难解的迷局：李经纬心态分析

  寇建平

　　没有三水市政府的份儿，也没有健力宝员工的份儿，李经纬为代表的管理层有些太贪心了。即便到今天，这种“贪心”也很难操作。

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李经纬（右）无可奈何地将健力宝拱手相让给张海（摄于2002年1月15日）

　　2002年10月的一个早晨。

　　一场大雨初停，广东三水市笼罩在薄雾之中。

　　新的一天开始了，上班和晨练的人们快乐的嘈杂逐渐打破了那片烟雨朦胧。

　　很少有人注意到，珠江医院的林荫小道旁，一位坐在轮椅上的华发老者正在茫然地注视着一棵棕榈树，没有人能打破他眼里的那片朦胧。

　　这位63岁的老人，就是李经纬。

　　他在想什么？

　　就在七八个月前，他还可以在网球场上迅捷奔跑，在台球桌旁妙杆频出。

　　而在几天之前，他在病房中接到通知，因涉嫌贪污犯罪，被罢免了第九届全国人民代表大会代表职务。

　　那一天，中国南方那个历史悠久的地级小市，烟雨朦胧。

　　（值得注意的是，同在那一年，华晨仰融事发，美菱张巨声退休。而在此之前不到两年的时间内，还有科龙潘宁隐退，乐百氏何伯权出局……

　　这些成功创业者的下马引起了舆论的广泛关注。而所有的关注又将这些人的遭遇与另外两个字联系在了一起。

　　这两个字就是“产权”。

　　各种各样的议论随之而起，业界一时间嘈杂一片。

　　然而，就像南方小城那个早晨的情形一样，嘈杂的人声无法打破人们眼中的朦胧，直到今天，不少企业的产权仍在烟雨中。

　　这个迷局好难解！）


　　珠江水的传说

　　有这样一个数据统计：李经纬用18年的时间把广东三水市的一间小厂培育成了一棵摇钱树，健力宝公司18年间向三水市政府上缴利税28亿元，鼎盛时期的财政贡献占当地财政收入的45%。

　　这简直就是一个现代的金钱传奇。

　　（中国绝不乏这样的传奇。

　　古人云“乱世出英雄”，大的社会转型时期，必然传奇辈出。今天的知名企业和企业家，必然是各地改革开放的产物；今天各地经济的繁荣进步，必然依赖于当地“企业英雄”们的崛起。

　　地方和企业，唇齿相依。

　　然而，当传奇成为现实之后，唇和齿心态上就会发生变化，大家都会想：“没有我，哪能有你的今天？”

　　于是，唇齿相依变成了唇齿相碰，集中在一点就是：传奇式的产物到底应该属于谁？

　　产权问题就这样爆发。相碰的结果，不一定非要鲜血飞溅，但有一点是肯定的——都会很疼。

　　这种相碰一旦较起真来不可调和，完蛋的往往是齿。一是因为先有的唇，后有的齿；二是因为唇破了叫做破相，谁都看得到，而齿坏了还有唇遮着，大不了不张嘴。

　　何况，一个成长的孩子总要换几次牙；何况，一张嘴里还会长出很多牙；何况，最不济套副假牙照样使。）

　　李经纬，广东三水市白坭镇人，苦孩子出身，遗腹子，父亲死于战乱，母亲无力抚养，在广州东山区孤儿院长到少年。擦过皮鞋，做过印刷工人，在戏院给有钱人扇过扇子，没进过一天学堂。上世纪70年代中期突然时来运转，担任广东三水酒厂厂长。

　　当年媒体报道说，幼时坎坷的经历造就了李经纬吃苦冒险的性格，造就了他对财富孜孜不倦的追求。一个例证是：创业初期，李经纬曾亲自背着米酒在佛山和广州挨家挨户推销。

　　（穷人的孩子早当家，穷人的孩子能当家，穷人的孩子敢当家，穷人的孩子最想当家。

　　穷人的孩子最知道贫穷的痛苦，也最知道财富的珍贵。对自己千辛万苦流血流汗拼出来的财富，他们可能比一般人更看重。如果用一个不太规范的词汇“财富心胸”来代表这种心态的话，他们的“财富心胸”往往会更小一些。于是，当他们成为一颗牙齿的时候，和嘴唇的相碰就会更激烈，更不可调和。）

　　1984年，一种运动饮料配方静静地躺在广东省体育科研所的文件夹里。李经纬发现了它，健力宝诞生。

　　这一年冬天，李经纬冒着风险，用健力宝赞助了12支国家队的专用饮料，并伴随中国队走进了洛杉矶奥运会。对于当时年产值仅90余万元、纯利润不足5万元的三水酒厂来说，价值25万元的赞助手笔着实不小。

　　这笔巨额投资的效益在第二年就收到了成效——1985年，三水酒厂产值达到了5000万元！

　　李经纬赌赢了，犹如阿凡提种下的金币开了花，结了果，并造就了健力宝品牌的一代辉煌。

　　1987年，第六届全运会在广东举行，李经纬承受住各种压力，毅然再次种下250万元的“金币”。结果，这一年健力宝的产值达到了13亿元！

　　（在上述事实的报道中，李经纬的冒险和赌博式营销是超前探索、成功的案例。与其说他发现了一颗金子，不如说他炒成了一颗金子。

　　在整个冒险过程中，我们没有找到有关三水市政府对此事的看法和干预，只有一句“承受住各种压力”留给我们想象。

　　那时候，企业年纯利润不足5万元，充其量是一匹瘦得随时会死的马。在把马救活的利益上，唇齿的心态是空前一致的。第一笔“大手笔”的赞助费用只不过25万元，值得一赌。第二年“赌资”增加到250万元，尽管有上次的5000万元“赢头”垫底，但还是有了“各种压力”。

　　当然，这些“压力”并不一定和三水市政府有什么关系，更多的可能来自企业自身。那时候，健力宝还是一个需要关怀和扶持的事业，在开放意识具有超前传统的南方沿海地区，政府对“冒险”的探索相信一定采取了非常宽容的态度，甚至支持。这也是李经纬和健力宝成功的非常重要的环境因素，而且至关重要。

　　现实中，很多企业在发迹之初都是在“冒险”探索中走过的，有说得出的“冒险”，也有说不出的“冒险”。其中，地方政府的“宽容”、“支持”都至关重要。究其原因，利益和心态使然。

　　想想前不久河北“豁免”企业家原罪的政策一石激起千层浪，敏感处之一就是挑动了当初“冒险”的那处“隐私”。

　　所以，李经纬和健力宝都要庆幸自己生在一方好乡好土。）


　　李经纬的权力

　　据说，当时北方的一位地方官员遥望广东，愤愤不平地说：“什么健力宝，不就是珠江水吗？”由此可见健力宝在人们心目中的品牌地位。

　　健力宝事业能够取得大发展，主要得益于1986年的企业改制。当时健力宝正破釜沉舟，尝试改变经营方向，但生产设备简陋，政府财政拿不出钱来引进设备、扩大生产。后来，健力宝通过变通的方式筹集到了资金，同时对企业进行了股份制改造。在当时全国大部分企业还在讨论“厂长大还是书记大”时，已是集厂长、书记、工会主席于一身的李经纬，实现了自主经营的“厂长经理负责制”。可以说，这次改制奠定了健力宝未来10年的繁荣。

　　“珠江水”纵横江湖，李经纬和企业几乎“天人合一”了。曾有人形容说：“三水在过去的很多年都像是李经纬个人的。”

　　（健力宝企业的辉煌依赖于“天人合一”的改制，而李经纬个人的祸根也是因为这种“天人合一”。正所谓“成也萧何，败也萧何”。

　　不“天人合一”，企业好不了；“天人合一”后，危险随时在身边。这件事真的难办。其中的关键，就在李经纬个人的心态。）

　　据说，李经纬常常不把当地政府放在眼里，而政府往往又无可奈何。

　　当地一位官员曾抱怨过：“他充其量是个科级干部，未免太牛气了吧。”

　　事实上，作为大股东，三水市政府对健力宝仅仅是产权意义上的控制，而健力宝的经营管理却是相对独立的。正是这个在李经纬当时看来意义不大的“产权意义上的控制”，是三水市政府与李经纬之间的关键。

　　“健力宝从来不把自己的经营状况向市政府汇报。”三水市对此表现出极大反感。

　　（李经纬认为产权控制只是“意义上”的、形式上的，企业实质上已经是他自己控制了，所以才不拿产权方当回事。而市政府对待造福一方的李经纬，从纵容式的支持，逐渐产生不满。这是一个必然的过程。在几年以前，和李经纬一样对产权控制不当回事的企业管理者大有人在。何况还有许许多多产权说不清的企业呢？而今天，大多数人都明白了，产权其实才是最重要的，它决定了谁才是真正意义上的老板。

　　有意思的是那位官员的抱怨。对以创造财富为使命的企业家，却以“科级干部”来衡量价值，会让很多人哭笑不得的。但是细一想，直到今天，我们的企业家尤其是国有企业的企业家们，逃离开这样的价值标尺了吗？就算企业家自己，又有多少真正摆脱了官商双重价值的追求了呢？这样的价值标准下，企业能搞好吗？

　　“重官轻商”，这种观念在我们的传统文化中沉浸了几千年。今天，尽管社会已经在逐渐转变观念，但主流的评价体系中，级别标准依然在决定着一切。

　　想到这里，谁还能笑得出来呢？

　　就剩哭了。）

　　健力宝始终没有解决管理层的股权问题。据健力宝内部一位工作十几年的中层干部回忆，最近10年间，“股份制改造”几乎是健力宝的一个主题词，不但政府一直致力于推动健力宝的改制，就是李经纬本人“对改制也很有决心”。

　　谁有资格卖掉健力宝？毫无疑义，健力宝的“老板”是三水市政府，然而决定权却在李经纬手里。

　　1993年，健力宝被列入广东省第一批上市名单。但是到了最后关头，健力宝拒绝了。在一次内部会议上，李经纬对此的解释是：财务制度不严，有很多白条，而上市的监管很严格，所以搞不了。

　　事后，李经纬很懊悔。1998年，他花大价钱请来香港百富勤，准备在H股冲刺上市。资料已备齐，路演时间已定，佛山、广东顺利批准，证监会只提出补充“筹集资金用途”一项说明即可。但是，忙碌8个月之后，计划遭到几位副手的激烈反对，原因是他们“没有香港居民身份，没法在港买到股票。”

　　最后，上市之梦破灭了，机会与健力宝失之交臂。

　　（一个名牌企业的战略决策因为几个副手纯粹出于私人考虑的激烈反对就被否定，所有的辛苦变成竹篮打水，这的确很让人深思。

　　此时，健力宝的控制权已经完全落在了以李经纬为代表的职业经理层手里，而他们却以个人利益最大化而不是企业利益最大化作为思考问题的基点。企业的衰落可以想见了。

　　这样素质的经理层在操控企业，产权方能不干预吗？）

　　1995年后，健力宝效益急剧下滑，李经纬的“江山”开始动摇。不服输的李经纬为此开出的“药方”是：将公司“迁都”广州。三水市政府和健力宝管理层之间的矛盾更加激化。

　　1997年开始，健力宝的销量以每年七八万吨的速度持续下降。到2000年，改制问题不得不再度提出。

　　（可以看出，李经纬此时在“夹板”中间：看到了企业的问题，必须改制，但经理层的私利他又不敢得罪。而他唯一敢得罪的就是三水市政府，认为他们不敢怎么样，拿他没办法。而实际上，李经纬最不该得罪的就是政府，因为它才是老板。判断失误，加上对手下利益的过分维护，他走向深渊。）


　　扯不断的脐带

　　深圳一家咨询公司提出了两套改制方案：一是管理层持股，一是全员持股。

　　李经纬以为机会来了：既可以掌握企业控制权，又可以得到产权。

　　前一个方案中，李经纬与高管持股75%，其中三水政府再给李5%的股权奖励，经营层自筹资金购买股份。后一个方案，给管理层60%的股份，剩余的给中层干部和普通员工。

　　这两个方案最终都流产了：前者遭到市政府反对，原因是管理层收购价钱太低，有国有资产流失的嫌疑；后者“几个头儿不同意”，管理层不想股权太分散，“为什么要给中层干部和普通员工？”

　　那一年，李经纬61岁。他很有“一万年太久，只争朝夕”的紧迫感。

　　（引人注目的是，管理层明确了绝对控股的股权要求。这一要求的背后，所有各方有关利益的矛盾必然明朗化。

　　没有政府的份儿，也没有员工的份儿，李经纬为代表的管理层有些太贪心了。即便到今天，这种“贪心”也很难操作。

　　61岁的李经纬不能不着急，如果这时候还不解决，他随时就会被名正言顺地拿下，而他的下场和当年的马胜利可能不会有什么区别，自己一生的辛劳将会一场空。

　　这样的心态下，李经纬很难把握自己，也几乎无法处理好与三水市政府和手下管理层其他人的利益关系。

　　更何况，健力宝的经营如雪上加霜。）

　　健力宝经营业绩每况愈下，2000年销售额20多个亿，2001年的销售尚不及2000年的一半。更可怕的是，由于缺乏品牌维护，健力宝品牌资产一直处于负增长。

　　市政府再也无法坐视不理了。在三水市政府的议程中，健力宝是市属国企改制的最后一个“堡垒”，也是“最硬的一块骨头”。

　　2002年10月，三水市政府悄然启动股权转让计划。之所以说“悄然”，是因为在酝酿股权出售时，市政府并没有正式知会李经纬。

　　11月，新加坡第一食品公司与三水市政府草签了协议，双方议定，三水市政府出售健力宝45%股权，作价3.8亿人民币，新加坡第一食品公司支付了60万美元的定金。2001年11月23日，重组消息对外披露。面对媒体，满肚子意见的健力宝高层三缄其口，把所有的采访都推给三水市政府。

　　政府相关人员在接受采访时反复强调“健力宝是国营企业，政府是大股东”。言下之意，健力宝的重组完全由市政府决定。为了这桩“婚事”，政府甚至在健力宝内部限定了股份重组的最迟结束时间。

　　最后，这桩交易横生变数，新加坡第一食品公司宣布放弃收购，因为健力宝净负债高达16亿人民币，吓退了买家。

　　李经纬对此的抵制态度众所周知，他打出的牌是“保护民族品牌”。

　　（权益之争进入了白热化。到这个时候，李经纬恐怕已经明白，当初自己不当回事的“意义”上的产权其实是多么重要。相比之下，自己为确保管理层利益而打出的“民族品牌”的幌子实在太无力了。但是，他又有什么别的办法呢？老板一旦摆出了老板的身份和架子，“打工者”的话语权肯定缺失。

　　像李经纬这样的聪明人一定意识到了这一点，他后面所做的一切，现在看来也只是垂死挣扎了。）

　　在成功击退新加坡第一食品公司之后，李经纬想自己“举旗”，遭到三水市政府断然拒绝。政府认为，健力宝改制的关键问题不仅是资金问题，管理机制、人才体系早已遇到了瓶颈，已经到了非换血不可的地步。另外，李经纬提出4.5亿元的3年分期付款的方案，风险很大，有用健力宝资金来买健力宝之嫌。

　　李经纬显然加快了回购计划的部署和实施，原先用于市场运作的资金被大量蓄积筹集，健力宝陆续在福建、江苏等地设立6家分厂，分流三水的资产实力。更多的转移资产行动，至今尚是一个连发生时间都难以确定的谜团。

　　（垂死挣扎一般都不会有好结果，老板已经亮出身份，还不认服的肯定遭殃。在缺失了话语权后，李经纬不服输，真刀实枪地干上了。于是老板直截了当地提出要换人。

　　其实，聪明的话，这时候李经纬已经应该看出形势来了，亡羊补牢，及时服软，还可保住名誉上的晚节。但是，他显然已经红了眼，分流资金这个缺乏理智、急功近利的做法，成了他日后陨落的祸根。）

　　2002年1月15日，三水市政府与浙江国际信托投资公司签订协议，把此前拥有的75%股权悉数转让，并把从澳门、香港两家公司回购的5%股权也一并转让。转让价格远低于此前与新加坡方面的交易价格，80%的股权售价仅有3.8亿元。张海作为浙国投副董事长出场。

　　李经纬的产权之梦彻底破灭，身心憔悴地住进了医院。

　　曾有传言李经纬涉嫌转移资产数目上亿。而到2002年11月，广东省检察院公布情况，李经纬只是“伙同他人以购买人寿保险的形式，侵吞国有资产331.88万元”。这300多万元只相当于一些上市公司老总的年薪。

　　另有推测是，当时的健力宝实在太“肥大”，李经纬有意将它经营得“苟延残喘”，从而为自己在股权置换中能得到较低的价格。

　　支持这种说法的事实是：1994年健力宝的发展势头如日中天时，面对与业绩同时并存的体制掣肘，李经纬多少开始流露出“私有化”的想法。他说，政府并没有对他按劳分配。健力宝的盘子做到这么大，如果还不是自己的，就没有必要再做下去了。

　　一位接近李经纬的高层说：“1995年健力宝开始走下坡路，除了一些重要投资项目的失败外，一个相当主要的原因，是李有了‘破釜沉舟’的想法，宁可短期内放弃市场，也要把健力宝争回来。”

　　（这种把企业做亏然后谋求MBO回购或是股权易手的做法，在上个世纪90年代后期的中国非常通俗易懂，科龙、方正、四通、万家乐、康佳、金杯都曾经或正在上演类似的故事。

　　不过，我们却宁愿相信这只是一种推测。因为如果是那样，李经纬从一开始就在玩一个危险的游戏，这种玩法是企业家获取合法产权补偿最愚蠢最冒险的做法。我们同时也不愿意相信，像李经纬这样的企业家可以为了产权上的胜利、为了在资本上获得回报而践踏做企业的准则，牺牲自己作为企业家的“可信赖可尊重”的公众形象，丧失一个企业家的气度。

　　更何况，李经纬所冒险求解的问题，在这个时代其实本就无解。

　　这是他的悲哀。

　　这种冒险的结果，健力宝失去了成长为世界知名大企业的机会，这是企业的悲哀，也是中国的悲哀。

　　这种悲哀还会继续？）


　　绕不出的迷宫

　　李经纬案一出，有议论为“褚时健第二”。

　　褚时健落马时，李经纬还多次深有感触地谈及红塔事件。他对褚时健深表惋惜，认为褚时健能够把一个名不见经传的小厂办成世界第五的现代化烟草企业实属不易，却过不了“经济关”。

　　他问周围的人，假设红塔山做亏了，健力宝做亏了，国家还得拿钱贴补，损失可能更大；做好了，为什么没有相应的奖励？国企的老总在很差的基础上把一个企业做起来，国家是不是应该考虑用什么制度来保护他们，给他们相应的回报？

　　（李经纬与褚时健都是临到退出时有了想法，但褚时健只是想捞点小钱，而李经纬则是要谋产权。

　　这就像一群围着吃爆米花的小孩，咕嘟着腮帮子临走还想再抓一把的，被母亲打，因为贪心；抓住篮子不放，不让别的小孩吃，只管自顾自地往嘴里填的，也被母亲打，而且打得更狠。

　　其实，谁也没有资格对处在那样的一种环境下的企业家进行任何道德评判，他们或在凶险的环境中挣扎自保，或不断蜕皮成龙上天，或成蛇钻草。决定他们成败的因素是时势、国情，如何审时度势就成了他们的必修之课。而在这门课的修炼上，企业家各有各的不同。

　　幸福的企业家的幸福是相似的，不幸的企业家的不幸却各不相同。）

　　潘宁1999年4月9日正式从科龙告退，“不在公司保留办公室，不拿科龙一分钱工资，更不持科龙的股份。”潘宁只接受了科龙集团战略发展委员会的顾问之聘。

　　潘宁退出时曾说：“现在退下来，我觉得非常荣幸。因为国内好多知名的企业家，有的升了官，有的没有后继力，还有的犯了错误，极个别的上了刑场。像我这样干到65岁的企业家，屈指可数。”

　　2001年11月30日，乐百氏集团总裁何伯权代表5位创业者宣布：“由于我们对乐百氏今后发展战略的认识与控股方达能发生严重分歧，为尊重大股东的决定，包括我本人在内的5位管理者做出集体辞职的决定……”

　　2002年7月7日，张巨声，在毫无先兆的情况下突然被通知“退休”，引起业界一片哗然。对张巨声来说，接受政府的退休“安排”，即使有怨言也只能服从。

　　比较之下，柳传志的淡出生活却过得十分精彩：成功地让员工分红入股，在鼎盛时期安排好接班人。业内人士评价柳传志是中国企业家里“退得”最完美的一位。柳传志的幸福生活缘于他部分解决了联想的产权问题。现在他个人持联想股票900多万股。

　　（尊重资本意志、遵守职业经理人的本分。这是现代市场经济给企业和企业家制定下的新的游戏规则。从这一点来说，何伯权们为中国职业经理人做出了表率。

　　李经纬显然没有柳传志那样富有韬略的设计。归结柳传志的生存智慧，妙在一个“忍”字，而这种“忍”，其实是一种最好的等待，是对耐力的考验。说他曲线救国也罢，说他审时度势也好，无非是再一次验证了中国自古就有的以柔克刚的大学问。

　　柳传志是一个懂政治的企业家。

　　而李经纬正因为轻视制度、漠视规则，最终一无所有。

　　与李经纬形成鲜明对比的还有他的老乡李东生。因为对TCL的成功改制，李东生被央视评为2002年度十大经济人物，并荣膺年度创新奖。当李东生带着些许掩藏不住的得意和饱满的腰包登上领奖台时，不知在等待法律裁决的李经纬做何感想？

　　相比之下，娃哈哈在1996年引进达能资金时才进行第一次国有企业改造，从而割离了校办企业的关系，比健力宝晚了整整10年。但在1999年，娃哈哈又进行二次改制，实现了管理层持股。而健力宝却始终没有解决管理层的股权问题。

　　如果李经纬早一点谋划健力宝的改制、上市；如果三水市政府早一点帮助李经纬成长为现代企业家；如果作为创始人的李经纬能得到像柳传志那样的名正言顺的“名与利”，第二个“褚时健”式的悲剧故事应该是可以避免的。

　　但是，命运永远不可能“假设”。

　　社会可以从道德上谴责他们，司法机关也可以从法律上惩罚他们，但却挡不住牺牲者层出不穷。

　　产权改革的徘徊，使李经纬们被阻击在一个旧时代的末端。但与李经纬命运类似的更多的人还留在这最后的迷宫里面。尽管十六大已经将“改制”的政治空间辟出，但历史的沉淀、复杂的社会环境，都寓意着这样的变革必须是“道”、“术”皆备的变革，否则，悲剧还会重演。）

　　入主健力宝之后，张海对健力宝进行了 “格式化”的改造。首先是削减健力宝员工的收入，其次是裁员30%。健力宝销售队伍一度从最高峰时的1000多人裁到只有200人，然后又请回来1000到2000多人。在这个过程中，很多人报到的当天就去市场，连自己的客户在哪里都不知道。

　　2002年4月，张海不惜舍掉五六个亿的营业额，把所有健力宝下面的非健力宝品牌产品全部停产；

　　6月，推出定位在“健康的休闲饮料”的全新品牌“第五季”，集团绝大部分资源向“第五季”倾斜，而“健康的运动饮料”——“健力宝”由于品牌形象保守、老化，在新主人面前彻底失宠。

　　很多人在怀念健力宝，认为“第五季”轻飘了些。

　　1994年，国际小行星命名委员会把一颗小行星命名为“三水健力宝星”，这是全球第一颗以企业名称命名的星星。

　　2002年的秋季，李经纬那张抬头问天、泪光闪烁的照片被各家媒体频繁转载。他的眼泪里包含的是不甘和委屈，而不是无奈和醒悟。

　　（李经纬和健力宝，代表了一个时代。

　　李经纬终结了，健力宝终结了，但那个时代并未终结。）