一天也不能存活。一种对生存还是死亡的恐惧，使他们不能不把生存和利润放到最重要的地位。他们没有特权和体制可以依附，只有到市场上去寻找客户。

　　一个寻求自身发展确保安全尊严，一个瞄准让天底下生意更好做

　　史玉柱与马云都抓住了客户这个商业根本，但是利润的源头差异很大。

　　史玉柱起初被伪装成机会的陷阱捕获了，砸钱做广告树品牌。可是很快他把失败作为富矿来开采，从花钱砸广告和跑关系，转到了琢磨客户心智上来。一个上市公司董事长兼CEO，每天坚持做10小时客服，史玉柱创造了纪录。从普通人苦日子蹦出来的马云，从起步那一天起就记住了那些跟他一样的、需要帮助的千千万万中小企业主，一如靠琢磨邻居消费心理发家的沃尔玛创始人山姆·沃尔顿。正是在一刻接一刻开挖创造中小企业需求的过程中，阿里巴巴长大了。

　　史玉柱与马云都有着强烈的自尊，但是视野差异不小。

　　史玉柱瞄准人的贪婪和权力欲，还有既懒惰而又想过瘾的心理，设计出圈钱的装备配置环节。人类的劣根性成了他圈钱的工具。在人们冷嘲热讽和白眼中爬起来的史玉柱，借主动归还巨人大厦2.5亿元欠款为契机，塑造了一个信守承诺的自尊男人形象。他专心研究，迎合客户需求，不管这种需求是良性的还是恶性的。他守着一个商人的本分，以无声的行动和见得到的利益带领团队所向披靡。核心成员在巨人破产时不离不弃，显示了史玉柱的不凡。

　　马云则坚持只做对人类有益的生意。再大的利益，如果对提升人类福祉无意义就不去干。因此，他果断摈弃了顺手生意——网游。马云所领导的团队，从上百万美金年薪的全球科技、资本、商业精英到月收入不足千元的普通客服、推介员，大家齐心协力为阿里巴巴的壮大贡献着力量。

　　一个心存恐惧的独行侠，一个随时随地的合作者

　　史玉柱和马云都是创造的先锋领袖，但是却释放出不同的异彩。

　　史玉柱现在依然可以一天工作十几个小时。即使是在深夜他发现问题，也会通知相关人员研究解决。史玉柱内心的恐惧依然是那样强烈，他不敢冒失去玩家的危险。

　　中国创业者的矛盾司空见惯。有些甚至走上了毁灭生命的地步，这一切给了史玉柱很强的印记。他牢牢控制着公司股权，不敢轻易予人。

　　马云在公司内部则始终把自己定位为一个便利提供者。他已经学会摆脱恐惧，摆脱了去争取公司内外认可的需求，他发现了真实的自我。他关注人与人之间的沟通技巧、矛盾的解决和团队建设。在开诚布公的交流中，他感受到了巨大的满足和欢乐。一种内在的爱取代恐惧成为马云的驱动力，因此他也成了他的团队的精神领袖和心灵导师。

　　当进入一种一刻接一刻的真实，马云和阿里巴巴便处于一种创造性的状态。客户的任何一个新问题，阿里巴巴都会做出新的反应。当电子商务领域一定要建立诚信体系时，他们就开始销售“诚信通”服务；要有交易市场，他们就建立了阿里巴巴和淘宝网；要能确保安全支付，他们就推出了“支付宝”；要能方便地找到信息，他们就收购了雅虎中国；要做软件服务，则推出SaaS软件互联平台。这里，不是政策性反弹和公司政治上的考量，而是对客户需求一刻接一刻地把握，于是有了一刻接一刻地改善产品和服务的冲动，从而使阿里巴巴进入一种持续创造奇迹的过程。

　　一个备受争议的商业帝国，一个和谐的虚拟大社会

　　巨人商业帝国取得了巨大成功，却引发了持续的争议。我看核心问题是他的商业导向。

　　史玉柱的征途，取得的成功更大，引发的争议也更大。征途游戏中传递的金钱至上价值观，以及对人们的金钱与权力欲望的膨胀，都是引发争议的焦点。中国游戏如果一直迎合人性中低劣的成分，或是始终与金钱和权力绑在一起，势必将为游戏产业带来重重阴影。

　　2008年1月10日，巨人突然宣布已获得运动休闲游戏《运动王国》在中国大陆、香港、台湾和澳门的代理权。《运动王国》允许玩家建立一个单一的角色来玩各种各样的运动游戏，如网球、篮球、滑冰等。这款游戏刚好迎合奥运的临近，或会激发更多玩家对这款游戏的热情。这款游戏可能预示着史玉柱的悄然转型：从迎合放大恶俗到开发人们的志趣。

　　马云的阿里巴巴则是另外一幅景象。马云今天树一根柱子，明天砌一面墙，后天又搭个凉棚，人们还看不出阿里巴巴的整体影像。终于，在2008年初，阿里巴巴发布了建设电子商务生态链的战略。人们这才对马云这个总设计师，有了一个具体概念。难怪比尔·盖茨说“下一个比尔·盖茨是中国的马云”！

　　现代企业竞争归根结底是敏捷供应链的竞争。无论新经济的冲击还是能源矿业的重新崛起，都没有挡住从街头拐角起步的折扣店沃尔玛的风采。沃尔玛创造了20年来雄踞世界500强前十的奇迹，并于2007年重登榜首。沃尔玛早已经不是一个简单的大卖场，而是一个强大的敏捷供应链链主，主导着近4000亿美元的财富分配。马云的阿里巴巴，是一个比沃尔玛前景更加广阔的虚拟社会。从马云打造商务生态链的战略架构上看，可以预见，阿里巴巴在不远的将来，势必超越沃尔玛成为世界500强榜首。

　　建立自我，追求无我

　　人的心理通常有两极。一端是自我，另一端是无我。心理中自我的一面将自己视为物质的和分裂的，通常是我们所有恐惧的源头。心理中无我的一面将自己视为精神的和联结的，并且是我们所有爱的源头。理性的选择取向往往落在自我与无我的中间。

　　同众多中国企业家一样，史玉柱建立了自我，可是却没有产生“追求无我”的冲动和欲望。他的绝对控股、对团队严格的控制等行为，表现出了他内在的忐忑和不安。史玉柱是在人们追求财富和价值实现上与他的团队产生了共鸣。现在的史玉柱是一个过渡。史玉柱是一个勇于自省的人。相信他会最终在积累财富与提升国民福祉之间达成某种平衡。

　　与史玉柱以恐惧为基础唤起的共鸣不同，马云则以爱为基础唤起了他的团队和社会的共鸣。只做对人类有益的生意，一下子就把马云与通常的商人区别开来。

　　马云在身体力行一种崭新的哲学：“服务的自由”。为他人“服务的自由”，是阿里巴巴的价值核心。马云在自己充分享受着为他人服务的自由同时，还将这种自由无保留地转移给了他的团队，转移给了客户，转移给了投资人，转移给了相关利益者，而且还通过出席各种论坛把这种自由转移给了中国商人群体。作为回报，马云和阿里巴巴一刻接一刻地收获着创新和创造力。马云在缔造阿里巴巴商业帝国的同时，已经开始推行提升社会福祉的哲学。他不仅将注意力集中团队建设上，不仅与客户、供应商和当地社群建立了战略联盟，同时还着眼为人类创造福祉的商业生态链的建设。

　　在阿里巴巴，每一名员工都为创造和实现利他服务而工作，人们能够通过在工作中满足自身物质的、情感的、心理的和精神的需要，发现和实现自身的价值。服务的自由，被自觉地用来指导决策过程，并培育企业文化的内在凝聚力。阿里巴巴在以下需求之间找到了动态的平衡：企业生存和发展的需要，员工个人实现的需要，当地社群及社会的经济的、社会的、环境的可持续发展的需要，股东获取经济回报的需要。

　　马云注定将成为中国商业史上浓重的一笔。不是靠他的物质财富，而是因为他“让天底下没有难做的生意”的阿里巴巴，改变了人类的生存、生活方式和命运。

　　史玉柱与马云，都可以作为中国企业家的转型路标，史玉柱在当下被接受的程度会更广阔一点，毕竟许多企业都面临着激烈的生存竞争。史玉柱那种心无旁骛专注于客户心智的战略和执行体系，以及那行之有效地隔离营销团队与现金流的办法，会起到很好的借鉴作用。或许这是一个旧时代的落幕和一个新时代的诞生：看重人脉关系的第一代企业家正在淡出舞台，那些专注于客户和行业的新一代企业家正在走上前台；或许这是一个旧商业意识的消退和一个新商业意识的展开：从损人利己商业本能的日渐消退，到利他服务商业本能的日益强势。马云和阿里巴巴向我们证实了，从利他“服务的自由”中，同样可以成长起伟大的世界级公司和世界级企业家。

　　（王育琨，首钢研究院企业所所长）