柳传志的新门徒

张凯锋 申音

    柳传志的新门徒——联想控股与中科院的“抗大”实验

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柳传志的新门徒

　　“怎么把科学家变成创业者？”

　　“我们一块来办所‘抗大’吧。”

　　2007年10月的一天，中国科学院院长路甬祥对联想控股总裁柳传志说。当时，两人同为十七大代表，同住一所宾馆。

　　一位是国家科学技术方面最高学术机构的掌门人，而另一位则是从这个机构里走出来最成功的创业者。他们那次的话题只有一个：“在中国，科学技术为什么不能变成第一生产力？”

　　1988年，邓小平提出了这个希望。20年之后，它还是路甬祥的一个心结。已经是21世纪了，不能再把“两弹一星”、袁隆平的“杂交水稻”和王选的“激光照排”这些成果挂在嘴边吧。中科院直接控股的企业有500家之多，销售过亿的只有42家。其中，联想当然是老大，而排名次之的地奥集团年营收就不到20亿人民币。

　　这也是柳传志的一个心结。尽管他缔造了一个中国最有价值的IT品牌，自己又成功转型为“风险投资教父”。但直到今天，仍然有人不认同他的“贸工技”路线，不认为联想是一家真正的高科技企业。

　　其实，障碍和25年前柳传志走出计算所时几乎完全一样。“第一是机制，第二是观念，第三是企业管理人才问题。”柳传志对《创业家》说。

　　但再难也不可能比25年前更难。柳传志提出，联想可以为中科院下属院所的科研产业化进程出一份力，做一些“培养人的事”，这个提议得到了路甬祥的肯定。

　　2007年12月，中科院正式发文，成立“中科院联想学院”，其中最核心的“联想之星”创业CEO特训班，由联想控股主导。

　　路甬祥院长给联想的批示中，专门提到“要用‘抗大’的方式来办”。

　　当年延安的那所“中国人民抗日军事政治大学”，毛泽东当政治委员，28岁的林彪当校长。用正确的政治理念、“少而精”的内容、“在战争中学习战争”的教学方法，硬是把一批批爱国学生变成了革命者，把土八路变成了能打仗能建设的军政良材。

　　所谓“抗大”方式，就是坚持实践第一、需求第一。

　　这也正是柳传志想做的。发现那些具有商业敏感的科学家，以不脱产培训的形式，改变他们的观念，培养他们的商业能力，让他们变成真正的创业者。

　　这是一个没有先例的商业试验。将一群没有市场意识的科学家改造为创业家，由他们自己把手中的成果转化为商品，继而变为财富。

　　当然，联想控股扮演的将不仅仅是培训导师的角色，还将进一步成为孵化的温床，战略投资者。

　　如果成功，这些“革命火种”所点燃的，很可能就是中科院乃至整个中国科学界的“燎原之火”。中国也将诞生出第一批有原创性高科技的企业来。

　　2008年7月15日，“联想之星”CEO特训班第一期正式开课。

　　面对着台下从中科院143个项目中选拔出来的30位科学家弟子，素以目标远大著称的柳传志说的第一句话是：“这可能是历史上一个大事的开始。”


　　“少而精”

　　“联想之星”班要尝试解决的就是培养CEO的问题。这个班以什么为重心，到底让学员学什么？第一点是观念转变，第二点是创业和企业管理的基本技能。

　　2008年6月，刚刚创办苏州纳维科技公司不到一年的徐科听到了“联想之星”CEO特训班招生的消息。当时，他觉得自己没戏。因为其所在的苏州纳米研究所新建不久，也没什么名气。没想到，“联想之星”项目组的常务副组长梁青刚好从嘉兴看项目回来，顺便到苏州工业园转一下，于是就把他给“捞”着了。

　　徐科和他的纳维科技是当时项目组跑了全国11个城市、36个研究所，最后征集到的143个项目源之一。

　　2008年初，“联想之星”已经成为公司的重点工作。联想控股专门成立了以副总裁曹之江为组长的项目组，王建庆、梁青、周自强等共同负责筹备工作。

　　中科院是个相当庞大的机构，有11个分院、84个研究所、1所大学、2所学院，分布在全国20多个省（市），与其相关的企业加起来有近3000家之多。但最初的招生并不顺利，“我们给全院的各个院所都发了通知，结果只收上来三份报名表”，王建庆说。她是联想投资的首席管理顾问，“联想之星”一期的总教务长。项目组不得不改变策略，四面出击。

　　入围的项目首先必须具备一定的技术成熟度。“本身是过了实验室小试甚至是中试，过了小试意味着技术本身是成立的，而过了中试就是具备批量生产的能力了，甚至已经有一些成品，经过客户检验适应的。”王建庆说。

　　接着，联想投资的投资经理们和外部专家顾问开始介入进来，根据“事在先人为重”的原则，判断项目的应用前景和市场空间，基本会圈定在电子信息、新能源、新材料、环境工程、生物医药等几个朝阳行业。然后看项目中有没有人愿意牵头出来创业。经过这两轮深入调研后，143个项目最后只剩下34个可以进入面试环节。

　　“人的方面，我们强调两点，一是他有没有很强的愿望要把自己的科研成果做成一个企业，如果没有动机死拉活拽都没用；二是看这个人能不能跟别人合作，如果这个人没有心胸，不能改变自我，没有学习改变的能力，那他就很难把企业做大。”柳传志说。

　　中科院化学所的学员宋延林清楚记得，在最后的面试中，柳传志只提了一个问题：“你是不是真的想创业？”

　　相当一批项目被淘汰掉。原因就在于：科学家在幕后坐镇，学生来当公司CEO，操纵大局的人并不愿现身前台。“这个事到后来一定是行不通的，我们在这方面有过多次的教训。”柳传志将之称为“最可怕的方式”，但这恰恰也是科学家办企业最常见的方式。

　　最后通过的30名学员，基本上集中在30～45岁之间，除了2人来自与中科院合作的企业，其他都是博导。有18个学员创办了企业，另外12个是课题组的负责人。这恐怕是中国平均智商最高的一群创业者。

　　联想究竟能教给他们什么？

　　直到2008年6月，招生已经接近尾声，此时王建庆还没有想明白这件事。她刚开始是按照商学院的模块化设计，即战略、财务、管理、营销等课程，柳传志听过汇报之后感觉不妥，但他并没有指出具体该如何修改。

　　王建庆曾是大学数学老师，1996年加入联想。她以前负责过联想管理学院的工作，在人力资源体系、企业文化建设和干部管理上拥有丰富的经验。

　　她找了5家被联想投资投过，最后取得成功的高科技公司进行深度访谈，“我就问他们最早的时候，你最发愁什么事？然后哪个阶段你发愁什么事？然后一个一个地问，问完了以后，把他们的东西归纳整理。”

　　每家都有过非常痛苦的时候。科大讯飞的刘庆峰是学生创业，又是联想投资的第一个项目。因为是在其孵化期就过早进入，结果不得不从头教他怎么做管理，又反复调整商业模式。而另一家做锂电池的星恒科技，联想投资2003年投的，先后换过3任CEO，才步入正轨。

　　最终，项目组确定了一套按公司发展阶段进行教学的课程设计，将公司的发展分为：创办期、验证期、生存期、成长期、扩张期5个阶段，其中着重的又是前三个阶段。“对于高科技创业企业，验证期其实是最难的。就是验证我这个商业模式能不能走通，我的技术能不能被接受，卖出去的回报能不能覆盖掉成本，毛利够不够？”

　　在10次培训总共53节课里，每个内容都有针对性的阶段，“在每一个阶段里面，CEO都有几个重要问题，其他问题虽然是所有的企业家都会问，但在这个阶段可能不重要，我就不把它穿到这个串里面来，所以我们把这种教学方式叫‘麻辣烫’，CEO就是串起每个阶段的棍。这种方式非常适合创业者。”王建庆为此九易其稿。


　　在战争中学习战争

　　“所有的人都是打着仗来上学，都有自己的经验，然后集合在一起。有一个老师能够把经验系统总结起来，完全互动的教学相长，然后大家回去再接着打，就这样一个方式。跟任何一个军校都不一样。”

　　第一期学员入学的时候，每个学员都得撰写一份商业计划书：你的项目将来怎么产业化？

　　答案五花八门，非常有意思。很多都是从各种网上找来的数据，说市场空间有多大，中国人口基数有多大，如果占了多少比例我们的规模就有多大。至于怎么达到那个“如果”，几乎没有人能讲明白这个过程，也不知道那个“如果”是怎么一步步推导出来的。

　　到毕业答辩的时候，每个学员还是要求重写这个计划书，写清楚自己的三年计划。答辩总共要用三天的时间，然后每一个答辩根据他这个项目所做的内容来请主评委。

　　这些评委就是上课的老师，除了两个是原来联想集团的高管以外，全部都来自联想投资。他们会针对这些产业化的思路“开炮”，告诉你还有什么没有想到，你这个模式还存在什么问题。

　　这群科学家能变成创业家吗？他们有创业的激情，但商业能力还严重不足。“这期学员中间真正具有市场感觉的，恐怕连一半还不到。”联想控股的投资经理周自强坦言。他也是“联想之星”第一期特训班的班主任。

　　科学家要变成创业家，他首先要学会的就是把做事和做生意分开来。

　　第一堂课，柳传志讲“如何做总裁”。他认为当企业受到资源、能力制约时，必须专注，企业的价值就是“赢利”。而科研人员办企业常常会有这样的问题，因为有技术背景，自认为什么都会做、什么都要做，结果什么也没有做好。

　　培训结束后不久，来自中科院理化所的学员、海尔科化公司的总经理李文东不再犹豫，他将5年都没有做好的导电涂料项目终止了。一下子，感到公司轻松了许多。在随后召开的月度考评会上向员工宣贯“公司必须专注、必须以赢利为目标、必须销售为王”的思想。

　　此外，柳传志最希望这些“门徒”理解的一点是，科技成果到商品的转换是由若干环节复合而成的一件工作。木桶能盛多少水，由最短的板决定。

　　“我们干过这样的傻事，为了有市场竞争力，有一次拿订单时报价很便宜，做了3个月后发现报价比成本还低，亏了，但答应人家的事情又不能不做，所以等那个单子过了赶紧不做了。”来自中科院上海微系统所研究院的学员、嘉兴中科亚美合金技术有限公司总经理陈秋荣说，“有时客户报价4块钱，我给他报到8块钱，因为我产品的性能最好，但客户不接受，所以我慢慢明白要在市场能够接受的4块钱的价格下做到最好，这是最重要的。做生意的目标是赚钱，和搞技术不同。”

　　在镁合金的产业链条中，他们的工作更接近最终产品端。“刚开始做公司的时候，我觉得哪个方面都有可能，但是得有资源、有生产线、有市场人员，方方面面配套下去，150万的初期投资就不知道到哪儿去了。”陈秋荣说。

　　但是从市场的反馈来看，原本不重视的镁合金表面处理反而接了大单子，而认为强项的矿石冶炼成镁合金、镁合金做成型材潜力很大，却迟迟没有形成规模化的市场。

　　“这说明了什么？”陈秋荣问自己，“技术是好技术，但是要做公司、要产业化，还是要看市场接不接受。”过去公司里面是技术部、财务部、综合管理部这样“五脏俱全”，现在陈秋荣重新把公司划成了三个事业部，各由一个“小老板”承包，有任务指标。虽然公司目前还只有50个人，800万的年销售额，但他在毕业论文中这样规划：3年内做到1000万的注册资本，5000万的销售收入。

　　“科研院所里出来的技术还不成熟，就像鸟类生下来的蛋，还必须经过一个漫长的孵化质变的过程。而企业里需要的技术，最好就像哺乳动物下崽，一出生就可以长了。”二期学员冯自平说。

　　他是中科院广州能源所的研究员，是蓄能、区域供冷、产业制冷等前沿技术的专家，在今年9月参加“联想之星”特训班之前3个月，刚刚创建公司，还完全没有找到商业感觉，正处于一种“混沌状态”。

　　冯自平觉得收获最大的是如何设计商业模式，“以前我只是想着我们有自己的技术，去给客户做技术改造，然后收钱，这种方式吃力还赚不到多少钱。听了联想投资夏旸的课之后，我发现根本不用这么做，我把客户的能源这块全部承包下来，假如它原来的费用是500万，我现在450万承包，客户可以省下50万，但是我承包下来通过技术改造，可能只要300万的成本就可以达到要求了，那我还有150万的利润，用这种商业模式要是能做下去那就厉害了，一年做几十个亿都行。”

　　完全针对技术型企业的成长，针对院校型企业的转型，这是“联想之星”与MBA课程最大的不同。课堂上讨论的案例很可能就来自身边的同学，老师是从“商业战场”上临时下来的，而学员这边上着课，那边就得考虑“军火粮草”。

　　事实上，也有3名学员在课程中发现自己不适合创业，不适合当CEO，在王建庆看来，这甚至更有价值，“他理解了当一个CEO有多难，将来他可以当CTO，一定会跟CEO好好配合。这远比把一个课题组组长生生地按在企业决策者的位置上要好得多。”


　　“火种”

　　“联想学院评价检验的标准，不是看这个学院出了多少院士，主要还是要看他的学员有多少能够成为中国的高新科技企业之星，有多少能够创办在国际上有竞争力的、有自主知识产权的企业。能够为中国的产业结构调整跟发展方式的转变，做出多大的贡献。”

　　今年是中科院建院60周年。前不久，院属的《科学时报》来采访柳传志。有记者问他：“现在的这批科研人员，跟25年前您在计算所时候的人相比，观念变化大不大？”柳传志琢磨了半天，最后憋出一句“说实话没什么变化”。

　　“学院在改革开放30年当中，包括在知识创新工程的10年当中，积极努力地想推动科学院的知识、技术还有人才转移转化和产业化，但是成效甚微。”路甬祥院长在一个内部讲话中用了比较悲观的词汇来形容。

　　正因为如此，柳传志特别看重“联想之星”学员的创业决心，能不能彻底脱离原来的母体环境，能不能如过河卒子，勇往直前，在整个科学院系统内形成示范效应。

　　在“联想之星”项目的内部考评中，有一条硬指标就是每期学习结束的时候，一定要有五个以上的项目，被天使投资人看中，能进行投资。第一期结束，拿到投资的共有7个，其中有两个是联想控股投的。这意味着什么呢？这些原来的院所办企业迈出了社会化、民营化的重要一步。“如果科学家不肯出来，联想是绝对不会投资这样的项目。”柳传志称。

　　但这批科学家不得不面对的现实问题是，其科研成果多属于职务发明，如以此技术为基础成立公司，院所如何评估科研成果和科研人员的价值？国有资产的保值增值与引入社会资源之间的平衡如何把握？

　　第一期学员、沈阳生态所的石元亮早在2001年就创办了沈阳中科新型肥料有限公司。

　　他的初衷很简单，只是希望自己的研究成果长效复合肥添加剂NAM应用到实际生产中去——使用这种添加剂之后，可以将氮肥利用率提高10%～12%，在同等条件下，节省氮肥20%，并且避免污染环境——这无疑可以在农业中产生巨大的效益，“不用太可惜了”，石元亮说，但既然要提供产品，就得开一个公司，“人家付了钱，总得给人家发票吧”。

　　当时石元亮和他的团队凑了一点资金，加上石所在的沈阳应用生态研究所奖励了部分无形资产，共持有20%的股份，而研究所则持有80%的股份。很长时间，石元亮一身兼两职，科研照做，公司按部就班发展，研究所也并不干涉公司经营。

　　上了“联想之星”特训班后，石元亮想把公司认真做大。今年7月，沈阳中科新肥引入山东复合肥生产企业施可丰，研究所的股份降至40.5%。

　　明年石元亮计划进一步提高后期进来的管理人员的股份，“想让大家玩命地干活，总要有点激励措施，给他们一点股份，大家志同道合地为了未来的目标去努力。”

　　2001年，柳传志和他的团队小心翼翼地用8年1.6亿元的分红购买35%的国有股，拐了个大弯，才真正成为联想的所有者。相比，现在的中科院科技人员创业确实已经要幸福得多，但是，障碍依然存在。

　　“我们希望公司是一种纯粹的法人治理，在不违背原则的情况下，公司的发展由董事会、管理层来决策，但是有的所领导习惯了多年的行政思维，有时会用命令来干涉公司的经营，这是最让人头疼的事情。”一位已经创业、但还没有完全脱离研究所的学员说。

　　虽然国家明确规定科技成果转化时，应给予在研究开发和成果转化中作出重要贡献的人员以足够的奖励，但是由于牵涉到国资奖励给个人，因此在实际的审批过程中困难重重，鲜有审批的案例。

　　“在中国搞高科技企业，你得变成一个外交家、政治家，然后你还是商人，最后才是半个科学家，而且这个科学家还是排到最后的。”一位“联想之星”学员感慨地说。

　　当年柳传志为了做成事的牺牲精神和“拐大弯”的耐心，并不是今天这些创业者都能具备的。“你是不是真的想清楚了要创业？”徐科对柳传志提的这个看似简单的问题印象深刻，“你做它的真正目的是什么？是实现你的人生价值，还是有什么别的追求？只有把这个东西想清楚了以后，你遇到困难才会心平气和。”他的苏州纳维科技有限公司将在明年初搬出纳米所。

　　现有体制下的院所办企业，难以解套。有没有另起炉灶的办法？在“联想之星”的课程表中，专门设有“中科院内创业机制讨论”的课程。而对于多名上课之后才打算创业的学员，联想之星还有辅导老师帮助其设计更合理的公司架构。

　　通过这种所谓的“企业基因早期介入法”，在项目发展前期，即在技术的实现验证已经基本完成，但尚未进到产品开发阶段，就由企业与研究所共同组成公司。企业方与技术方共同讨论产品的市场和具体的产品设计要求，以公司名义来获得国家资金的支持和进行资本募集，在公司内部完成产品开发，并逐步推进产品的销售和业务的拓展。

　　这样，就可以在一定程度上解决院所科技成果产业化中通常会遇到的各种问题。


　　不达目的，绝不罢休

　　办“联想之星”这个班，只是打通科技产业化这条渠道的一个重要环节，这个渠道中间还有若干个环节，要把整个这些环节完成才能得到转化的结果，这是非常艰巨困难的事，但是我看这其中已经没有死结了，所以就要背水一战，拼命做。

　　对于“联想之星”，柳传志所谋的绝不仅仅是培训几位科学家这么简单。

　　在柳传志决定重回联想集团董事局主席之前，唯一一个后顾之忧，就是“联想之星”CEO特训班能否做起来。

　　2009年1月，在中科院09工作会议联想学院专场上，柳传志以“不达目的、绝不罢休”为题阐述了他对于“联想之星”未来发展的基本思路。

　　“一就是把‘联想之星’班和天使投资基金如何密切结合；第二，在院属单位内，形成一定数量的高质量高科技企业；第三，形成影响，加大和地方资金、企业的结合；第四，更大幅度地造成影响，形成科学院带动大学和全国科研院所观念的转变，推动转化工作大面积高水平地落实，这是我们最后想做的事。”

　　今天，中国最聪明的头脑都还禁锢在计划的堡垒里，柳传志要把他们都解放出来。

　　在联想控股新的5年规划（2009年～2014年）中，直投业务的很大一块将是从“联想之星”中衍生出来的孵化器业务。柳传志计划在5年内至少投入3.5亿于此。“我们希望在联想之星中能发现重大价值的项目，几率虽然很小，但是毕竟我们办这个班对人、对项目有更深刻的了解，所以这也给我们带来了很大的机会。”柳传志说。

　　为此，柳传志督促着“联想之星”项目组尽快从“懵着打、想着打”过渡到“有战略地打”的阶段。

　　2009年9月16日，“联想之星”CEO特训班第二期开班，这次光各地报名的人数就有140人。

　　从第二期开始，联想之星有了三个明显的变化，第一，直投部门开始参与筛选项目；第二，参加培训的不再局限于中科院体系之内了，第二期30人中有11人来自中科院之外；第三，参加培训的人绝大部分已经成立了公司，且其中不乏收入数千万，甚至超亿元的公司，并且多数来自院外，而第一期学员的公司几乎全部处于初创期。

　　这其实也是中科院领导的意愿。出现不同类型的学员，让两种制度企业竞赛。一种是完全社会化、完全民营的，一种是体制内、股权关系复杂的公司，看谁能成长得更好。

　　熊振宏是北京爱科凯能科技有限公司的总经理，这家由中关村留学生创业园推荐的企业主要生产医用激光碎石机，熊本人也是做科研出身，还持有公司4项发明专利，但从任何角度看，他都与刚刚创业的科研人员有明显的区别。

　　1993年前，熊振宏在当时的电子部11所做了9年的科研工作，之后分别在两家美国公司3M和ADC工作3年和6年。和所有的科研人员一样，刚去外企时熊振宏还比较崇尚技术，后来就坚决要求做销售。2002年辞职时，他已经做到ADC的光纤产品部全国销售总监。

　　爱科凯能公司由熊振宏与孙云龙两人共同创建，孙云龙是美国一家知名电子公司的首席科学家，在激光微细加工技术上有很强的技术积累，目前担任爱科凯能的董事长，经营则由熊振宏负责。产品则主要模仿国外技术，在性能不输于同类产品的同时，保持低价的竞争力。

　　“当时知道‘联想之星’这个事，我一定要争取到这个机会”。联想控股的一位投资经理知道他现在急着进行A轮融资。跟他面谈的时候，问他说如果不投你来不来？熊毫不犹豫地回答：“我来。”

　　熊振宏的确还有其他的困惑：“同是电子部11所出来的激光技术，为什么销售出身的高云峰能把大族激光搞成一个营收15亿的上市公司，而我的企业还不到2000万的规模。”在深圳，像大族激光、好易通、研祥智能这样的企业，都自称为“华为的学生”。

　　联想和华为，是中国第一代高科技企业的标杆。而在他们的“门徒”里面，有没有可能出现全面超越他们的企业呢？

　　7月15日，在“联想之星”第一期学员的结业仪式上，柳传志说：“我希望几年以后，在中国百强企业的领导人中能见到你们的名字；经过这个培训，你们能创办出超越联想的企业。”

　　科学家变成创业家，世界将会怎样？


　　附一：“联想之星”一期课程表内容

　　《总裁是怎样炼成的》

　　《商业模式与起步计划》

　　《企业在科技成果转化中应注意的几个问题》

　　《企业创建中的法律问题》

　　《商业模式再探讨》

　　《优秀的文化是企业成功的基石》

　　《早期企业财务管理的重要性》

　　《财务基础知识》

　　《如何撰写商业计划书》

　　《从技术创新到商业经营》

　　《怎么做营销》

　　《预算及业务部门激励政策制定》

　　《企业内控》

　　《班子建设与识人用人》

　　《ISO9000思想和供应链管理》

　　《企业战略管理》

　　《投资人怎样看项目》

　　《与上市、融资相关的法律问题》

　　《上市案例分享》


　　附二：“联想之星”CEO特训班一期学员名单

　　行业         类别        学员       地点      所别          项目名称

　　新材料       化工        李文东      北京     理化所        可完全生物降解塑料（PBS）

　　矿产能源     煤化工      吕志辉      大连     化物所        甲醇转化制低碳烯烃（DMTO）技术

　　生物医疗     医疗仪器    王弼陡      长春     光机所        长光医疗

　　生物医疗     医药研究    王琳        北京     生物物理所    蛋白质的研究与利用（百川飞虹）

　　生物医疗     医用材料    杨凌        大连     化物所        紫杉烷木糖苷酶及紫杉醇生产新工艺

　　矿产能源     石油化工    钟兴福      北京     力学所        油、气、水分离技术

　　公共安全     检测产品    程建功      上海     微系统所      荧光聚合物痕量检测项目

　　IT          系统集成    付琨        北京      电子所       地理空间信息承载系统

　　新能源       生物质能    姜洋        广州     能源所        生物质能利用项目

　　生态农业     木材加工    吴亮        嘉兴     技术转移中心   绿色稻壳板制备技术项目

　　新材料       半导体      徐科        苏州     纳米所        氮化镓衬底项目

　　生物医疗     检测设备    张凯宁      深圳      先进院       芯片实验室项目

　　IT          系统集成     蔡惠智      北京     声学所        声纳系统

　　IC          IC配料      刘卫丽       上海     微系统所      电子级纳米磨料和IC抛光液项目

　　IT          芯片        石寅        北京      半导体所      射频芯片项目

　　生物医疗     医疗仪器    王为        大连      化物所        生物微胶囊技术与产品开发

　　生态农业     饲料        吴国忠      上海      应用物理所    壳聚糖产业化项目

　　生物医疗     药物        于俊峰      上海      应用物理所    放射性核素治疗药物项目

　　生物医疗     医疗仪器    朱自安      北京      高能物理所     核磁共振超导磁体

　　矿产能源     选矿        段东平      北京      过程所        难选铁矿的流态化磁化焙烧技术

　　生态农业     肥料        石元亮      沈阳      生态所        复合肥料添加剂

　　IT          服务        史岗        北京      计算所        龙芯芯片推广应用

　　IT          软件        王晓功      北京      自动化所       动漫设计制作

　　交通运输     航空航天    张善从      北京      光电研究院     星载设备和机载设备

　　新材料       金属        陈秋荣      嘉兴      技术转移中心   镁合金项目

　　生物医疗     饲料        刘文军      北京      微生物所       动物干扰素技术

　　新材料       印刷材料    宋延林      北京      化学所         基于纳米材料的绿色直接打印制版技术

　　新材料       化工        汤昌丹      北京      化学所         聚酰亚胺材料产业化（黄金薄膜）

　　IT           应用系统    魏育成      北京      自动化所       虹膜识别技术

　　IT           数据库      张宁        北京      软件所         实时数据库应用
　

宋延林的“大弯”

   创业家

　　为了创业，这位青年科学家不得不做的三件事是：改造自己、放下得失、直面现实。
　　经过近10个月的反复协商、谈判、沟通，中科纳新印刷技术有限公司第一轮的投资终于基本确定了。

　　但与宋延林最初的设想不太一样，“我原来设想作为创业的公司，开始的股东结构尽量简单一点，第一轮就找一两家投资，先把事做起来再说”。现在除了联想投资、联想控股外，投资者背后的名单中还有TCL、LEO和代表北京市怀柔区的沅圣达公司，中科院化学研究所作为技术方是最大持股方。

　　宋延林现在的名片上印着中科院化学所的研究员、博士生导师。很快，他将成为中关村里又一个创业公司的CEO。

　　外表清癯儒雅的他，身上还保留着浓厚的知识分子气质，但打开笔记本内的商业计划书，他谈到最多的是技术壁垒、赢利模式、融资安排、竞争策略。

　　宋延林主持的纳米材料绿色印刷制版技术可能是目前中科院最受关注的产业化项目之一。与印刷行业现有的激光照排技术相比，这种新的方式摒弃了感光成像的技术思路，具有无污染、低成本等诸多优势，这可能让中国在这个领域中获得跨越式的发展，第一次走在国际感光巨头前面。

　　中国印刷业的年产值已经超过4600亿人民币，规模巨大，在第一轮投资确定之前，中科院已经以最快的速度投入了1500万元，化学所也提供了最大支持，在半年内就建起了中试线——这意味着这种新的印刷制版技术已经处于产业化的前夜了。

　　但在某种程度上，国家有关部门的高度重视让这次创业已经不是技术团队自己的事，而成了一种使命，“压力很大”，宋延林坦言这超出了他原来的设想，“我们必须表现和锻炼出与此相适应的胸怀、气度和能力”。


　　拐大弯

　　在中科院化学所，宋延林研究的主要方向是信息功能材料和纳米材料，关于纳米尺度信息存储和纳米材料表面亲油、亲水性控制的研究曾分别获得国家自然科学奖。

　　2005年，他偶然去中科院下属的一个印刷厂印资料，闲谈中发现将这两个技术原理结合起来，可以产生一种全新的印刷制版方式。

　　从原理上讲，所有的信息存储和显示都可以转化为二进制的“0”和“1”方式，只需以“1”呈现印刷区（亲油墨），以“0”呈现非印刷区（亲水）即可实现印刷的过程。

　　在获得中科院和科技部的项目支持后，研发取得了突破性的进展，似乎可以走出实验室了。但这种新的技术不是目前技术的局部替代，需要一整套系统的解决方案，包括材料、设备、软件和工艺标准，而这些都没有现成的，只能自己来研究开发。显然，这需要资金的投入。

　　“体制是一个大问题。要实现产业化，必须以企业的形式运行。但这就涉及国有资产的评估和股权等问题。目前的体制机制还不够顺畅，有很大限制。很多国家在方向上鼓励的事情，实际上没有具体的实施办法，很难操作。”宋延林说。

　　事实上，鼎晖投资很早就看好这个项目，并做了投资前的认真准备。合伙人王功权根据国际经验，提出了三个前提条件：买断这项技术，国有股不占股份；团队离开化学所；团队要自己掏钱入股。当时宋延林无法理解，“中科院有很多优势和资源，为什么要排斥国有股呢？”

　　现在他渐渐明白了鼎晖的顾虑：国有股的背后是全民所有，人人都可以对公司发表意见。为避免国有资产流失，所有决策都要走程序，进行集体决策，这就容易导致企业决策的缓慢。对于一个速度与效率就是生命的创业型公司来说，这几乎是致命的。

　　每个人都表示支持，但“防止国有资产流失”这个紧箍咒，让所有人都感到压力。在这种情况下，同为中科院背景的联想控股和它旗下的联想投资成为更合适的投资者。

　　“我很佩服柳总讲的拐大弯的做法。目前的体制还有很多制约前进速度的因素，你不能对抗，又不能不动，只能绕过去。这个绕的过程是很痛苦的，明明知道我把这个玻璃门一脚踹开了就过去了，但是踹开了有可能你这个人就完了，你的事儿也完了。但是要绕过去，你会觉得内心很挣扎。”

　　宋延林说：“如果纯粹从效率和市场化的角度而言，民营企业有自己的优势，将来会在高新技术产业化方面发挥越来越重要的作用。”


　　创业基因

　　宋延林称自己曾经是“文学青年”，但他又承认，“真正的企业家应该是现实的理想主义者，或者是有理想的现实主义者”。

　　从大学起，商业活动就始终伴随着他，尽管从未成为主流。1990年，有经商头脑的大学生只是在学校里贩卖盗版磁带、袜子，他已经有从河南老家向武汉批发成卡车的苹果，再倒腾回大米来赚取其中的差价的“大手笔”了，“我觉得我还是有商业敏感的”，宋延林自信地对《创业家》说。

　　即使是在北大攻读博士学位的时候，他的同学，包括他自己都不认为会真的去搞科研，“要搞科研的都会选择出国，上世纪90年代的时候，国内的研究水平还是很低”。宋延林没有出国，因为他觉得在国内赚钱很容易，他曾经一个暑假挣过8万块钱，只是用化学热敏的材料给一家酒厂做了一个防伪广告。

　　1998年，宋延林还在清华读博士后，参加了团中央举办的“全国青年兴业领头人”创业培训和“青年厂长经理培训班”，恰好遇到港商霍英东的三子霍镇宇。与李嘉诚看中数码网络不同，当时霍氏正准备进军生物医药领域，而宋延林正好在活性氨基酸技术上有研究，霍镇宇准备给他投资1000万港元开公司，宋延林占20%的股份。

　　对于初次创业的他来说，这无疑是个梦幻般的开局，但是由于没有预先审批，公司又注册在学校，他无力掌控，最后以失败告终。“这个公司如果我能做主的话，虽然不见得就能做成，但是我可能完全走商业这条路线了。”宋延林说。

　　2006年，宋延林获得了国家杰出青年科学基金，这样的资格通常被认为适合走纯粹的学术道路，2008年参加了“联想之星”，却坚定了创业的决心。

　　在中科院工作的10年中，宋延林先后担任过化学所科技处副处长和中科院高技术局材料能源与化工处处长，还曾代表化学所出任一些相关公司的董事。这使得他对院办企业的问题有清醒认识。“在中国创业，不仅仅是技术问题，甚至不仅仅是商业问题，还必须对整个社会和国家的状况及发展趋势有深刻理解。”宋延林强调。

　　“5年前我觉得我还没有能力去处理产业化过程中众多复杂的关系”，现在，宋延林认为自己是纳米材料绿色印刷制版项目产业化最合适的负责人：最了解技术本身、有一定的商业敏感、且在体制内锻炼多年，但他知道，商业不像科研，可以在不断的试错中走向成功，“创业者必须有很强的学习能力。一个地方摔一跤，方圆50公里以内就不能再同样摔跤了”。

　　“知识分子有自己的局限，容易优柔寡断，容易钻牛角尖，还容易文人相轻，这些都不利于做企业。商场如战场，湘军名将胡林翼曾将其‘平乱’策略归结为‘杀人如麻、挥金如土、爱才如命’十二个字，我的理解就是说要处事果断、有气量，还要求贤若渴，我时刻用这十二个字提醒自己。”
　

徐科：科学家一定要有勇气去做企业

            创业家

　　未来10年我会尽最大努力成为一个创业家，然后50岁、60岁我再考虑重新做回一个科学家。
　　10月18日，徐科去韩国济州参加第八届氮化物半导体国际峰会，这个两年一届的大会是氮化物半导体领域内水平最高的会议，与前几次作为听众的身份不同，这次他是大会的特邀报告嘉宾。

　　“我以前参加这个峰会的时候就发现，一般作特邀报告的只有十几个人，几乎大多是国际著名公司的总工或科学家。”徐科说，“我感觉科研只有和产业结合起来，发展才能更快。”两年的创业过程证明了他的感觉，他的苏州纳维公司生产的氮化镓（GaN）基片已经在国际范围内处于领先的地位，而两年前还仅仅处于实验室的阶段。

　　苏州纳米技术与纳米仿生研究所是中科院与苏州市政府合作的研究所，2006年9月18日奠基，2007年年初，中科院副院长施尔畏前来视察时，期望纳米所在新的一年能够自筹3000万元的科研经费，1500万做基础科研，1500万做产业化项目，对于一个初建的院所来说，这无疑是个不小的压力。经过与研究所领导和相关人员的交流探讨，徐科自己动手写出了第一份商业计划书初稿。

　　徐科是最早加入纳米所的几个研究员之一。在一次关于纳米所发展方向的调研中，他说，如果研究人员将来能成为“有学问人里的有钱人，有钱人里的有学问的人，纳米所就办成功了”。

　　这当然不是一个符合传统科研人员价值观的标准答案，这番话背后包含的逻辑是：现在做科研，“已经不再是牛顿被苹果砸了脑袋而去研究万有引力的时代，做科研不能再凭个人兴趣，不能再靠论文多少。如果我们的研究要做到国际上的顶尖水平，科学家一定要把自己的研究扎根于产业发展中的关键问题，甚至有勇气去做企业，把自己的东西往产业上推。而且只有这些的成功，中国才真的会有自主知识产权的高科技产业。也只有那个时候，我们的科学研究才能有原创性的研究”。

　　徐科本人主要从事氮化物的研究，这个被称为第三代半导体的领域有着广阔的应用前景：照明（节能灯）、显示（LED显示器）、通讯（微波基站）、消费电子（蓝光光驱的光头）等各个市场规模极大的行业都可以用到其技术。

　　以照明为例，目前的节能灯通常以蓝宝石为衬底基底，发光效率为每瓦100流明，如果以氮化镓为基带，配上效率最好的荧光粉，理论上的发光效率可达每瓦300流明，即便在实际生产中不可能达到这么高，“以每瓦150流明计算，如果中国的城市照明全部采用这种新型节能灯，照明节省下来的电能相当于一个三峡水电站”。市场价值显而易见。

　　“所里全力支持这个项目，但是投一百万，要求回报两百万。”不过，此时无论是技术还是商业能力上，徐科本人尚未完全做好准备。不过，虽然没有绝对的把握，最后徐科还是下决心做这件事儿，“破釜沉舟”，把自己所有的80万元积蓄全部投入创建公司。

　　2007年4月27日，苏州纳维科技有限公司成立，徐科持有40%股份，投入120万元的纳米所则持有60%。徐科和他的团队以前所未有的热情投入创业，设计图纸、加工，到8月底就做出了第一台设备原型机，与80万美元售价、一年才能拿到货的国外设备相比，他们的设备只用了不到100万人民币，并且生产时间只要2个月，而生产出来的氮化镓基片的质量却丝毫不差。

　　融资方面同样进展顺利，9月获得中新创投在内的两家风投共950万元的投资，年底又拿到江苏省的1700万专项基金，“一下子就做起来了”。到现在注册资本已经达到2300万元，连徐科自己都觉得快得不可思议。

　　“我们国家20年来一直在做这个材料，但是国家给的研究基金是吃不饱、饿不死也做不成，一个课题3年最多200万，每年五六十万，就能在实验室折腾一下。我们这两年为什么发展那么快？我们创业不到1年就拿到了3500万左右的投资，拿了别人的投资，压力就大了，很快就做出了自己的设备。我们现在有6台设备，1台设备每天做3次实验，一天就是18次实验，而国内其他的研究机构由于经费限制平均一天一次都很难达到，这就是差别。”徐科将这种速度的原因归结于产业化的运作方式。

　　“未来10年我会尽最大努力成为一个企业家，然后50岁、60岁我会考虑重新做回一个科学家。”徐科强调。

　　他是内蒙人，在日本留学工作多年，操一口不太标准的普通话。现在他的主要精力都投入在市场拓展上。让他有些遗憾的是，台湾地区的LED照明厂商对他的技术非常积极，而国内的一些厂商却嫌价格太高，宁愿继续在中低端照明产品上赚现钱。

　　“我们下一步计划是搬到外面去建生产线，逐步走出研究所，最迟明年这个时候，我也会从所里出来。”徐科说。他刚刚在旁边的独墅湖高教区租了3000平米的厂房，根据市场发展情况，明年他将把设备增加到30台，不过他希望研发部门仍会以公司、研究所共建的方式保留在所里，毕竟后者光是研究设备的投资就超过1.2亿元，是一个重要的支撑平台。

　　目前纳米所还持有纳维科技公司37%的股份，徐科计划引进对公司未来发展更具价值的投资方，纳米所的持股比例将会进一步下降，“所里的股份在稀释时获得了良好的回报收益，我们的股权也更优化”。

　　2008年6月，对商业缺乏经验的徐科在创业过程中有很多困惑，他原计划去参加一个EMBA，补充商业知识，正好此时“联想之星”开始在中科院体系内寻找项目，他就报名参加了这个CEO特训班，感觉“收获很大”。

　　比如他最初曾计划把研发工作扩展到晶片外延和管芯制作，但这需要投入数亿的资本，而且链条很长，风险很大，在听了商业模式方面的课之后，他决定只突破最关键的一点，不做终端产品，让利于下游企业，敞开合作。这种思路的调整让他少走了不少弯路。

　　刚介入直投业务的联想控股对这个项目本身也非常有兴趣，希望以控股的方式投资——这意味着联想控股有意将纳维科技收为自己的核心资产——但现有的各家股东还没有达成一致意见。“我们是非常早期的项目，但公司的估价确实又很高，联想也很为难”。

　　11月6日，“联想之星”一期班的30位学员将带着家人齐聚苏州，“一起吃吃大闸蟹”，徐科负责接待。“我们现在沟通非常多，可能会在业务上有合作，甚至合资成立公司。大家有各自的优势，结合起来会更好。”徐科说。
　

对话柳传志：我要把科学家激活成创业家

           创业家

　　过去，国家的力量主要是集中发挥在“两弹一星”这种军工项目上。国家有没有可能，通过市场经济的方式，也显示出国家的力量呢。

柳传志

　　《创业家》：跟您1984年创业的时候相比，今天科研人员创业的动力是强了还是弱了？

　　柳传志：当年我在科学院的时候，绝大多数的科技工作者是不想动的，根本没想过要创业，所以周（光召）院长从美国回来，提出这个方向的时候，其实绝大多数人是不理解的。原来科学院都在象牙塔里面，出来对他们个人的名声来讲是不好的，而且到了体制外边，未来道路上也有很大的风险。

　　应该讲当时冲破体制要比今天困难得多。不过今天科学院这边，科技人员有的时候也不愿意动，因为现在在机制里，生活得还是比较舒服。

　　但恰恰因为这样，国家应该要考虑这个问题了，到底我们办科学院应该往哪个方面去引导？就像大禹治水，不能光筑高堤防，还要疏流引导，向科学能够变成生产力的方向去流。应该在观念上要有所突破，同时政策方面要有所引导。引导什么东西？就是企业办好了以后，他们应该得到长期的物质和精神激励，包括股权。这个东西老不给，国家给科研人员待遇又很好，他们就更没有出来的动力。


　　《创业家》：企业家与科学家是完全不同的两种人，特质也不一样，能把科学家培养成企业家吗？

　　柳传志：很难说进到科学院里就叫科学家。人是由内在的一些潜质决定成为什么样的人，在某种环境下未必能够自己发现，是要在运动中发现出来的。就像现在的“联想之星”班，为什么有的人能来，有的人就不愿意来，为什么来了以后，有的人听了课以后就热血沸腾，要做，有的人就不那么冲动。为什么在做的过程中，有的人会成功，有的人不会成功，所以他总是这样。

　　我相信到科学院那边去工作的大学毕业生，有些人天生就含着这种创业的基因，就像比尔·盖茨、乔布斯。

　　我们的工作是什么？是发现在科学院里面做工作，但有企业家因素的人，激活他们，让他们成为企业家。

　　企业家能培养吗？我觉得很难用培养来描述，但是发现加培养就很合适。


　　《创业家》：您曾提到在中国做大事可能需要“拐大弯”，为了达成目标可能要花很长时间，克服很多困难，但除了那些真正有创业精神的人愿意绕这个弯，很多人可能会退缩，现在是不是仍然如此？

　　柳传志：我打个比方，一条河，河对面有棵树，树上有桃子，你不会游泳，怎么过去摘桃子？你一想，桃子才五块钱一斤，不值什么钱，不吃不就完了吗？

　　但如果河那边是一个3斤重的金块，谁过去就归谁，这时候你就有动力学游泳了，或者先砍棵树，做个小木筏，慢慢划过去，这就是拐大弯，就是说要达到目的，得分几步走，就像当年我一心要做电脑，在国内计划经济体制下做不成，我到香港做行不行？联想无非是这么一步一步地走过来的。

　　所以首先要看河那边是个什么东西，这实际上就是机制问题，你过去了以后，会有股份，企业能上市，你自然愿意过去。我相信机制的问题慢慢会解决的。

　　我们现在的工作就是告诉你用什么方法过去，我们找教练教你游泳，或者帮你找个有船的朋友——那就是民营企业——跟他合伙，弄个船划过去，比自己学游泳可能安全一点。


　　《创业家》：您是因为真正有这种创业的精神，才能把联想做成，但现在的科研人员都会有这种创业精神吗？会不会他们有了创业的想法，但现实的条件下很难实现，反而更痛苦？

　　柳传志：创业好比孵小鸡，鸡蛋正常应该是37度能孵成小鸡，但在我那个年代，温度是40度，只有生命力极强的鸡蛋才能孵出小鸡来，咱不赖别人，咱自个儿生命力强，我想着法地出来。但政府不能老要求鸡蛋的生命力强，应该把环境温度给改造好。现在跟我们年头已经不一样了，有的是路，温度顶多也就是37度5，机制问题也只是一层窗户纸了。

　　咱们是两头努力，一方面要呼吁政府改造这个的环境温度，一方面也努力让鸡蛋怎么样能够更有顽强的生命力，两头都在做。


　　《创业家》：今天这些“联想之星”CEO班的学员，您最希望他们从联想的身上学到什么？

　　柳传志：我希望对这些科学工作者，或者有些可以称得上科学家了，要真正把科技成果变成生产力。第一，他在联想这儿要学会树立一个很高的目标追求，坚定不移，没有这个后面都谈不上，因为成天都是困难。

　　有了这个目标追求以后，要认真研究实现目标的方法，这些方法里面就包括了大量内容，比如机制体制的改进。为什么联想做成了，为什么有些企业做不成，还不是我们自己努力拱的吗？比如我们坚决在股东没有监督的情况下，我也坚决做守法的事，做维护股东利益的事，最后就得到了股东的信任。


　　《创业家》：您曾经说过，在高科技产业里，联想和华为都在攀登珠穆朗玛峰，只不过一个是从南坡上，一个是从北坡上。但走到今天，华为也好、联想也好，都还没能成为一个产业的行业标准制定者，绝对的领导者。那么有没有可能存在第三条道路，将来超越你们俩的发展模式？

　　柳传志：完全有可能。北坡和南坡的一个重要区别就是，南坡好上，北坡难上。走南坡的稳扎稳打，走北坡的异军突起。今天，像新奥燃气在清洁能源，比亚迪在新能源汽车方面都有异军突起之势，也受到了国家领导的重视。这个时候，其实要有一些制定标准的大动作，国家的力量是很有必要的。

　　但过去，国家的力量主要是集中发挥在“两弹一星”这种军工项目上。国家有没有可能，通过市场经济的方式，也显示出国家的力量呢？如果可以，那就更厉害了。

　　为什么我们投企业特别注意看人，因为不同的企业家就能做出不同的事情。而市场经济更能够真正做到以人为本，更能够把企业家的潜力更公平地展示出来。所有的马都撒出来跑，就能跑出一万匹好马。要是国家的马，可能就只能跑出20匹好马，好草好料我喂着你，别的马吃草，我这里喂的是燕麦，晚上全吃豆子，用最好的马种，就是这样。

　　所以，如果国家能够真的用市场经济的方式去投放国家力量，可能对高科技产业化更有好处。