杨元庆：向世界证明联想

牛文文 李岷 金错刀

　　那么是什么让联想三年下来交出了一份还令投资人满意的答卷？答案部分在于：联想董事会与管理层小心翼翼地通过一系列的妥协与斗争掌控了整合的方向与节奏——尽管远非完美

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联想大厦

　　从某种程度上说，收购IBM PC业务，对联想来说好像是又回到20年前的创业。从业务模式改革到供应链整合到文化气质的塑造，在全球范围内，一切都得重新来过。更费劲的是，现在是“穿鞋创业”，亏损的IBM PC业务随时在消耗联想中国创造的利润、吞噬联想的家底。

　　那么是什么让联想三年下来交出了一份还令投资人满意的答卷？

　　你或许可以从IBM对联想收购的一系列支持（从品牌到资金）、联想中国区不辱使命的惊人增长等事实中找到部分答案，但从根本上，作为一家收购前并未踏出国门的中国本土公司，联想甫一跳入中国与世界、东方与西方激荡与碰撞的洪流中，便能立稳脚跟、阵形不乱——虽然，这样的冲击可能已逼近联想内力所能承受的极限——得归功于联想前20年千锤百炼打造出的扎实的管理水平和正直进取的企业文化。

　　在这个基础上，联想董事会与管理层小心翼翼地通过一系列的妥协与斗争掌控了整合的方向与节奏——尽管远非完美，达到了其他绝大数并购猎手们都解决不好的平衡。既不是对陈旧与落后置之不理、心慈手软，又没有去激化与放大矛盾。联想能做到这一点有点令人吃惊，要知道这家公司作风向来硬朗，甚至一度被人称为强势、霸道。

　　然而，请暂时忘掉那份靠削减成本而使得盈利大幅增长的财报吧。对杨元庆来说，目前的联想，还不是一台运作严密高效、已然被他驯服的商业机器。这家靠并购达到150亿-160亿美元销售规模（2007财年，联想方面预计）、并站在国际舞台上的公司，就自成一体的运营而言，才刚刚起步。新联想在整合过程中体现出的复杂性，常常令杨困惑，以至于他曾表示，有时一个很小的问题便能令他半夜醒来、彻夜难眠。如果说联想并购IBM PC业务是中国商业进阶的一大步，那么杨元庆本人也是这个进化进程中的一部分，他无法超脱于这个阶段而先验性地知道很多问题的答案。由东方较弱品牌并购消化西方较强品牌业务，这其中蕴含着诸多矛盾冲突，它们不断地拷问着杨元庆们的商业理性与智慧；与此同时，他们的身体极限、情感回忆也在一趟趟的环球商业旅行、一个个跨越时区的电话会议、一次次的文化差异冲突中被挑战、被煎熬，后者是更真实的个人体验。

　　联想能够真正吸纳并调和如今凝聚在它体内、相互激荡甚至冲突的几股真气，令其合而为一吗？联想虽靠资本收购了IBM的PC业务，但最终，它能否靠战略能力、管理与文化的强大向被购方证明自己？在新与旧、中与外的管理团队搭配上，在效率、能力和业绩的导向背后有没有文化与感情的平衡？从中国这块商业土壤上收获的商业经验、模式与智慧，会在多大程度上跟西方那一套冲撞或者共鸣？

　　一个并购的故事有多种讲法。分析师们倾向于以业务分析的视角去审视一起并购案的进展——减员增效、供应链整合、向旧习气宣战、寻找新的盈利点……而《中国企业家》接下来要讲述的，是一个关于并购中的人物命运、关系与感受的故事。和任何一家企业或组织的情形一样，联想每个阶段的历史都是由不同个体的历史、情感与回忆拼凑出来的。而如你所知，它尚未被讲完。


　　收购成功了吗？

　　联想终于松了一口气。

　　在度过两年多相对低调的时光后，联想于五月下旬高调发布了2006/07财年年报。

　　这是联想集团（0992.HK）自2004年12月宣布收购IBM PC业务、2005年5月两家正式宣布合并以来，联想拿出的最好成绩。据财报，2006年财年联想综合营业额达146亿美元，同比增长10%，计入重组费用后，联想2006/07财年全年盈利1.61亿美元，较上年增长626%。接下来的8月初，联想2007财年第一季度财报显示，形势继续朝着令人乐观的方向发展，该季度联想净利润达6684万美元，比去年同期的521万美元增长11.8倍。

　　投资者们对此喜出望外。仅在半年之前，业界对这起“蛇吞象”并购的走向仍持以普遍的悲观态度，联想股价始终徘徊低迷，甚至今年3月份以来，跌至3块港币以下。现在联想接连拿出的业绩，无疑是对市场与投资者的一剂强心针，一把将联想形象从数家收购国际级品牌却濒临失败的中国公司堆里拉了出来。在年报发布的电话会议上，联想董事长杨元庆兴奋得脱口而出，“可以把这次并购看成是一次成功的并购”。

　　这一刻对联想而言确实是一个可以举杯相庆的小高潮。在八九月份，联想的几位领导人陆续在不同的公众平台上抛头露面，发布他们对于并购整合、对于运营一家源自中国、现在资源又分布在全球的PC公司的思考。

　　九月初，这两三年一直在海外“飘流”的杨元庆鲜见地出现在国内举办的论坛上。在9月初的大连达沃斯夏季年会上，杨作为联想集团——一家从新兴市场崛起的区域冠军公司的董事局主席，坐在论坛舞台中央数位跨国公司领导人中谈“全球性成长公司”的经验，顾盼自若。在大连停留的某个晚上，当身形高大的他走进富丽华酒店高层的会议室、参加中国企业家俱乐部在这儿举办的一个小型聚会时，在场的十来位企业家纷纷向他投以热烈的关注与询问，一定要让他讲讲他的美国生活与并购心得。人们迫切地想知道联想团队到底为并购与整合配出了什么神秘配方，使它逃脱了其他同期做了类似收购却很快身陷泥沼的中国公司的厄运。当晚，侃侃而谈“管理洋人的规律”的杨元庆成为聚会的一大焦点。

　　在先于达沃斯年会几天前召开的用友集团用户大会上，柳传志面对国内上千位商界人士说，并购“应该讲按照预定的轨道前进”（在10月底接受《中国企业家》专访时，柳的定义是“首仗告捷”），但直到现在联想与IBM PC业务的并购还有大量艰难工作有待完成，其中“最难做的，就是文化磨合问题”。柳传志，在相当一部分国内企业界人士眼中，仍是联想最顶端的掌控者，虽然柳退出联想日常运营管理已好几年了，但由他总结表述的联想并购心得，仍是最有说服力的。

　　还有另外一位，联想集团CEO比尔·阿梅里奥。他也在发言。比尔是联想面向西方的主要代言人，无论是语言表达还是心理情感，他都比柳传志和杨元庆更知道如何去与英语世界沟通，更知道联想需要在西方主流媒体上呈现出什么样的形象。8月出版的《福布斯》杂志发表阿梅里奥的署名文章。阿梅里奥在文章中请他的读者们不要将Lenovo和正在国际上“灰头土脸”的“中国制造”联系在一起。“也许你可以说我们的产品外面仍然打着‘中国制造’的标识，但是产品核心部件是由来自六大洲的创新分子设计并制造的……在今天的世界，还以公司的母国来源来评价一家公司的做法是错误的。每个全球化国家的真正旗帜，是它的品牌。”

　　联想，处在创始人与二代、东方与西方视线的交汇点里，并呈现出不同的特质与色彩。创始人深味文化磨合的艰难，二代掌门人被“管理洋人”的课题挑战，美国经理人则大声向西方推销“这不是一家传统概念中的中国公司”；此外，联想董事会的席位上还坐着IBM与另两家PE——如今的联想，是这所有种种人意志、梦想、利益的承载物，而不再是家单纯洋溢着浓厚创业家色彩的中国本土企业。

　　这家正处在融汇与变革进程中的企业，正透出某种朦胧、复杂的光晕。尽管财务报表已合并两年，但从业务模式到供应链到文化气质，联想全球在若干方面还未上下左右联成一体、构架气质清楚明晰。联想中国与联想海外，有着相当明显的分野，颇有点“一司两制”、“两张皮”的意思。

　　看市场表现，海外业务虽有所增长，但中国区对联想销售额的贡献份额在2006财年自前一年的36%继续上升，至38%；看业务模式，联想总结出来的关系型模式（面向大客户）与交易型模式（面向中小企业及消费市场）并行的“双模式”在中国是令对手感到可怕的战车，但联想海外现在还不具备大规模推广和运用它的条件；与此同时，最最关键的、支撑企业市场表现与业务模式的全球供应链整合，受到既有生产系统、物流、IT系统、产品结构等诸多因素局限，推进得相对缓慢，这其中还有一个重要原因是：联想此前缺乏有全球供应链运营经验的人才储备；说到人才，事实证明，原联想管理团队目前难以成为联想在全球运营层面的主导力量，以至于联想不得不从国际同行那里大举挖角，但几种文化的冲撞随之而来……凡此种种，意味着联想虽然在并购后站稳了脚跟，但联想为这起收购全面覆盘、封之为胜局的时刻远未到来，现在与其说联想全球的整合胜利，不如说是联想中国区的成功——联想在中国区的市场份额在两年间从25.1%做到了令人惊叹的36.7%，而其创造的3亿多美元的年利润保证了联想在美洲、亚太等地区亏损的前提下，还能向投资者提交一份盈利的报表。

　　对现状最明白、也是最大的不满足者是杨元庆——这个当初坚持策动这起并购的43岁男人。他一如既往地表面温和、内心倔强。一方面，他对联想的并购整合能力从来没有像今天这样抱有这么高的信心，但他亦很清楚，联想在2006财年盈利的猛增，极大程度上是削减成本带来的，并不意味着联想全球盈利能力的增长。他表示，标志整合真正成功将有两个标准：一是联想海外各区持续盈利——以美洲地区为例，目前它只是取得一个季度盈利；其二是联想全球的净利润率水平是否达到了某个水平，目前联想只是中国区的净利润率达到了4%，全球的净利润率仍然不超过2%。

　　进一步，他说，“要全面评判一起并购是否成功，可能还得看这个公司是不是靠一个头脑一个身子来运营，而且是否能够开始新的战略。”

　　“现在联想的文化是四不像，”一位在一年前离开联想的前高管层说，“老联想文化改变了很多，但IBM文化也不能全拿来适合于联想，同时戴尔的文化也学了点。”但他相信，“如果杨元庆能一直做董事长的话，在三到五年之内联想会形成一种比较独特的、中国式的国际化文化。”

　　杨元庆自己认为，“坦率地说，文化的整合要更长的时间，毕竟东方与西方的差距和差异需要慢慢的磨合。但是我自己感觉，现在在联想，比较好的一点就是大家能够通过冲突明确什么是正确的方向。”

　　三年过去，杨元庆不再讳言“冲突”，他甚至呼吁新联想要在内部的冲突与对抗中寻找建立自己的新文化。他说，由于联想甚至整个中国商界确实缺乏国际化运营的经验与人才，“我们只能看一点，学一点，跟一点”，慢慢摸索怎么去当一家经营不善可是是强势品牌的“老板”。


　　守与攻的节奏

　　2005年12月新联想突然宣布首任CEO史蒂夫·沃德离职以及比尔·阿梅里奥的上任，在外界看来，是新“老板”第一次明显地露出它的“牙齿”。外界认为，此举透露出联想董事会对沃德领导下的整合工作的不满，比如是否应该大力压缩成本，柳传志、杨元庆等人和沃德存在相当的分歧。

　　沃德的离开势所必然。但行事向来缜密慎重的柳传志对于这个决策可能产生的不良后果不无担心。他担心联想让沃德离开这件事到最后成为点燃联想与IBM、中方与美方分歧的一个导火索、或者被演绎成一种文化之争、派系之争。令他庆幸的是，联想2005年3月份引进董事会的两家PE在此过程中起到了积极并软化对立气氛的作用。在联想与IBM关于是否压缩成本的分歧中，PE们站到了联想这一边。事实证明，引进PE作为董事会的第三方，对于联想这样的无论是品牌还是战略与管理能力皆处弱势的收购方来说，是富有建设性的一招。每每在决策有分歧时，联想得以避免与IBM形成直接对抗。“这些PE都是美国人，他们看过很多先进的企业，所以这个矛盾不再是中国人跟美国人之间的矛盾或成见，或者说联想不懂得国际管理才提出‘压缩成本’这样的问题。”柳传志承认，沃德的下台之所以尚算平稳，是因为他和杨元庆周旋于董事会内各股利益力量之间，在这其中花了不少策划功夫。

　　这起并购“蛇吞象”的性质固然是联想刻意在并购初期放低姿态的原因之一，但并非惟一原因。联想大中华区总裁陈绍鹏认为，“如果没有做多元化探索那几年，元庆恐怕不会提出面对IBM‘尊重、坦诚、妥协’的六字方针，即使提出来了，团队可能也做不到。自收购以来，他一直对我们团队强调妥协，这很不像他的风格。我对我们这个团队非常赞赏的一点就是我们学会了这种妥协。”“经过那一段磨炼，我觉得我们对好多事情比以前能想得透一些，心态调整得更到位。”

　　杨元庆在接受《中国企业家》专访时强调，头18个月很重要，“并购成功可能要很长的时间，但是失败很可能在头18个月就完成了，一下子就溃不成军——很多搞收购的企业都是这样。”联想高层多次说过，联想收购初期最大的风险是员工与客户流失的风险。“所以对于我们来说，收购后的头等大事就是如何能够在头18个月里面把业务稳定住。”

　　联想在合并初期几乎是无为的。从两家合并的2005年5月份到2005年底之前，联想对IBM PC业务基本上什么东西都没动，买来的公司还相当于以一家独立的公司在运行。杨元庆认为，“这样等于是给我们的客户和给我们的员工吃了定心丸——这家公司过去给大家提供什么产品还是什么产品，过去以什么样的方式对客户提供服务，收购后依然提供什么样的服务。这个确实帮助我们稳定业务、稳定队伍起到了非常好的作用。”

　　联想笔记本营销总经理仪晓辉从IBM中国合并到联想来时，比较担心的是这两个生意会被老联想人硬性地融合、整合到一起。“那时外面都在说元庆是很强势的人，所以我在想到这边之后他们会不会立马把IBM渠道拆散、把联想和IBM所有的渠道整合，把产品、客户、渠道在黑板上画画图就分完了，如果是那样的话，很可能出现人员、渠道和客户的流失。但实际上我们合在一起后的第一件事，只是先合处办公，让双方的销售与销售、财务与财务在一起工作，了解彼此的生意理念和做事方法，然后再逐渐调整到统一的、长远的规划上去。”2005年10月份，原IBM人马从IBM办公的盈科大厦搬到上地的联想中国总部，但是IBM PC中国业务仍然维持了原先的渠道、管理架构，直到2006年7月，原IBM部分撤掉原来的三个大区，将原七个小区衍变成18个分区，跟联想中国的18个分区平台对接。“元庆和绍鹏，是否有一个由硬到软的变化？我无法对比，感觉不出来。我只能说，其实他们都是看重生意本身的人。”仪晓辉说。

　　原IBM中国业务享受到的“待遇”不是偶然和孤立的。2005年下半年，一份名为《保护资产》的战略决策白皮书自联想领导委员会向联想全球管理层发出。（这个领导委员会由18名联想高管组成，每个月进行一次为期两三天的例会，18名高管从全球飞往同一个城市——或者北京，或者罗利——面对面交流当前整合过程中每条战线上的最新进展并做出决策。）

　　在这份白皮书里，联想领导委员会指示，“保护资产”是当前整合工作的一个基本工作指引，其含义一个是要保护中国业务，即，将中国业务与新联想海外业务建立一个防火墙，因为联想全球的领导人未必了解中国市场情况，如果总部硬性要求联想中国跟随全球采取一致的策略，很可能会打压中国的增长势头；第二，要保护IBM PC业务的大客户资源，大客户资源是IBM ThinkPad业务中最宝贵的东西，ThinkPad新产品的设计、客户关系的维护，均要从此前提出发，如果有所冲突，统统让路。

　　比如，联想大中华区品牌沟通部总经理李岚是联想全球分区中惟一只用向美国CMO（负责联想品牌与市场）迪帕克进行“虚线汇报”的区域品牌负责人。每周她也会参加全球各区域品牌经理的电话会议，但迪帕克并不会要求她一定要跟随全球的步伐行事，“而是会征询我意见，比如中国有没有可能加入到全球的一个促销活动里，如果我跟他说这个活动最好推迟半年再在中国落地的话，也没有问题，他们都会信任我们对中国市场的判断。”李岚说，“‘保护资产’这个决策精神对公司执行层面有非常大的影响力。”

　　这段时期，合并对联想的最大意义仅是，联想通过规模采购的协同效应快速实现了部分并购效益，联想和IBM，在不同的部件上谁的采购价格低，便向谁看齐。令杨元庆惊奇的是，尽管IBM PC业务的规模是原联想的3倍，但很多原料零部件的采购成本竟然比联想高，仅合并采购一项，即在合并后的头一年给联想省下上亿美元。“这对于一年亏损两亿多美元的IBM PC业务来说，是一笔不小的节省。”

　　但“老稳定也不行，不变不行。否则就失去了收购的意义。”杨元庆说，由于初期将IBM原有业务稳定得较好，所以不到18个月，从2005年年底开始，联想便开始酝酿变革。

　　但联想高层看得很明白，不能指望“老人”来完成变革。

　　阿梅里奥替换沃德成为CEO是打破合并初期静寂沉闷的一个转折点。杨元庆期望，新CEO无论是谁，一上来就得发起变化，“否则等到环境和人都熟悉了，也下不了刀子了。”

　　阿梅里奥，正是一个刀子样的人物。西方媒体曾如此预见阿梅里奥的职业风格：锋利、敏捷、效率。这个从戴尔阵营里转投过来的PC分子不无偏执地自称，“我的吃、喝、睡，全是PC，在我的世界，除了PC，没有别的。”他的执行力与果断风格，是给包括柳传志在内的联想董事会最深刻的印象。

　　阿梅里奥上台后，连续在两个财年进行裁员，每次裁掉全球员工5%（共约两千人，主要集中在人力成本较高的欧美地区）。据联想公告披露，不含重组费用，这两次裁员完成后分别能为联想节省成本费用2.5亿美元和1亿美元。联想还接连进行了组织的结构性调整，先是宣布将总部由纽约郊区迁至北卡罗纳州的罗利（联想为当地创造的就业机会换来了当地政府提供至少1100万美元优惠的承诺），后来又决定将IBM的台式机业务从生产制造到研发的整个链条从美国“整建制”地搬到全球台式机供应链成本最低的中国，与联想中国的台式机团队合并。其他一些供应链环节也持续地从美国等高成本国家向低成本国家迁移，比如在欧洲，联想就决定将服务于欧洲、中东、非洲客户的支持中心由苏格兰移到人力成本较低的斯洛伐克。

　　杨元庆表示，阿梅里奥动的这几把刀子，再加上前期规模采购的协同效应，直接促成了联想2006财年利润猛升。以原IBM台式机业务为例，2006年财年即已降低到只有五六千万美元的亏损（事实上，以前IBM PC的亏损就是台式机带来的，只要台式机能止亏，IBM PC就能立即赚钱），杨预测，IBM台式电脑在2007年财年应该能扭亏为盈。

　　阿梅里奥也曾是个IBM人，但他此番从戴尔带来的进攻型的狼性文化、强调执行与速度直接挑战着IBM既有文化，后者早与时下的PC行业格格不入。他上台后不久重组了联想的组织机构，把全球销售与市场系统重新梳理，划分为四个区域进行管理与考核，18位区域经理以及总部各职能经理向他直接汇报，以确保“更快的执行、更快的决策”。2006年8月，在短短半个月时间内，联想宣布全球有5名戴尔高级经理人进入联想担当要职。可以想见，曾任戴尔亚太区总裁的阿梅里奥在这场“挖角潮”中扮演的角色。其中的三名均被阿梅里奥安插在联想全球的供应链与服务系统中，表明阿梅里奥对于整合联想供应链的重视与决心——众所周知，供应链整合的成败，将直接决定联想整合的成功与否。

　　在阿梅里奥寻找一切可能性削减成本、优化供应链之时，从2006财年开始，杨元庆开始摸索，能否将联想在中国总结出的那套交易型业务模式推广到海外。这意味着对原IBM PC业务模式中国式改造的开始。这件事，他决定亲自领军来做。


　　“执行董事长”

　　在联想，如果有谁比CEO阿梅里奥更强调“执行”、更善于“执行”的话，那联想人脱口而出的答案一定是：董事长杨元庆。

　　“元庆是在联想全球推广交易型模式的倡导者，”联想集团CMO迪帕克对《中国企业家》说，“他给我们指出的方向很明确，而且很坚定。过去三年以来，他的变化是越发看重全球层面的执行。”

　　在收购消息宣布后，杨元庆作出的第一个个人决定就是：把家搬到美国，先是纽约，接着是北卡罗莱纳州的罗利。这两三年来，他绕着地球——纽约、东京、北京、新加坡、印度、德国……一圈圈地跑，“只能这么来描述我现在出差的频率——不出差的周数很少。每个月一定会有一到两次跨洋飞行。”他说。当他飞往全球各地时，他每天总会尽其所能地通过Skype跟他在美国的孩子们交流十分钟——尽管杨元庆很少向公众介绍他的家庭，但他每每毫不掩饰他对孩子们成长的关注与爱护。

　　联想大中华区总裁陈绍鹏说，“无论是搬家还是学英语，虽然这些只是一些小的方面，但是你能够看到元庆学习的心态和学习的能力非常强。”

　　“你看其他中国企业收购外国企业，有哪个最高指挥者把自己的家都搬过去、长期驻在海外？”易观国际分析师杨彬说，如果说联想整合IBM PC的态势至今还算不错，并不是联想有什么聪明的做法，甚至可以说联想和杨元庆为了长治久安，不惜采用了很辛苦的做法，仅是从他克服语言障碍这一点便能看出，“从一开始开董事会需要翻译到后来能够用英语公开演讲，杨元庆的努力与决心还是挺让人佩服的。”

　　“他在工作中是一个非常严谨的‘工程师’，一个很简单的事情他都要把它做得特别到位。”一位离职的联想高管说，“杨元庆最重要的特点是‘很有志向，眼高手不低，认真负责，说到做到，一丝不苟’。”在这位离职高管看来，任何事情，只要杨元庆一关注，一卷袖子，几乎就没有做不成的。“去年他亲自去欧洲做交易型模式，他做了半年，欧洲业务马上就起来了。你说他厉害在哪儿？战略很强？其实没有特别突出的地方。执行力很强？是很强，但是也没有看到他在哪个地方做得很巧妙，他就只是实打实地去做。”

　　中国宽带产业基金董事长、现在身兼联想集团独立董事的田溯宁记得，早年间他和杨元庆跟外国人在一起时，杨不怎么说话，但“前一段时间我们在百人会的时候，我见他坐在美国国防部一个官员旁边，主动用英语推销联想电脑有多好，极力游说他们……他确实为这起收购付出了很大的心血。”

　　当杨元庆听到这些话，哈哈一笑——他开怀一笑时笑容的灿烂总是能迅速地打破经常挂在他脸上那认真严肃专注以至近于紧张的表情。他指指自己头上这两年增了很多的白头发说：“心得都写在头发上了。辛苦。”

　　并购整合的复杂与艰难使他没有条件去当一个只坐在董事长办公室里开电话会议、看财务报表的董事长。那不是联想大股东赋予杨元庆的角色定位（角色定位是什么？正是“执行董事长”！关于它的具体含义稍后有请柳传志来介绍），也从来不是杨的风格。

　　在作收购前分析时，联想认为IBM PC业务虽然是全球规模，但其实主要是专注在大客户用户上，在中小企业所占份额很低，消费类市场更是没有涉足，而联想中国在后两者市场上有一套自己的打法，可以和IBM PC业务形成价值互补。

　　联想的这套“打法”到底是什么？联想自我总结为业务模式上的“双模式”。当年多元化尝试失败后，联想重新加强了对PC主业的投入，于2003年年底启动了业务模式再造的改革。这次改革的后果就是使联想形成了——从研发到供应链体系的每个环节到销售和服务——两种为不同客户服务的体系，即针对大客户资源的关系型模式和针对中小企业及消费业务的交易型模式。其中，交易型模式下业务占联想中国营业的七成，是联想中国最强大的地方。

　　在中国被证明成功的“交易型模式”能不能帮助原IBM PC业务在全球的中小企业和消费类市场打出一片天地？联想里很多外国人对此怀疑（阿梅里奥说，当交易型模式第一步在印度、香港取得成效后，不少人仍然认为这只是一种适合亚洲市场的打法），而联想老人包括杨元庆在内其实也没有太大把握。这正是为何杨元庆决定自己亲自挂帅在海外搞试点的原因。

　　从2005年年底开始搞的印度试点在短时期内收效明显。但由于印度市场和中国地理上的接近性、性质上的相似性，印度市场的成功其实不足为凭。于2006年5月开始的德国试点能否成功对交易型模式的海外推广意味更加重大。当时被联想从中国派往德国推动试点项目的负责人叫刘旦。他带领另三个中国同事一头扎进德国市场，看这一套端到端的整合营销工作中有哪些关键经验可以被移植到德国联想的做法中。

　　在头三个月，刘旦等人每次只能拿着单次往返、最长期限15天的商务签证前往德国，这意味着他们必须在“中国—德国”的路上来回奔波。这还不是刘旦们感受到的最大辛苦，而是——“一具体工作起来，面临的阻力太多了，”刘旦说，“因为交易型模式不是一件只在局部运行的事，我要说服所有的人，跟所有的人沟通，去改变所有的环节。可能今天说服了张三，明天找李四说时，李四会指出一些问题，我也会发现原来昨天我跟张三说的不一定对，因为你对全面情况不够了解，于是又回去找张三，人家就觉得你很奇怪：怎么又改了？再加上德国人没见过我们这一套东西，他承认你这套在中国行，但是在德国，行吗？他怀疑。他们职业素养很好，从头到尾都很绅士，可是他不相信时他就会微笑着对你说No。”

　　“所以最后这事得靠元庆，元庆不去这个事儿就做不成。”刘旦说，杨元庆的到场在精神与权威上保障变革举措能被引入实战中。在刘旦进驻德国期间，杨元庆和吴亦兵（联想并购后，吴从麦肯锡加入联想，据说是杨元庆的“大军师”，是联想首席业务转型官）每月一次准时飞往德国，一线督战。每次杨元庆来之前，刘旦和德国本地负责人都会根据试点进展情况，挑出一些焦点、难点主题组织workshop（工作研讨会），通过这样的方式让杨元庆和德国联想人面对面。

　　“这样，工作中有些不太合理的东西就暴露出来了。”“元庆自己是在中国做起来的，懂业务，有些事情他大概看一眼就明白怎么回事儿，立即就能讲出一些东西来。有些话通过元庆的口来说跟我们说就不太一样了。他是董事长，董事长说这事儿能成、没有问题，你还怀疑吗？就做吧!做完之后真的成了，接下来就好办了。所以第一仗是最难办的。元庆是给我们帮忙来了。”刘旦说。

　　在杨元庆的推动与指导下，交易型模式在全球的推广渐入轨道，试点从亚洲的香港、印度向欧洲的德国、法国扩展，接着是中东、非洲甚至北美。据联想称，2006年全球交易型模式的整体销量上升达16.9%，其中德国在试点之后的3个季度中，每个季度的营业额同比平均增长都达到了40%，2007财年第一季度的营业增长竟高达90%。同样，阿梅里奥认为北美联想进入2007财年后能有两位数的增长，也跟交易型模式在北美的推进密不可分。

　　可以说，交易型模式是联想海外第一次感受到来自中国的价值。而在把交易型模式的领导权交给吴亦兵后，杨元庆紧接着又把自己的关注投向今年4月份联想新成立的“消费板块”，他再次成为这一项目的倡导者和第一推动人。

　　杨曾在内部作分析，“我们的竞争对手中，在消费市场已经拥有较好的销售模式和卡位的公司，近期都取得了更好的业绩，市场份额增长明显；反观像戴尔这样过去把精力主要投诸于关系型客户的厂商，业绩则出现了明显的下滑。”其实在这方面联想比戴尔还弱，如前所述，由于IBM PC长期专注于大客户，除了中国区，联想在海外其他区域就几乎没有涉足消费市场。据预计，2007年消费PC将占到整个PC市场的4成，而联想全球相应的比例只有10%-20%。杨表示，“毫无疑问，一家企业如果要成为全球PC业领导厂商，一定要占住PC业消费业务这半壁江山。联想起码要把这个数字提高到市场平均水平。”

　　“消费业务是我们下一步的发展战略。”杨元庆对《中国企业家》说。

　　这就是为何联想会与宏在2007年的夏天苦争欧洲第四大PC生产商Packard Bell的背景。如果拿下PB，联想就可以获得进入欧洲消费电子市场的一个通道；从这个意义上说，已经在欧洲做得不错的宏继收购美国Gateway后欲再下PB一城，可以说是从战略意义上阻止至少放缓联想挺进欧洲。如今，PB落入宏手中几成定局，但杨元庆表示，并购不过是锦上添花或者一条捷径，即便拿不到PB，联想也会在2008年初在欧美上市新的消费产品。

　　有分析者认为，联想失意于PB未见得是坏事，联想整合IBM业务还难言成功，再花七八亿重金买进PB这样一家二流欧洲厂商整合，其精力与能力绝对会捉襟见肘。“《商业周刊》曾引用分析认为联想与宏争购PB已演化为一场意气之争。这件事体现了杨元庆的盲目自信与冒进。”这个分析者说。

　　陈绍鹏为自己的老板辩护：“元庆做的这两件事——交易型业务模式的复制、消费业务的建立，都不是为了简单地、狭隘地想证明自己，而是想证明中国有强的地方，想怎么能整合联想全球的资源面向未来。他是在扶上马送一程。”

　　而那位离职的联想前高管则对《中国企业家》如此评价杨元庆现在的表现，“我觉得杨元庆是现在联想实际意义上的CEO。”

　　从整合至今，联想在施行很多项目时都采取了“Two in One Box”的策略，即将一中一外两个领导人配置为联席项目领导人，以此来保证沟通和整合的有效性。从某种意义上，杨元庆与阿梅里奥也像“Two in One Box”的搭配，甚至在某些时候，这位“操盘手”董事长体现出比真正的CEO更迫切的指挥战役的愿望。比如在2007年的誓师大会上，杨元庆在报告里从联想的业务战略、业务模式谈到联想的产品品牌策略，条分缕析、详尽具体，而随后阿梅里奥谈的是什么呢？——战略和文化!看，这两人是不是有点角色互换？

　　柳传志在接受《中国企业家》专访时谈到阿梅里奥，“他上进心极强，责任感极强，对业务熟悉、执行能力很强，把话放在桌面上说，但是没有在底下有什么动作——属于这样一个有很突出优点但是也是一个性格非常强势的人。”

　　“因此，像这样的人，怎么样更好的调动他的积极性和怎么样让他更好的配合，肯定得有很高的智慧。”

　　随着联想海外业务改造的深入，杨元庆的手会伸得越来越长吗？站位会越来越靠前吗？中国董事长如此这般的积极表现会不会影响到目前来看还算稳定的“杨-阿”配？

　　柳传志承认，同样强势、进取、看重执行的杨元庆和阿梅里奥，一个是董事长，一个是CEO，两者之间的强弱关系如何平衡，确实是一个难题。2005年底，当联想换下沃德时，曾有记者问柳传志，IBM原来的CEO现在被拿下了，杨元庆会不会“往下”沉一沉呢？柳传志的回答是：“毕竟我们买了国外的业务以后，有很多地方还是不熟悉，在这种情况下，我们还是应该充分地尊重国际公司经理人的能力。”柳的这种观点一直保持到今天。他认为，“中国所有的品牌要想走进国际市场、用国际管理方式形成国际品牌，中国的哪家公司都不能抢CEO的位置，抢到的都没好处。但是不抢CEO位置以后，又有可能变成中国人不能在关键岗位起到作用。”所以，柳传志透露——收购后给杨元庆的定位是“执行董事长”：他作为中国大股东代表出任董事长，带有一定的执行任务，要管战略、技术和重要人事任命，要考虑“中国管理人才的培养”，但是又不能像一般中国公司的董事长拥有那么大权力，特别是当强势CEO有自己运作的一套方法之时。

　　“这其实给杨元庆的工作带来了极大的难度，如何进退自如，如何坚持与妥协？这是一个重要的探索。”柳传志说。

　　当《中国企业家》向柳传志寻问他对于一个跨国企业领导人领导力的看法时，他边沉思边总结道，“第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。”

　　如果按照柳志传给出的这三条标准来看，毫无疑问，杨元庆是业务的高手，而第二、第三条呢？

　　收购伊始，深深了解爱将的柳传志便让杨元庆在收购后要注意妥协，直到现在，“学会目的性极强的妥协”、“要刚柔并济”仍是柳传志想着重告诫杨元庆的东西。但是整合初步成功带来的自信似乎正在不可避免地逐渐擦亮杨元庆的强硬本色。

　　继吴亦兵从杨元庆手中接过交易型模式负责人的职责后，联想10月底宣布，去年暂时离职学习一年的刘军成为“消费板块”的领导人，直接向阿梅里奥汇报。让刘军重返联想全球舞台，并且委以重任，这是杨元庆不甘一年前的妥协而“斗争”得到的结果吗？

　　“在联想并购前，杨元庆从来不会妥协。直到现在，他骨子里也不会妥协。他有些时候（妥协）是没有办法，因为我们的人真的掌握不了全球的业务，所以他为了更高的利益，只能向美国人妥协，但是当有一天杨元庆手下那批人已经成长并有足够的能力去管辖全球业务的时候……”前联想高管如此分析杨元庆“决不妥协”的个性。

　　在杨熟悉的领域，他不甘妥协、热衷一竿子插到底去关注与干预业务的特点越来越明显。他希望以此不仅孵化新兴业务与增长点，而且孵化出中国出身的管理团队——上一个是吴亦兵，这一个是刘军。杨率先推动一块业务的成长后，即将领导权放手交给他们。和阿梅里奥直接领导的十多个外国高管相比，杨亲手栽培的这个团队正在成长中。

　　杨坦承，“为什么一开始我自己来领着消费业务的队伍？就是希望能带动我们的团队更积极地参与到国际化的事务中来接受锻炼。联想在现阶段只能这么做，因为我们没有更多的国际化的公司，也没有更多的国际化人才，我们只能在自己的发展中去摸索和培养自己的人才。这是一个痛苦的经历。”


　　联想“子弟兵”：理智与情感

　　收购初期的兴奋之后，从2005年10月两家公司的业务开始正式整合开始，联想大中华区总裁陈绍鹏很快就会发现他将跌入一个不可名状的漩涡。首先，大量的沟通需要使得他在相当长一段时期内不得不在太平洋两岸的两个时空下工作，既有的工作与生活规律被完全打乱。“晚上电话会议搞到十二点、一点——甚至曾经开过好几个整夜的电话会议——早上刚刚起来洗漱完毕，新一轮电话会议就又开始了，经常是电话会议从家坐车打到公司，然后到了公司跨进会议室，继续开会。一天十六七个小时的工作，对身体是个挑战。”而且大量的沟通与电话会都是用英语进行，对长期只在本土环境下工作的联想人来说，语言的压力是直接的。

　　更令陈感到痛苦的是，他发现和外国同事建立起深度的相互信任还是“挺难，非常难。”最初他以为是业务差异的问题，后来发现这其实是深层次的文化差异问题。

　　“你着急地想多做出一些贡献，但又没有办法按照自己的想法走，得做出很多妥协，我既没有被真正说服，也没有真正说服别人。”陈绍鹏说，“无时无地都在作沟通，讲一些基本情况，好多决策我不能自己做，要请示、要沟通、等结果，而另一边中国业务还火急火燎，每天竞争情况瞬息万变，这时候你就会强烈地感到心力交瘁，特别的累，特别的辛苦。”

　　接受《中国企业家》采访的那位联想前高管就是在整合开始后不久选择离开联想的。他坦承，“我是惧怕国际化的人之一。因为我当时是做职能的，这意味着要大量地跟美国方面对接，早上很早或者晚上很晚开电话会议，等等。在工作方式、思路上受到的冲击很大，语言还是一个问题，交流很费劲，我的美国老板到中国来，我都无法跟他交流。而且我那时候比较有骨气，觉得没有必要听美国人的，其实现在看来是不对的。”

　　但陈绍鹏说他没有想过退缩。“只是怎么解决沟通问题？十分困惑。”他为此甚至去找一些欧洲、美国的历史书和哲学书来看，试着去理解西方人的文化与思维方式，试着跳出来去看联想这么一家从中国脱胎出来的公司。“你会发现你很难去区分中国社会、中国文化加在你身上的积极一面和消极一面，很多本土的东西混在一起，就形成了和国际化文化的差异。”陈绍鹏说，比如中国人会倾向于自我控制而不讲究沟通与主动表达，比如不像西方人那样从根本上注重流程、标准与逻辑。他得出的结论是，毕竟西方文化、西方语言在国际化公司是主流而标准的一套东西，所以“中国团队必须要去改变自己、适应西方那一套，这是你将来有可能拿中国优秀的思想与理念去影响外国同事的必经之路。这有个先与后的问题。”

　　在联想高管“子弟兵”里，陈绍鹏是为数不多的经历过国际化潮水的痛苦与眩晕后还能站稳脚跟的人之一。

　　2006年8月前，在决定高级副总裁、联想中国首席运营官刘军的去留问题上，柳传志曾经在董事会上“发表过非常重要的意见”。“我讲到刘军在联想前后担任过什么工作，应该讲我是亲眼看着他成长起来的。”

　　“但是，人家信不信是另一回事。人家一方面对我有尊重，另一方面也会有自己这样那样的看法。”

　　2006年8月，联想发布消息，刘军将暂停工作，学习一年，他所负责的全球供应链工作被来自戴尔的杰瑞·P·史密斯取代。

　　刘军是90年代初即进入联想、一步步成长起来的联想“子弟兵”，可以说是杨元庆之下、原联想高管团队的标志性人物之一，他的离去无疑会极大影响外界甚至老联想人本身对联想中国团队的判断与信心。除了对刘军个人能力的认定和爱护，这可能也是柳传志努力在董事会上试图更妥善安排刘军的原因。

　　但阿梅里奥正如柳传志所说，是一个强势的CEO。“很多人应该是有卓越战功的，但是如果CEO认为某些人全球运营的能力不够后，必然会跟董事长有讨论。如果他坚持自己的判断，双方对这个问题怎么处理？在某些时候可能需要妥协，有时需要坚持，但是分寸度把握到什么程度？”柳传志承认，“这是一个难题。”

　　在2006年刘军的职务去留上，柳、杨等人应该是作了妥协。尽管联想方面，从柳传志到杨元庆到陈绍鹏，对外界传说的阿梅里奥和刘军之间的矛盾从来不置一词，但是外界的一个猜测是，挖戴尔的杰瑞过来取代刘军的动议最有可能直接来自阿梅里奥。

　　当谈到这个话题时，柳传志从采访中起身到密码箱里拿出一张纸——阿梅里奥前不久就任命刘军为全球消费业务负责人写给联想员工的公开信。其实信的内容之前在网上就有流传，但是柳传志还是指着信特意强调，“这里面给刘军以极高的评价。阿梅里奥说联想要做全球消费业务怎么难，‘幸运的是我们有一位成功的领导人，他将担任高级副总裁向我汇报。在联想工作期间，刘军已经证明了自己的实力和能力，我觉得再也没有比他更适合作这项领导工作的人选。’”

　　不久前的8月份，《金融时报》曾向阿梅里奥提了一个问题：“你是否曾担忧过联想的老人、特别是来自中国的联想老人也许会抱怨你这个美国人来统管一切？”

　　阿梅里奥：“我发现有意思的是，哪儿的人都一样。你花时间跟他们交谈、开圆桌会议，一旦他们了解了你，你就能打破所有的障碍。当然，也许有一两个人对比尔·阿梅里奥要做的事不会太乐意，但是就总体而言、平衡地来看，we’ve won them over。”

　　We’ve won them over。在英语里，这句话能理解为“我们把他们争取过来了”，也可以理解为“我们战胜了他们”。

　　那位并购后离开联想的高管认为，阿梅里奥的到来其实从一定程度上改善了中方团队与外方团队之间的隔膜、互不理解与争斗的现象。他透露道，“整合最开始难度最大，互相不服，近一年来好多了，特别是阿梅里奥来了之后，他很强势，谁要不服就干掉谁。再加上杨元庆一妥协，（下面的人）自然而然就老实了。近一年高管融合成功才是联想整合至今不错的根本。刚开始那段时间，中国高管跟美国高管之间的政治斗争极其恶劣。无论在邮件还是电话会里，说的话都言不由衷，互相揣摩、不信任，原因很简单，中国人不服美国人，美国人看不起中国人。”

　　“美国人当然不喜欢中国人管他了。因为你的视野不够，你的成功只是在中国取得的，但是在国际上不算成功，没有什么优势。目前来看，从联想中国派出去管外国人的，应该不多。基本上还是美国人管中国人，特别是从阿梅里奥开始，现在他那个班子里基本都是美国人。”

　　据陈绍鹏说，现在从联想中国派到海外工作的管理者人数并不多。“美国大概有20到30位的员工，欧洲不到10位，亚太区10位左右，加起来也就是50到60人。”而在高级管理者层面，在10月底的联想官方网站上，联想集团高级管理层18人名单里有6名中国人，刚好占三分之一，除了杨元庆和新上任的来自香港的CFO黄伟明以及从麦肯锡过来的吴亦兵，只有陈绍鹏、刘志军、贺志强三人来自于昔日的联想管理团队。最新以“退休”为由退出联想舞台的昔日联想干将是前CFO马雪征。

　　这当然不会是柳传志或者杨元庆想要的一个状况。虽然柳传志在并购后提出联想要充分尊重国际公司经理人的能力，但是柳传志最新的言论是，他不愿意看到最终出现这样的情况，“中国员工的能力没有在这块花钱买来的业务中得到体现，最后我们作为股东赚了钱，但是在企业管理方面的经验我们却完全没有”。“我自己是希望联想能先把业绩做稳，第二步在业绩做稳的基础上，中国员工要到重要的岗位。这是我想寻求的。”

　　在这一点上，63岁的柳传志和比他小21岁的杨元庆有高度默契和共同诉求。没错，他们是联想人，但是“产业报国”的理想与血脉植根于他们体内20多年，贯穿在他们整个商业生涯中，即便现在联想上下正试图将联想文化放在全球化背景下去塑造与包装（最新出炉的联想新文化叫“新世界文化”），他们也还是希望有一天世界说起联想时能知道这是一家由中国人来主导运营和管理的公司，而不是仅在资本层面上联想和“中国”发生联系。显然，这是一个后起国度里有进取心的商人对提升本土管理水平的一种自发的渴望。柳和杨都把这件事上升到联想对中国企业国际化之贡献的高度来对待，认为这是潜藏在联想收购背后的使命和目标之一。

　　但目前阶段，柳、杨二人都看得很清楚，世界级的业绩与世界级的本土管理团队这两个诉求有时候是矛盾的。柳传志说，“CEO是美国人，为了让业绩更快增长，他自然会选他认为最好的国际市场、他最熟悉的人进行运作，中国的员工由于语言问题以及对海外业务和外国员工心态了解得不够，一时自然还不能到重要的岗位上去。”

　　但是，“要有安排地让中国人到合理的位置上去，过早地接手，业务肯定就要受到损失。”可以想见，在这方面，柳传志给了杨元庆很重要的指示与叮嘱。为此，杨元庆给他手下的团队成员设计了几条路：“有的直接在承担职责当中就跟上发展，学习进步；有的脱岗学习，比如刘军；有的从小一些的职责开始做起，将来承担更重要的职责。”除了业务使命，陈绍鹏担纲的大中华区，另外一大使命就是“培养从中国成长起来的业务负责人和全球领导人。”自陈绍鹏而下，大中华区的每个高管的KPI考核里，都包含了“为联想海外输送了多少国际化人才”这样一个标准。而Top100项目（为联想培养国际化人才与骨干）、河马项目（为联想培养全球层面的领导人）等，最近两年来开始在联想中国内陆续进行。

　　柳传志的判断是，“还要有一年到三年的时间，中国团队才可能在重要位置上全面展开。”

　　从业务的角度，杨元庆认为，因为IBM PC以前是以关系型模式和大客户为主，这个领域的业务对中国人的进入有很高的壁垒，因为语言、文化差异性太大；今后随着交易型模式、消费业务在联想全球的展开，杨认为中国团队发挥优势的可能性会更大一些。“最终应该让世界不仅仅是接受来自于中国的业务模式、接受来自于中国的品牌，也接受来自于中国的管理和管理人才。这个是非常重要的，也是我们的最终目的。”一如既往地，杨元庆语气急迫而坚决。
　

联想：未决的疑问

　　《中国企业家》采访了几位对联想有长期关注的分析人士，请他们对联想收购以来的表现及下一步进行一些分析与评论。以下为集纳、整理后的一些观点
　　1、关于联想全球供应链整合？

　　供应链整合对联想以及一切PC厂商来说，是战略性的问题。涉及到你在全球各地的布局规模、议价能力，再往下涉及到你的流程，IT系统怎么构建，标准怎么做。

　　联想的供应链整合现在进展得不是特别好，毕竟他刚刚并购。现在对联想供应链整合最大的问题是，它是一个全球化的公司，要强调整体运作，如果你某个区域的特点或短板凸现出来的话，就会影响到整体的效率与优势。举个例子来说，联想在中国是把IT服务售后维修全包在自己身上，但你走到海外去，尤其是欧美市场分工很细，都有自己的IT服务厂商。如果还带着原来那套模式去做，你就触犯了他们，他们一定会抵制你。所以每个国家就会有不同的运作模式，联想现在还属于“打市场”阶段，但打下来以后怎么统一管理？

　　从产品的角度，联想的电脑品种太多，表面上在满足客户需求，但实际上种类多就增加了它供应链整合的难度。它每一个单品都要被库存，一旦市场出现波动怎么处理这些库存？就会有损失。

　　中国联想从前在供应链方面不强在它的预测能力上，强在它的控制力抵消了预测的误差，但它的控制力已经强到一定极限了，就必须增强你的市场预测和计划能力。对全球市场与需求的把握和预测，直接指导着联想的交易型模式怎么做计划，如果这个东西把偏了，等于剩下的东西不能变现，后一批生产的也卖不出去。


　　2、现在对联想来说，不确定的风险与挑战主要来自哪儿？

　　第一，国内市场支持力度小了。中国的增量市场还能给他提供多大的市场空间？目前中国的市场对他的贡献还是主要的，一旦这块增长下滑，会对联想影响巨大。目前各PC厂商都在开拓二三线以下市场，特别是惠普，本土化攻势很强。

　　第二，全球市场开拓不力。三年了，联想在海外主要的区域市场里面，业绩还是相比IBM PC时代没有一个明显的好转。这是一个很大的问题。之所以美国公司能够成为国际化公司，是在于除了他的本土公司以外，他能够在一些重点区域市场上获得重要的收入，而且这个收入持续增长。联想能不能够在美国、欧洲相对比较成熟的市场上在今后两三年取得比较大的进步？在新兴市场上取得新的增长？联想需要在架构理顺的情况下，持续不断的提高在美洲区、欧洲区获得营收的能力，要把它在架构上的统一变成真金白银。它的交易型的模式需要针对全球本土化。

　　这对联想提出两个挑战。一个是品牌，联想这个品牌是不是能够被全球客户接受，成为一个全球化的品牌？

　　一个是产品和服务，对真正的用户来说，他不关心你内部怎么整合，你的现金流比以前好多少，对用户来说就是你的产品是不是有更多更好的选择，质量不但没有降低，服务没有下降，还有更多的网点出来……对于用户考虑的就是这个问题。但这三年以来联想在海外市场推了什么？除了Lenovo 3000，联想就再没有以自有品牌命名的在海外市场推的产品。当然联想肯定是有很多顾虑，会担心推出的东西品牌号召力不够，最后不尽如人意。但是无论如何，联想动作应该更快一点。你在全球这么多研发中心，为什么不让产品更多、更丰富？眼下2008年奥运马上就要来了，这是极好的做品牌、树市场的机会，一定要随之大力推联想自有品牌。

　　（以上内容根据《中国企业家》对易观国际的杨彬、Gartner中国的叶磊、供应链专家屈攀采访内容综合整理）
　

杨元庆：最终要让中国企业的管理能力得到认可

                 牛文文/李岷

　　中国企业国际化最后还是要靠整个国家的管理实力。而这个实力靠一个企业提高是不够的，要靠更多的中国企业把品牌打起来，营造一种氛围，让管理能力得到全世界的认可。

杨元庆

　　《中国企业家》：你是否认为这起并购已算成功？你是如何衡量的？

　　杨元庆：我觉得标志交易或者并购的成功与否，首先要根据并购之前的预期进行衡量。

　　实际上，在并购之前我们做过三年的财务模型预期，包括预期会达到的营业额、利润、现金流、股东回报、大概会产生哪些协同效应，等等。可以讲，到目前为止，基本上都达到了当初的预期，只是每一个指标的轨迹不太一样。到第三年的结果，可以说营业额超过我们的预期，利润符合我们的预期，现金流超过我们的预期，现在没有什么生存之忧，现金流断了是最可怕的情况。但是实际上从并购以来每年都是净现金流，现在我们手头快有15亿美元的现金。

　　但以上绝对不是全部，要全部衡量，可能还要看这个公司是不是一个头脑一个身子在运作，而且能够开始新的战略。很坦率地说，文化的整合要更长的时间。但是我自己感觉，现在在联想，比较好的就是通过冲突大家能够明确什么是正确的方向。


　　《中国企业家》：现在阻碍联想“一个头脑一个身子”运作的主要障碍是什么？

　　杨元庆：业务流程的整合是一个相当复杂的过程，因为在每个国家做业务，差异还是比较大的。尤其过去联想中国是以交易型业务为主，而并购来的是一个以关系型为主的企业。

　　更重要的，业务流程的确定，跟IT系统的建设是要联系在一起的。业务流程这一块应该来说都是进行过梳理，但是最后要用IT系统把它固化下来，但是IT系统的开发我们还没有完全完成。这套新开发的IT系统，很大程度上借鉴了联想在中国成功的经验，但是也要顾及对海外不同的方式。这套系统上齐，预期要到2008年、2009年。在建这个新系统的同时，又不能够让老的业务系统受到很大的影响。所以这是一个非常具有挑战的事情。


　　《中国企业家》：关心联想的人担心你的团队会在这个过程中跟不上你，或者被边缘化或者被抛弃。

　　杨元庆：我比你还担心。现在不仅要留下——留下是一个最低的目标——更高的目标还是要跟上发展。我们也很清楚，刚一开始的时候，要更多地依赖外面的人保持业绩，进行大刀阔斧的调整，以这样的方式保持企业健康发展。同时，中国的员工，尤其是管理层的培养也是非常重要的，这是我们的使命和目标之一，我们不能够说企业国际化了，但是我们的人还停留在老的位置上，或者完全交给洋人去管理，纯粹变成靠资本来控制企业……这不是我们的最终目的。当然，我们希望联想有一支国际化的管理团队来运营国际化的业务，但是我们的确希望在这里面看到中国的管理团队起到更大的作用。这可能不仅仅是对联想的贡献，还应该是对中国企业国际化的公司发展的贡献。最终应该让世界不仅仅是接受来自于中国的品牌，也接受来自于中国的管理和管理人才。这个是非常重要的，但是现在还是一个初级阶段，我们的确还缺乏具备全球运营和管理能力的人才。这是我们非常切身的体会。

　　所以中国企业国际化最后还是要靠整个国家的管理实力。而这个实力靠一个企业提高是不够的，要靠更多的中国企业把品牌打起来，营造一种氛围，让管理能力得到全世界的认可。这样才能让我们更加受到人家的认可，使企业做国际化的时候更容易一些。


　　《中国企业家》：你认为到目前为止联想并购走得比较顺的原因有哪些？

　　杨元庆：一个是我们选对了并购的对象。IBM是一个非常好的品牌，这是我们品牌拓展时很好的台阶。而且我们可以拥有它ThinkPad这个牌子，完整接收了它的研发团队。而且它大客户的基础是非常稳固的。惟一的不好就是它不会赚钱，但是正好我们会做PC。

　　这多少有幸运的成分在里面，但是我们也在交易前期作过仔细分析，如果你把前期的工作做不到家，后期工作就做不到位。

　　第二，并购对象再好，你自己没有实力也不行。联想过去在中国的打拼是非常关键的，我们有很强的管理团队、很完善的管理体系，这些比较容易和西方的公司对接，大家有很多共同的管理语言，甚至我们在业务模式方面是领先的。这整合起来就容易得多。你得有优势。如果你除了有钱，其他东西都不是很清楚，你的钱怎么赚来的不是很清楚，你的核心竞争力在哪个地方也不清楚，或者说怎么样来整合都没有完整的思路，连共同语言都找不着，再加上真正语言的差距，那你就很难了。

　　最后一点就是对整合要进行很好的规划和设计，要知道自己的弱项是什么。比如说你要定位是国际化公司的话，就不是空穴来风，我们作了一整套的设计，包括引进外国的投资人，投资人引进以后，改造董事会，请美国CEO……整合的步骤从稳定、变革到扩张，这些都是设计好的。
　

柳传志：目的决定一切

        牛文文/金错刀

　　妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。

柳传志

　　《中国企业家》：三年下来，联想当初担心的大客户和员工流失风险基本上控制住了，再往下走，你最担心什么？

　　柳传志：团队，特别是管理层的文化的磨合是长期而艰巨的任务，这个任务不能很好地解决，企业（前景）很难讲。因此到现在来讲只能说是初步取得成功。在整个业务运作中，没有国际团队的配合和努力，是根本不可能取得今天这样的结果的，未来也将与国际团队的配合离不开。而国际团队，从CEO开始，在文化上、理念上、管理方法上都和董事长或者中国人有很大的不同，这些问题怎么恰到好处地处理，这是一个非常大的问题。尤其这是一起有三个特点的并购：第一是一个小的公司并购一个世界著名大公司业务；第二是一个发展中国家的公司要并购美国公司，中国的国家品牌现在还有待考验；第三是东方文化和西方文化也有很大的不同。在这种情况下，管理层的文化磨合处理得不好就会有很大的难题。

　　这个事归根到底，中方和美方必然有很大的矛盾。而这些矛盾的处理本身就要有非常的技巧。因此，不止是对元庆、对我，对所有的人都是很大的考验。杨元庆白发明显增多，确实有很多着急的事儿，真的有难度。

　　好在联想总体来讲有两点突出的优势：第一，促使我们在并购时最后下了决心的一个非常重要的因素，我认为是联想集团对PC本身的运作过程是熟悉和了解的。同时，联想不仅在业务运作方面，在企业的基本管理——怎么样建班子，怎么样带队伍，怎么样建文化——都是很有研究的，只不过到了国外以后，班子换了，带队伍的方式换了，要重新调整。但是由于我们有这样的管理基础，有一套正确的考虑问题的方法，应该说会调整过来的。

　　第二，在并购前我们对很多问题进行了透彻的分析。因此今天产生的问题都不至于对企业产生致命的影响，问题都是有办法能够解决的。比如说，并购后的第二年，国外业务大幅度亏损，但是由于中国业务发展强劲，所以整个业务利润还是正的，使得下一步调整有一个宽松的迂回空间。这都是当时考虑清楚的。这就使得企业不至于要死要活。这个是联想做并购的重要经验。


　　《中国企业家》：你曾经要求杨元庆要学会“妥协”，在文化整合中，杨元庆也把“妥协”写入整合的六字方针里，但杨元庆最近回国后说到，由于中美文化差异，必要的斗争是一定要做的。你怎么看？

　　柳传志：实际上妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。


　　《中国企业家》：“美国式董事会”中CEO具有较强的话语权，“中国式董事会”则是董事长较强。你如何看待现在董事会和CEO阿梅里奥的强弱关系？哪种董事会+CEO模式更适合中国企业的海外并购？

　　柳传志：我们原来谈判的时候都谈好了，杨元庆代表中国大股东出任董事长。我们当时提出一个特殊的模式叫做执行董事长的模式，既不像中国的董事长这么大的权力，但是要管战略、技术和重要人事任命。

　　我认为中国所有的品牌出去，要想形成国际的品牌，国际的市场，国际的管理方式，中国的公司一开始哪个公司都不能抢CEO的位置，抢的都没好处。但是不抢CEO位置以后，又有可能变成中国人不能在关键岗位起到作用。

　　刚才说妥协为了目的，把目的想清楚，选择一条合适的路，走出来都是创新，不要把创新挂在嘴上来回地说。
　

[观点] 联想之鉴：如何通过海外并购获得价值

                吴琪

　　中国企业“投资海外”正日益受到西方国家的关注。
　　中国企业“投资海外”正日益受到西方国家的关注。由于最近几年中国企业兴起了海外投资和并购的热潮，尽管与发达国家相比，中国的海外投资和并购金额尚小，但已经呈现出高速增长的趋势（参见P66图1〖原图缺失〗）。显然，中国企业已经不再满足于仅仅成为世界加工厂的角色，而是希望在全球市场中建立自己的品牌，获得更大的发展空间。这其中不仅包括已经完成的海外并购，如联想收购IBM PC部门、TCL收购汤姆逊的电视机业务、明基公司收购西门子的手机业务、蓝星化工收购法国的安迪苏公司和罗迪亚公司的有机硅业务、上汽收购英国罗孚汽车的技术和韩国双龙汽车等，还包括近期发生的华为联手贝恩资本收购美国3COM公司等案例，很明显，中国企业的海外投资和并购将会继续。

　　中国已经完成的海外并购中，其结果看上去喜忧参半，其中在中国最受关注的案例是联想，它已经基本完成了对IBM PC的业务整合，而明基对西门子手机业务的收购以失败告终，TCL到今天还依然面临着由于并购汤姆逊所带来的巨大的经营压力。一般而言，通过并购方式实现跨越式的发展必须具备两个关键的前提条件：首先是并购必须能够产生可量化的协同效应，协同效应应体现在收入和成本两个方面；第二是企业必须有能力来实现预计的协同效应。与西方企业进行并购不同，中国企业实施海外并购还必须对潜在的品牌贬值损失有充分的估计，这主要是因为到目前为止，中国企业乃至中国产品在西方国际消费者眼中还依然是廉价的代名词，因此，当外国品牌被收购后发生一定程度的贬值在短期内还在所难免。

　　通过以上的价值创造公式（参见P65图2〖原图缺失〗），比较联想、明基以及TCL的案例，我们不难发现在联想收购IBM PC业务时，IBM的产品依然具有较强的市场地位，并购后虽然带来了一定的贬值效应（包括品牌溢价能力的下降和客户的流失等），但IBM原有的研发能力依然能够保持ThinPad系列产品受到消费者的青睐，同时，将IBM所掌握的技术应用于联想产品也提升了联想品牌的市场地位，使联想获得了收入方面的协同效应。在成本方面，因为电脑的生产大多都是在亚洲地区以OEM的方式完成，合并后的新联想在发掘成本的协同效应方面所付出的代价并不大。对比明基和TCL，他们所收购的西门子手机和汤姆逊消费电子产品业务已经呈现出了下滑的趋势，丧失了市场的优势地位，再加上明基和TCL所拥有的产品研发能力也不具备提升品牌的能力，在这种情况下的并购必然导致品牌加速贬值。而要想实现成本的协同效应，明基和TCL就势必要关闭原有的在高成本地区的生产能力，显然，在欧洲实施这样的计划是需要付出非常大的代价的。如果容易实现，想必西门子和汤姆逊早就会采取类似的举措而不必落到被迫出售的境地。在中国企业实施海外并购的问题上，罗兰·贝格公司创始人罗兰·贝格在接受记者采访时曾一针见血地指出：“中国企业在并购时应该是买价值而不是买价格”。他所希望表达的也正是这个道理。

　　当然，仅仅拥有创造价值的潜力是不够的，更为重要的是要有能力实现潜在的价值潜力，在这方面中国企业同样面临着诸多的难题和挑战，如：

　　1、自身的研发能力的不足，难以满足海外发达市场更高的产品要求。

　　2、中国的国家品牌溢价能力弱、中国企业的品牌建设能力不够强以及海外市场营销的经验缺乏（包括：不了解海外客户/消费者的行为和动态）。

　　3、缺乏有效的销售网络和相应的服务体系。

　　4、因缺乏熟悉中国和西方文化的海外管理人才而导致的管理和文化冲突。

　　5、对海外市场的法律环境和行业标准缺乏了解而容易导致的长期风险。

　　尽管如此，中国企业在海外并购过程中已经表现出了惊人的快速学习能力，这种学习和经验的积累不仅会形成越来越多的成功经验，而且也会给后来者提供失败的教训。从这个意义上讲，中国企业是否能够成为真正的国际化企业并不是问题，惟一的问题是将要花多长时间才能成为真正的国际化企业。韩国的三星大约花费了二十多年的时间才成为全球性的领先品牌，中国企业能否用更少的时间呢？让我们拭目以待。