财务总监的角色定位

——专访百联集团有限公司财务总监 吕勇先生

某记者： 对“财务总监”的定位，现在国内有很多不同的定义，没有一个统一的说法。以您的丰富经验，怎么理解财务总监的定位？
　　吕勇先生：财务总监，在国外被称为“CFO”，翻译过来后应该叫“首席财务官”。其实，国内对CFO这个概念认识还不一致，目前国内大多数财务总监基本上履行的是总会计师的职责，还只是属于会计范围内的工作，工作模式基本上差不多。我个人认为CFO则应更侧重在财务管理，主要的职责包括财务信息管理、财务监控、资金管理、资本整合等四个方面，当然企业的会计政策制定角色也是当仁不让的。现在有些财务总监是负责内部控制的，有些财务总监是侧重资金运作的，有些财务总监是负责财务融资的。我认为真正的财务总监，不管如何称呼它，其工作职责不能脱离投融资以及符合企业的战略规划财务掌控。


某记者： 在不同行业，财务总监的工作职能是否存在较大的差异？
　　吕勇先生：我觉得没有本质的差别。在不同的行业和公司，对财务总监的要求都是一样的，其最基本的能力要求就是确保财务信息的准确性。例如，一个上市公司报表有问题，股民对此提出异议，财务总监就要出面做出合理的解释。不同的行业，其差异只是反映在公司业务流程上的不同，比如我们公司属于零售行业，与制造行业的成本核算有差异，但这种差异，对于一个财务总监而言是完全可以忽略的，因为财务管理的原理是一样的，前提是财务总监很熟悉所在公司的运作流程。


某记者：您认为优秀的财务总监需要具备什么样的能力？
　　吕勇先生：我总结下来有三个方面的因素。第一个是基础条件，即职业素质和专业素质。从职业素质来说，财务总监要建立良好的人际关系，即处理好与CEO之间的合作与监督的关系，与会计师事务所、财政、税务、审计和工商等部门建立良好的沟通管道。从专业素质来说，专业知识要扎实，熟悉财务运作的基本环节，对政策面的信息要有敏感性。例如，今年国家资源类出口退税降低了，财务总监就要提供模型，让公司的专业部门作为参考，建议把公司的资金投到别的方向，这叫业务转型，目的是提升价值。作为财务总监，必须从专业的角度为公司的发展考虑。
第二个是领导能力和合作能力。对于财务总监而言，事必亲躬并不是一个好的工作方式，只有进行了有效的分工和放权，才能把财务总监从繁琐的事务性工作中解放出来，才能够集中精力进行深入的财务分析，更好地参与公司的经营管理和战略决策，为总经理和董事会提供独到的和有价值的财务建议，使公司的财务工作上一个新的台阶。比如百联集团，下面有300多个独立核算的企业，5个上市公司，还有一大批非上市公司和境外公司，我目前的财务团队，从财务总监到二级层面的财务总监，到下面的财务经理，还有再下面的子公司，至少有四个层级。面对这样一个庞大的团队，我必须要有足够的能力来领导这支团队。此外，作为一个公司最高管理当局的成员，还要有很好的合作能力，在整个集团或者所属公司，财务总监要和董事长、总经理、副总经理等领导层沟通协调，建立良好的关系，保持工作目标的一致性，并加强合作。
第三个是要熟悉本行业的业态和运作流程，财务总监不但要掌握本公司的情况，还要了解本行业其他企业的动态，他不能是一个外行。比如我是零售行业的财务总监，我就要了解家乐福、了解沃尔玛，因为它们的管理体系是最先进的，我会经常阅读它们的资料，清楚地了解百联和这些国际知名的零售企业的差距，还有它们未来的发展趋势，因为，这个趋势就是百联将来的发展趋势。


　　某记者：现在民营企业对财务总监的需求很旺盛，您觉得民营企业的体制对财务总监行使职能会有什么样影响？
　　吕勇先生：这要看情况而论，通常，在一些家族色彩很浓的民营企业，财务总监是很难做得出类拔萃的，至少有些职能、作用发挥不出来。民营企业基本上都是由老板一手创办的，他往往过于自信，做出的决策是不容动摇的，如果老板对财务总监没有足够的信任，财务总监的职权就很有限。这就是现在一些家族式民营企业的困境。如果这种管理思路不改变的话，企业难免会走向衰退，包括国外一些华人家族企业，这方面有很多的先例。 当然，多元投资式的民营企业就不一样。企业的合伙人聘请职业经理人来管理财务，很大程度上能避免这个问题，公司的重大事情都是由一个机制协商后决定。因此，制度造成的问题应当从制度本身去着手解决。唯有体制改革先行，公司治理改革才能真正有所收效，财务总监的职权才能真正确立，不是盲目服从某个人，而是对股东利益负责。


某记者：您会如何培养和选拔财务总监？
　　吕勇先生：我比较倾向在内部培养财务总监。在工作中，我会不断地考察一个员工的业绩，注重听取他所在公司的领导、关联的职能部门、他的同事包括他下属的意见，并且根据一定的标准对他进行考核。当然如果在公司内部找不到合适的人选（目前我们没这方面的问题），我也会从外部引进人才。但是任命新进员工重要职务前，我想我会安排一个考察期，至少半年的时间，在这半年内我会有意地让他完成很多任务，观察他在这个过程中如何解决这些问题。他肯定需要付出120%的精力，做出成绩，来获得公司上下的普遍认可。