联想大跃进

张亮 鲁娜

　　中国IT界最大海外投资案的台前幕后

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杨元庆和柳传志

　　2004年12月8日上午九点不到，IBM高级副总裁约翰·乔伊斯（John R. Joyce）和IBM大中华区董事长周伟等人已经到达位于北京亚运村的五洲皇冠假日酒店。在停车场，他们接到美国打来的电话：所有人暂时不要下车。

　　与此同时，超过300名来自全国各媒体的记者涌入酒店二层巨大的会场。前一天晚上，他们从各种渠道被告知，今天联想集团将有重大新闻发布。此前，联想将收购IBM的个人电脑业务的传闻甚嚣尘上。

　　此时最紧张的人，当属联想集团的几名高层：公司创始人和董事长柳传志、CEO杨元庆和财务总监马雪征。就在他们默诵演讲稿，准备向外界宣布收购消息之前不久，IBM突然抛出一道难题：因一个具体的法律性问题，交易可能无法在2005年第二季度内完成交割。

　　该问题虽并非事关交易成败，但在一向审慎的IBM看来，任何会导致交易中途再起波澜的不确定性，都可能意味着巨额的经济损失，它因而坚称现在并不适合对外宣布收购事宜。

　　但联想已别无选择：如果此时不能宣告收购成功，见证这一切的记者们将会怎么报道如此尴尬局面呢？

　　一轮新的谈判由此仓促开始。就如何确保交易不会拖到今年第三季度才能结束这一问题，双方迅速找到协调的关键：某家第三方供货商是否支持此次交易。所幸，经纽约一方的人士联络，20分钟内，该供货商给出了肯定的答案，发布会终于开始：联想集团以12.5亿美元的现金及股票，收购IBM的全球PC业务。

　　虽被广泛猜测，消息公布的最终结果仍让业界侧目：这桩收购案不但产生了全球第三大PC制造商，还使联想一跃成为一个真正的跨国公司——联想集团将把公司总部从北京迁移至纽约，CEO将由来自IBM的史蒂芬·沃德担任，杨元庆将出任新联想的董事长，柳传志则彻底退居幕后。

　　这场被柳传志称为“冲天之举”的大收购理所当然的吸引了全球的目光：《华尔街日报》将其称作“中国公司进行全球并购以及融入全球市场的一座里程碑”，在一些业界人士看来，它则是一场胜算较小的巨大赌博。但无论是看好，还是看空，讨论者都很难找到类似的个案来预言这桩并购案的失败或是成功：尽管近两年来雄心勃勃的中国公司在全球掀起的收购浪潮已引起舆论的广泛注意，但它们很少像联想这样去收购更大、更加成熟的西方企业。

　　对联想集团的管理层来说，这场涉及金额达12.5亿美元之巨的收购交易最终是否物有所值，只能留待时间去证明。毫无疑问，对联想来说，交易的规模足以使它在全球市场的地位得到极大提升；而对那些有着强烈海外扩张冲动的中国企业来说，交易的复杂性则为它们提供了一个兼具操作性和启发性的标尺。

　　仅从上述被联想和IBM高层绝口不谈的充满戏剧性的20分钟，已充分显示出此次收购之难。事实上，在发布会前的一个多小时，持续整夜的越洋电话会议才终告结束。

　　当时，联想方面核心谈判团队的六名成员——联想集团CFO马雪征、高级副总裁乔松、副总裁张宗荣、麦肯锡全球董事合伙人吴亦兵、威嘉国际律师事务所合伙人项绍琨、高盛亚洲董事总经理陈林正——都已经连续数日没有合眼。为方便身处纽约的谈判对手，所有商洽都在北京时间深夜完成，而白天则进行谈判团队内部讨论。经历了长达13个月、且全程高度保密的马拉松谈判后，联想终于在北京时间12月6日凌晨与IBM达成收购协议。

　　此番谈判的主角之一，联想集团财务总监马雪征事后与人开玩笑说：“如果问我谈判的感受，那就是我这几天瘦了5斤”。

　　但直到此时，谈判仍未算完全结束。参与谈判的人士向《环球企业家》表示，现在所谓完成，是指“deal-breaker（阻碍交易达成的因素）”都已被清除了，不再有会影响结果的实质性问题。但这种规模的交易，一定是要“谈到最后一分钟的”。

　　“毫无疑问，这是有关中国企业的最复杂的一个交易。”该人士称。


　　“eager seller”

　　在西方观察人士看来，对于PC业务日薄西山的IBM来说，放弃“IBM PC”这一典型的“American Icon”的举措虽是意料中之举，但出乎意料的是，买家居然是来自社会主义国家的联想。

　　为什么是联想？尽管联想控股总裁柳传志在接受《环球企业家》专访时（详见辅文《柳传志细解新联想》）强调谈判过程中IBM“直到最后一刻手里还有另外的一个公司在比着”，但分析人士指出，事实上IBM可挑选的买家并不太多：戴尔和惠普是IBM在服务业务领域的竞争对手，将PC业务卖给它们，会影响IBM自身端到端的服务能力。视野于是转向亚洲，最先被找到的是东芝和宏。不过，此两家公司所面临的共同问题是：背后的家乡市场较小，与IBM在全球的业务重合较大。而在传闻中入围的富士康，据称从未与IBM进行过实质接触。

　　比较下来，在中国市场占有近30%市场份额，但在全球其他市场仍默默无闻的联想集团反而是互补程度最高的。

　　也正因此，IBM在2000年时就选择了自己找上门来。虽然联想在事后接受采访时屡屡表示，最初被IBM找到时，联想认为自身能力不足而拒绝了收购邀请。但知情人士表示，当时联想尚处在中国市场的巅峰时期，未做进军国际之想，而IBM提出的收购方案：40亿美元现金收购，更令联想无法承担。联想也曾提出，若可能，则收购IBM亚洲区的PC业务，但IBM寄望的是将整体PC业务出售。

　　“外界环境是我们主要的筹码，”柳传志说。IBM急于拆分和愿意分给中国企业，是这次收购的关键因素。也是因此，此次交易并不具有很高的复制性。

　　虽被投资银行界喻为“eager seller”（热望卖家），但这并不意味着IBM是一个容易对付的谈判对手。在华尔街律师界有一句话：“有些条款，只有你是IBM才能拿到”——因手中握有专利最多，且拥有全球最好的律师队伍，IBM可谓全世界企业最不愿在谈判桌上见到的对弈者。

　　此次出售PC业务，IBM由两个富有谈判经验的高管大卫·约翰逊（David Johnson）和彼德·林特（Peter Lynt）主导，率领内部、外部律师近20人。高级副总裁约翰·乔伊斯在后台指挥，IBM CEO彭明盛（Samuel J. Pamisano）亦深度介入，扮演最高级的推销者。

　　2002年5月，彭明盛随约翰·乔伊斯拜访联想，双方旧事重提，虽然正在积极多元化布局，但联想此时也意识到国际化的意义，这为后来的进一步接触留下余地。

　　及至2003年，三年转型未果的联想，也发现对方的重要性。“通常说‘go big or go home’（要么做大要么回家），但现在不做大，go home发现本土市场也要保不住了。”一位熟悉联想的消息人士称。

　　虽然联想至今仍拥有27%的中国PC市场份额，但这一数字已经很难提高。即使未来三年中联想仍保有这一市场份额，在国际厂商从高端市场的挤压和国内中小玩家的价格战的激烈竞争中，联想的利润率也将受到较大影响。一位与联想合作超过十年的经销商告诉记者，现在联想台式电脑的利润率已经低至1%、2%的程度，而在销售增长率较高的笔记本电脑领域，联想并无市场优势。

　　双方的谈判始于2003年10月。虽然此前数顾茅庐尽显诚意，但当马雪征和乔松等人前去纽约接触对方，IBM的高度职业化立刻显现出来：双方不得共同出入餐厅用餐，而在会议进程中，若有人说话，便不能接听手机。IBM表示：一旦联想对外透露丝毫信息，谈判立即终止。


　　马拉松

　　谈判的全过程可以分为三阶段，从2003年底到2004年5月，是双方相互熟悉的时期。去年3月，彭明盛再度来中国会见柳传志、杨元庆和马雪征，极尽诚恳的讲述了自己出售PC业务的想法：“我将所有牌摊在桌上了”。

　　去年6月，双方在IBM的PC事业部美国总部北卡罗来纳州罗利进行了长达8天的密集谈判，就此进入了谈判的第二阶段：提交初步收购方案，开始尽职调查。

　　虽然联想一方对谈判中双方竞价之事保持缄默——“这涉及到商业机密，会影响以后IBM做生意，”乔松称。但记者从其他渠道了解到，从提交初步收购方案起，联想对收购对象的报价从未有过太大改变。

　　因为IBM没有保持盈利，因此对其估价并未采取常用的按照市盈率（PE ratio）计算方式。一个较为重要的考量是：合并之后双方对盈利贡献的比例。虽然IBM方面的收入是联想收入的3倍，但联想多年来保持较好的利润率，而IBM的PC业务群仅勉强维持在收支平衡——近两年的亏损，主要因为IBM的一个第三方零部件供应商提供产品出现问题，迫使IBM事后更换，产生了超过6亿美元的成本。预计2004年过后，IBM的PC业务能够恢复盈利——在此计算中，IBM只能占到10%到20%的比重，因此价格浮动不会太多。

　　与联想谈判同期，IBM也与德克萨斯太平洋集团（Texas Pacific Group）进行谈判。后者是美国一家富有实力的私人股权投资公司（private equity firm），亦是近年因接管深发展而在国内名声大噪的新桥资本（New Bridge Capital）的发起者。

　　一位熟悉投资界情况的人士表示，因不能像联想收购IBM那样产生较多的协同效应，私人股权投资公司的报价必须更低。“12.5亿美元的价格，对于非战略投资者偏高了，但对战略投资者算是合理，这就是联想为什么赢的原因。”德克萨斯太平洋集团一位资深人士告诉本刊，在他看来，联想做了一个正确的决定。

　　谈判的焦点集中于对知识产权的争夺。参与者称，这方面的谈判“从第一天谈到最后一天”。IBM一方自然不愿让出太多技术所有权，而对联想而言，这正是收购的重点。乔松认为，此次收购中为有形资产出价并不高。虽然没有准确估算，不过他认为购买技术和无形资产的资金超过全部价格的70%以上。获得Think系列品牌，以及笔记本电脑的研发和设计能力，是此次收购最明显的收获。

　　因此，在相当长时间内，谈判双方几乎是就每个关键技术的所有权反复争执。以至于某次谈判过程中，因某个技术IBM不想让出，而联想一定要获得，IBM甚至要求中止谈判。为谈判的继续进行，马雪征等人不得不在半夜一点半将杨元庆叫醒，由他决定是否适当让步——与会者无人透露究竟放弃的是什么技术，不过“有肯定比没有好”——乔松称。这次过后，双方关于知识产权的谈判有了很大的跃进。据悉，类似此次因谈判冲突而IBM提出放弃的经历，前后至少有三次。

　　而此次交易之所以能够在最后一周时间内上报政府机构即得到批准，也得益于两家公司经年不辍的有效公关。2004年7月双方进入深度接触同时，IBM的CEO彭明盛曾前往北京，拜见中国政府各路官员，努力表达一个意思：IBM不是在向中国企业甩包袱，而是愿意贡献自己的技术、管理、市场及销售能力，协助中国创建国际级企业。这种态度得到了中国政府的赞许。

　　到去年10月份，双方谈判进入收官阶段，开始密集谈判。直到12月6日交易达成，最终签署的文件达50余种，摞起来高达1米。


　　新基因

　　柳传志和杨元庆时代同时结束了？

　　“怎么能说告别了杨元庆时代？这个话不对，事实也不是这样。”面对《环球企业家》的提问，柳先是反驳，然后反问：“什么是‘柳传志时代’呢？如果是我提出的那些管理理念，还有文化方面的东西，那不能说因为联想要求求实进取就是‘柳传志时代’，那我就没法呆了。”

　　自收购达成，他便将董事局主席的职务让予杨元庆，自己仅以联想控股总裁身份担任董事。据悉，未来的联想集团董事会中，将有包括董事局主席在内的四个席位属于联想，在出售中获得18.9%联想股份的IBM拥有一到两个席位，而剩下3、4个位置属于独立董事。

　　当被问及未来是否还会像以往一样从宏观上把握联想集团的命运，柳给出了一个干脆的回答：“不可能是把握，关心是可以的。”他自称，在未来他最主要的工作是，“在杨元庆较为忙碌时团结其他股东”。

　　柳传志并非没有留任董事局主席的机会，接受采访时他回忆说：“最开始的时候有国外的人提出过这样的想法，但第一次谈话的时候我就否定了这种想法。我当主席对新的CEO有诸多的不便。”

　　据悉，谈判过程中，在由谁来扮演新公司CEO这一关键问题上，并没有费太多周折。在广泛研究并购案例后，联想意识到常用的“联席CEO”并不是最佳选择：两个强硬的陌生人往往在经历过短暂的蜜月期后就会开始公司政治斗争。考虑到联想一方不会有太多变动，反而IBM一方会出现较多的变革管理，因此联想一直希望从IBM中选择接班人。虽然也曾借助猎头公司，开始了一个接班人选拔过程，不过IBM一方推荐的三个候选人中，史蒂芬·沃德作为近两年IBM个人系统集团（Personal System Group）的负责人，始终是最佳人选。

　　“联想多年来不是一家对论资排辈很看重的企业，外界也很少听说杨元庆手下的副总争权的传闻。这种文化，是这次能够让出管理权的关键。”一位并未参与谈判的联想集团高层表示。

　　新联想所需要的，不仅是一张能够稳定局面的旧面孔，还必须是一个能够展现出独当一面的领导力的强势人物。新进入者史蒂芬·沃德，正是一个有顺境、逆境工作经验的成熟管理者。他在IBM工作达26年，既经历了蓝色巨人如何从鼎盛走向衰败，也参与了郭士纳对于IBM的拯救。

　　在加州理工大学取得机械工程专业学士学位后，沃德就加入了IBM，从存储产品研发、生产做起，先后在硬盘、磁带、光存储、软件开发等项目中担任了一系列制造、生产控制、项目开发等管理职位，还曾在IBM总部担任董事会主席助理。

　　在郭士纳掌权的1990年代，沃德数度高升，先是在1995年前后掌管ThinkPad笔记本电脑部门，负责全球的研发、销售和运营。随后成为IBM全球工业部（Global Industrial Sector）的总经理，负责向汽车、航空、国防等数千家工业企业提供电子商务解决方案。他还曾担任公司的首席信息官（CIO），在率领IBM向电子商务解决方案的转型中广为外界认知。

　　2003年，他重返个人系统集团（Personal System Group），任高级副总裁兼总经理，负责个人计算部门，其中包括IBM的ThinkPad笔记本电脑、ThinkCentre台式机、ThinkVision显示器和ThinkVantage技术；也负责IBM的零售商店解决方案部门，提供销售点等与零售有关的技术；还负责印刷系统部门，重点是向企业客户提供特殊、按需的印刷应用和技术。

　　“很多人都在问，联想能不能管理IBM。但更实际的问题是，IBM能不能管好联想？”一家年收入与联想相仿、且多有国际收购经验的IT企业CEO在接受本刊记者采访时表示，通过此次并购，联想的总部被移到纽约，高级管理团队以美国人为主，所以真正的挑战更多集中于新进入的美国人。在他看来，因为柳传志果断将管理重担转交给美国人，这次收购成功的机率有60%——“这是很高的一个比例了。”

　　沃德身肩两个传奇的传承，他需要像IBM的创始人老沃森（Thomas Watson）一样成为公司道德的化身，像小沃森（Thomas Watson Jr.）一样知道该在必要时做出豪赌并一往无前，像郭士纳一样自信而强调执行，也要像柳传志一样注重公司文化的培养，勇于破局。

　　与沃德配合者，是近年来被质疑为缺乏战略眼光、未在行业低潮期提升联想竞争力的杨元庆。自收购达成后，两人每日借助越洋电话频繁沟通，甚至，未来杨将有大量时间在美国工作。


　　人事挑战

　　从数字上来看，这无疑是一次完美的交易：

　　IBM已经成为显而易见的赢家：其股价从收购前的94美元上下升至98美元左右。虽然只获得6亿美元现金，但通过一系列条款，它得到了在服务、咨询和财务等业务上与联想长期合作的保证，长期收入得到补偿。IBM业务咨询服务事业部（Business Consulting Service）中国区总经理黎俊伟（Nigel Knight）说，BCS亚太区已经派出了两名顾问参与到和联想的整合当中去。

　　联想的出价并不高，得到的却将是一个全球PC产品的出货量达到了1190万台、销售额一举升至120亿美元，在出货量上仅次于戴尔和惠普的全球第三大PC厂商。

　　但当迈克尔·戴尔（Michael Dell）听说联想收购IBM个人电脑事业部时，他首先想问的并非是交易细节，而是：“上一次你看到科技产业出现成功的并购是什么时候？”

　　的确，IT业横向整合一直缺乏成功的个案，即便是一度被舆论赞誉的惠普并购康柏案，现在也正面临着投资者和媒体的双重质疑。

　　更何况联想眼下从事的还是一场跨境并购。而亚洲IT公司在收购美国PC制造商的过程中更是屡尝败绩：1995年三星电子收购了当时全球第五大PC制造商AST；NEC在1996年收购了Packard Bell；宏在1997年收购了德州仪器公司的笔记本电脑部门。等待这几个收购者的，最终都是噩梦。

　　按照目前的规划，联想与IBM的整合将被分为三个步骤：第一年把总部的职能构架出来，整合供应链，通过物流、生产计划的重新规划降低成本；第二年整合市场和销售队伍，实现真正的融合；而开拓新业务、新市场等创新性工作，都被放在第三年开始。

　　近三年来内外交困的联想，究竟有没有能力消化来自IBM的庞然大物？业内分析人士自不乏“看空”论调：在跨境整合的战略、文化和执行等各方面，联想均将遭遇巨大挑战。

　　为防意外发生，联想并没有把自己全部的4亿美元现金用于收购，而是使用其中1.5亿美元，向高盛过桥贷款5亿美元。据称，现在有四家国际级金融机构希望参股联想，未来一旦客户流失较多，现金流不能正常流动，联想仍有2.5亿美元现金和融资机会。

　　即便没有太大的整合意外发生，与过往强势品牌间整合可以在品牌重塑方面省力的情形不同的是，联想仍得在5年内做好这样一个巨大的考题：5年后，当它与IBM的品牌使用合同结束时，联想自己的品牌已是一个全球性品牌。

　　无论柳传志还是杨元庆，都对此充满信心。至少，当新公司的3年整合计划实施完毕，就将迎来2008年北京奥运会，作为奥委会顶级合作伙伴，联想还有一次大张声势的机会。

　　考察过联想管理流程的一位IT企业CEO告诉本刊记者，联想在生产管理方面的能力是世界级的，如果它能将IBM的成本降低到同等水平，则数字上就能取得成功。“新联想首先要做的，是把在美国的研发中心挪到中国。中国不缺人才，只缺技术，这样将大大降低新公司的成本，”该人士称，“而最忌讳的，是一定不能出现公司政治。”

　　这正是柳传志所最担忧的——“评价新联想成败的真正标准不是业绩，而是最高层有没有裂痕：高层如果有裂痕，外面好都是假相，都不能长久；高层如果没有裂痕，那么就可以不紧不慢的来调整，整个公司即使业绩不好，也问题不大。”

　　据柳传志介绍，未来联想集团内将设有战略委员会、薪酬委员会和审计委员会。双方沟通后决定，杨元庆将进入战略委员会，与沃德同为该委员会成员，由一个副总裁担任该委员会负责人。而在薪酬上和人才选拔上，杨同样会做到充分知情，不是仅负责批准签字。

　　联想内部人士透露，未来联想将会把全球分几个大区，沃德将更着重处理其他大区的事务，中国做为一个大区存在并暂时独立运行。近期在中国本土市场，IBM和联想延续原来的运作，如果在打单的时候遇见IBM作为最后的对手，一定要向上级层层汇报，由高层来决定。

　　但对40岁的董事长杨元庆和49岁的CEO沃德的组合来说，两人的磨合并非易事，尤其是杨元庆在新联想的高层分工中对于中国区业务的管理将扮演超越传统董事长工作的角色、“起更大的作用”的情境中：杨掌舵联想集团也才三年，对管理仍有强烈的兴趣，但他和沃德显然很难做到他和柳传志过去那种“天然的配合”。他的干预如果多，虽能保证公司的大方向，却也会降低决策的效率；他若对沃德完全放手，则会冒使中美两地业务离心的风险。

　　柳传志渴望的完美局面是，新联想既不出轨道，又能保持高效。但他也承认，“这是一个跨国公司业务和文化磨合最难的地方。”

　　在观察人士看来，这一难题的破局，在很大程度上取决于杨元庆的自我调整能力。在过去三年中，尽管柳传志反复对外界表示，杨元庆是联想最适合的领军人选，但这并没有打消外界对杨的质疑。

　　现在，柳传志仍相信杨元庆的学习能力。“杨元庆在过去的三年中，有很多进步，”柳传志说，“他非常上进，有远大志向，自尊心很强。”

　　在柳看来，过去三年对杨的重大考验仍是行业发生了重大变化，这是柳自己在任期间也不曾遇到的，对于年轻的杨元庆和联想，遇到挫折均在所难免。而三年中杨的两点表现让对人富有洞察力的柳感到满意：一是杨始终把企业的利益放在第一位，这让他在员工心目中保有很高的威信，二是杨坚持学习，除去业务层面，甚至对自己的性格进行改造，学会了否定自己和妥协。而杨的变化让他逐渐意识到收购后并非只有成败两种可能，还有“及格”、“良好”和“优秀”几种可能。

　　“这都是这次与IBM合作重要的保证条件。”柳传志说。
　

柳传志细解新联想

     张亮 鲁娜

　　为何决意“蛇吞象”？为何选择来自美国的ceo？为何在联想集团彻底淡出？新联想的最大挑战来自何方？

　　——联想创始人柳传志接受本刊记者专访

柳传志

　　GE：3年前接触到13个月前开始进入谈判程序，具体的触发点是什么？13个月前刚好是联想集团发布2003年中期业绩的时候，这个触发点与此有关吗？

　　柳传志：没什么太大的关系。元庆他们在2003年底时就开始做新三年的计划，这个新三年规划不是在三天的时间里面做的，而是做一段，调一调，再做一段，再调一调，用了几个月的时间。在做规划时，联想决定要走专注的道路，本身就是要为国际化做准备了，这时候IBM递过来了一个信息，管理层本身有一个强烈的愿望去做，我也同意他们去了解，去试，但并没有同意他们去做。我虽是联想集团董事会的主席，但我必须和联想控股的董事会去商量，那时大家的意见是很谨慎的。到了5月份，大家才表示可以继续往下谈，而在谈的过程中联想越来越倾向于做。而IBM直到最后一刻手里还有另一家公司在比着。事实上，如果最后定的条件达不到我们的预定要求，我们也可能改变。

　　GE：那你有没有表示过希望在联想20年时完成谈判？

　　柳传志：没有。我不太愿意为了短期的轰轰烈烈对这个有影响。这是很巧的事情。不过美国人最早的计划就是今年12月底要完成，我们一开始认为不可能，因为我们这边当时还下不了决心往前做。真的下了决心之后，我到美国出差，推进的速度就非常快了，因为我们有这个能力大幅度地往前推进，那时候就觉得12月份是有把握完成谈判了。IBM那边一开始对我们是否真的有能力做这个事情还是有怀疑的，所以那边还有一家在比着。

　　GE：如果IBM一有意向的时候就谈，两年前完成的话，情况会更好吗？

　　柳传志：在当时做，思想准备的更不充分，当时做财力上都会有很大的问题，当时杨元庆手里面一共有20个亿左右，现在有4亿美元，钱也比那时候多一些。另外，中间自己做，那些艰苦的地方，那些不好懂的地方，都趟过，都摸过，所以可能考虑的更加透彻一些，但也不敢说在当时就一定不行。

　　GE：5年的品牌使用期是与2008年奥运会TOP赞助商联系在一起考虑的吗？既然IBM是联想第二大股东，品牌使用期按理可以谈得更长，当然价格可能也会提高。

　　柳传志：有2008年奥运会的时间考虑。另一面，太长的时间就变成了IBM的牌子了，就没有自己的牌子了。18个月内叫IBM，让大家接受一个新品牌，保持稳定，最后一步步的过渡下去，要不是这样的话，以后永远打人家的牌子，那不就变成了人家的公司了吗？所以我觉得品牌现在这样的安排还是可以的。

　　GE：五年之后，IBM的PC采购，会有优先联想的协议条款吗？

　　柳传志：没有具体的硬性的约定。但我相信他们会采购联想电脑。

　　GE：人们常说过去中国公司的优势主要在于成本和对本土市场的熟悉，那么现在您对中国公司的优势的理解有什么变化？

　　柳传志：没有什么变化。但中国公司必须主动求变，去获取新优势。

　　GE：这几年里联想也做过一些自主的国际化尝试，为什么没顺着这条路走下去？

　　柳传志：联想这几年自主的跨国经营基本上都是投入，产出很少，实际上也是在摸索道路。联想也摸索过另外的国际化道路，曾非常认真地谈过一家并购案：一家营业额10亿美元左右的PC公司，但收购它达不到我们的目的，既不能像我们现在这样一步上去，花的代价也差不多。

　　GE：宏碁多年来主要靠自己来开拓国际市场，每次遇到大的阻碍，就进行企业再造。最后成绩也不错。您有没有考虑过企业内再造来适应自主国际化战略？

　　柳传志：如果专注于国际化的道路，不走并购的道路，那就只能这么走，那就只能像你刚才说的那么走。实际上现在也是一次规模很大的再造。国际化一定要再造，只是那种再造比这种再造的调整小的多，那可以根据情况逐步调整，但是那样做能不能做出来，确实也是很难讲的事情；我们这次能不能做出来，也要看。

　　GE：此前您曾表示，联想并不适合空降兵来管理，这次可以说是天翻地覆的改变。为什么会有这么剧烈的反思？

　　柳传志：这个问题实际上提的挺尖锐，这的确是我管理理念的一个大变化。如果要把本土公司逐渐做大再去进行国际化的话，那么这条路用的人就要符合公司的文化和制度的模子；如果采用大规模并购这样的方法，就要重新采用一个模子，文化上的东西可能也要有变化。

　　联想原来就是有一个中国公司的发展的模子，里面有它的愿景、规章以及经营理念，外人进来后，可以小小的改变我这个模子，但大家都得要遵循这个东西。今天我们并购人家之后，不重新塑造模子就做不起来，因为你的CEO都是请的人家的，杨元庆他们必须要想清楚这点。

　　新公司管理理念基本的东西，我觉得还是“搭班子、定战略、带队伍”，但是文化本身会有一些调整。

　　董事长杨元庆现只有高层的批准权，甚至有一些推荐的权力，总体上是要由新CEO来做的，人实际上是管理企业最核心的一个部分，现在的CEO在用人和管理人的时候是不是会把原有的IBM的某些文化带进去，和我们联想有很大的不同，这会不会有呢？这个东西很难讲，所以联想可能要认真考虑自己认为最重要的、最核心的一些东西，一定要信奉，去接受，这个东西一定要考虑好，其他东西可能就要双方来求同存异。

　　新联想的董事会也会是一个国际化的董事会——新CEO也是董事，非联想出身的董事包括独立董事，可能会占到一半，也可能超过一半，这时我们说怎么做，底下投资人随便插一句，这时候你就要考虑到国际上的董事会怎么考虑问题。

　　董事会会怎么考虑呢？董事会主要考虑投资人的利益，包括小投资人。像总部的问题，像注册地的问题，都会有大的改变。

　　还有就是产业报国的问题，原来这个在联想内部是凝聚人的一个核心。我到底把公司做大了干吗？这个公司又不是我的，我承担着公司大股东的待遇，但我个人的利益只占很小部分，什么东西在使我们拼命努力工作呢？这就是为什么以前联想把民族强盛放在非常突出的位置的原因。

　　将来这么一个国际化的公司肯定不能这么提。比如日本公司不能说是为了日本的富强，那卖汽车的到美国去，美国人就不会买它的汽车了。凡是发达国家的跨国公司都是把全社会全人类把科技放进去，新联想难免也要这么做。

　　现在，联想控股的愿景是以产业报国为己任，但联想集团就不能这么提了——你报哪个国啊？一开始我们选国外的CEO的时候，在这方面就下了大的决心，不能再跟人家提文化上的产业报国等。

　　从这些角度说，这是对我以前的管理理念是一个大的突破，是一个根本的改变。

　　GE：以后公司的总部在纽约，但是注册地还会在中国？

　　柳传志：这个东西他们还要开会研究。我能够坚决提出要求的只是所得税方面的，我们在中国缴纳的所得税不低于以前，这个要求我是会坚决提出来的。但一个国际化公司的利益和一个中国化的公司可能会有所不同，公司在税收安排上也要考虑到公司的利益，全都要求怎么怎么样，甚至多缴税也要到中国来，这个事情就难说了。要是中国的税收过高的话，不但外资企业没办法，中国的内资企业也没有办法，因为国际化的公司你有什么办法？这点现在的政府领导人都得把这件事情想想清楚，要不我们就不要国际化，要国际化我们就要按照国际化的规则做事，这就有很大的区别。

　　GE：新联想最大的挑战是留住原IBM的核心团队。您也提到过最大的风险在于董事会、董事长与CEO的工作关系。现在杨元庆是专职董事长，又年富力强，对管理本身又有强烈的兴趣，实际做下来会跟CEO之间有很多重叠。

　　柳传志：这个就是公司在谈判中一开始谈的比较多的比较好的地方。新联想的董事长杨元庆通过战略、薪酬和审计三个委员会对公司的方向进行领导和监督。战略委员会的具体做法双方都已经谈好，杨元庆不是高高在上，报什么我批什么，而是可以下到战略小组里面去，是战略小组的成员，CEO也不做战略小组的组长，是由一个专职的副总裁来做。

　　在薪酬和选拔人上，也不是下面来什么董事长就批什么，CEO要在决定前和董事长进行研究，让董事长对下面的做法充分知情。

　　还有就是中国的业务不是独立的，相当于一个事业部，我们建议董事长在这个部门多做一些工作，虽然还是归CEO领导，但董事长要起更大作用。

　　GE：但这在未来仍可能是新联想最大和最持续的挑战。

　　柳传志：你说的非常对。这个问题实际上是很要害的，即董事长和CEO如何相处。一个公司办得好不好，人们通常主要看业绩，但我认为好坏的真正标准是最高层有没有裂痕：高层如果有裂痕，外面好都是假相，都不能长久；高层如果没有裂痕，那么就可以不紧不慢的来调整，整个公司即使业绩不好，也问题不大。联想除了倪光南事件，高层是没有裂痕的，因此即使做的不好，由于稳得住劲，都可以重新做起来。

　　董事长和CEO之间要是完全没有一个准绳，那就完全看他们两个的感觉了；如果有了准绳之后两人完全没有默契，非常僵硬，效率会大大降低。

　　新联想如何保持高层的团结？首先要把游戏的规则都说明白，然后根据规则，董事长和CEO双方建立一个比较好的个人关系，相互进行妥协。将来杨元庆可能会有比较多的时间到美国去，用比较多的时间和沃德接触。

　　通常而言，董事会如果参与更多，虽会让企业按照一个正常的轨道运转，但效率会降低。联想前几年董事长和CEO没有兼任，也没有冲突，是一种天然的配合，效率很高，但大部分的公司做不到这种天然配合，新联想也不一定能做到，但我们宁肯影响效率，也要把这件事情做好。

　　当然，我们希望它可以保证既可以不出轨道，也可以效率最高，这件事情是一个跨国公司文化磨合、业务磨合最难的地方。要是CEO和董事长的关系弄好了，那么下面的关系也就好弄了；就算是不好，那也不用着急，总会调整好的。如果上面有分裂，就会成为事关此次收购成败的一个关键问题。

　　这些问题，我们是考虑比较多的，基本上全都想过了，理论上讲不会有什么很意外的事情，但是意料之内能不能做好，这是另外一个问题，但这个问题肯定也属于意料之中，该要考虑的问题。

　　GE：这个交易之所以令人震动，一是交易本身，二是您卸任董事会主席。以前每次碰到战略问题，业绩问题，您都会跟杨元庆一起面对投资人，面对媒体，以后一般不会了。您会不会有些难以割舍？

　　柳传志：离开一线的时候当然是难免有一点伤感的，但不是现在，而是联想上次分拆前，那时候我已下定决心。我做事一般都要先想得比较明白，然后按照预见去走，这样就不会有很大的问题。联想的国际化不但是我退出，而且联想的文化改变也巨大，一个上万人的团队完全变成一个国际化的公司，口号和说法都有很大的改变，从管理模式到经营理念都要按这个新的公司模子去走，这些问题都要有思想准备。

　　GE：有没有考虑过其他的方案，比如杨元庆任CEO，沃德任COO，您留任主席？或反过来，沃德任CEO，杨元庆任COO？

　　柳传志：我们考虑过其他方案，比如杨元庆任CEO兼董事长。但新联想的主体部分是在海外，而海外的调查中可以看出，大家对于这家公司到底是不是一家国际公司是看的很重的，CEO是最能标志它是不是一家国际公司的。于是，我们很快就认识到，这个公司这么大，要稳定，CEO就必须是IBM的人，或者是其它国际公司的人。

　　但我们没考虑过我任董事长的方案。新联想里我退出是肯定的，这一点我非常坚定。最开始的时候有国外的人就提出让我留任主席，但第一次谈话时我就否了。

　　GE：联想发生了很大的变化，以后可能还会发生。比如以后出现再融资需求的话，股权会进一步分散？

　　柳传志：你真要形成一个国际公司，就逐渐会往那个方向走，大股东的比例就会小。但有一点是杨元庆他们需要考虑的，一个公司要办成百年老店的话，要是完全都变成一个比例很小的小股东组成的公司，这百年老店也不容易。因为股东太小，就会形成经理人的内部控制，他们往往会实行一些对企业的规模有影响的举措。做一次行，但第二次的时候就会走样了，这个公司甚至于就不会存在了。为什么做百年老店的家族式的公司居多呢？还是要有人为它长远的生命，为它长远的利益去考虑。你看国际上的收购，一收购就是花大量的钱扩大股份、摊薄，摊薄之后任何人都没有权力去说话，真正可以说话的就是CEO和董事长，但他们真的会负责吗？还真说不好，他说我要去政府任职或干别的什么，这种情形频繁在发生。

　　GE：您虽然转变成了一名董事，但肯定不会是一年开两次董事会那么简单。

　　柳传志：公司如果比较顺，这种事就少，就好办。公司如果不太顺，CEO和董事长都希望我可以做一些事情，那么要看是哪个方面的作用，如果是顾问的作用，那我应该做，顺的时候跟着走多了解些情况就足矣了，以防万一可能好一些。现在希望董事会帮助杨元庆把人选好，因为老的董事会向新的董事会交班，这本来是我的责任，将来可能就对其他的董事和独立董事多做一些了解和团结的工作，让他们能够及时执行，提高董事会的效率，这些是我应该做的事情。

　　GE：现在联想真的是500强的规模，过去对竞争性行业的民营公司，总觉得这个目标比较远。

　　柳传志：理论上，联想是上了500强，但是不是真的可以做到500强，这大概要两三年之后了。到时候市场稳定住了，员工稳定住了，投资人认可了，那时候才算真正进入了500强。现在只是名义上的，要是营业额稳定不住，那有什么用啊？

　　大家在讨论的时候确实也预见了有哪些优势互补的地方，要做到并不难，比如供应链的整合，但假如客户流失的多，现金流也不能正常的流动，那就有问题了。现在杨元庆手上还有一些钱，就应把可能产生的一些意外做好准备，不出现更大的意外。


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　　Do not buy cheap!

　　一个美丽新时代就此到来了？

　　当联想收购IBM的个人电脑事业部的交易达成，不乏有中国企业发现了一个新的游戏：技术落后的中国公司，收购拥有先进技术，但因成本高昂而运转困难的海外公司的某个事业部，仿佛正应了古话“我之熊掌，彼之砒霜”。

　　事实上，联想与IBM的交易，并非这个游戏的序幕，只是其第一个高潮。“目前，几乎每个国际上的大型并购，卖方都希望有一两个中国买家，而来自中国的买家往往也是出价高的。”一个投行人士说。

　　还记得被舆论称为“2001年中国并购第一案”的“华立收购飞利浦CDMA”项目吗？身处浙江的这个中国最大的仪表生产厂商华立集团，因以100万美元收购飞利浦的一家子公司而一夜成名，并曾信誓旦旦要在3G上大有作为——但现在，据估，华立通信在CDMA研发项目上将有超过4亿元人民币以上的亏损。

　　还有2003年初京东方3.8亿美元收购韩国现代集团的TFT-LCD事业部。巨资投入过后，京东方面对的尴尬事实是：全球韩国、台湾厂家为代表的第五代液晶生产线的产能已经释放，第六代生产线也开始少量投产，它所收购引进的生产线面临从一开始就落后的危险。

　　的确，国际上正伸出双臂在欢迎中国企业越来越具有想象力的跨国并购。但是，跨国巨头将出售的多是“鸡肋业务”，在他们发展和转型中必须抛弃的业务单元，或者过时的一些生产线和技术专利。“跨国公司将利润率不断下降的制造业转移到低成本地区是市场使然，”IDC中国区副总裁万宁说。

　　但最大的风险是：“以经济全球化作为主要背景的大型并购的成功崛起，在历史上还从未有过先例可循。”多年以研究收购兼并为业务重点的易凯资本公司CEO王冉说。

　　从长期来看，公司的整合、尤其是文化和品牌上的整合将是新联想公司最关键的问题。王冉认为，中国本土成功企业往往有着很强的企业文化，但这样的文化往往有很强的封闭性，新联想公司是否可以找到新公司文化的融合点将是关键。而过去中国公司所进行的大规模海外并购，往往在文化和品牌上的整合也是最为困难的，“往往很难维持人才队伍的稳定”。

　　来到中国时，著名的咨询大师罗兰·贝格借记者之口提醒那些中国的雄心勃勃的企业家们：“Buy value，do not buy cheap.”（购买价值，而不要买便宜货）。

　　（宁苑）


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　　IBM和惠普的不同愿景选择

　　在编制未来蓝图时，两位直接竞争的技术巨头做了不同的战略选择。目前为止，蓝色巨人IBM的路径看起来是最连贯的。

　　IBM试图出售其PC业务，至今已有10年。

　　虽是个人电脑的发明者，但自1993年郭士纳（Lou Gerstner）入主以来，IBM向IT服务业转型的举措使其从几近破产的困境中走出来。相对于高利润的服务，利润微薄且时有亏损的PC业务成为了鸡肋，随着近年IBM年收入接近1000亿美元，PC业务愈显无足轻重。华尔街各家投行无数次向IBM建议：卖掉PC，公司整体利润率上涨，股价也会随之上扬。如今，在IBM新任CEO彭明盛的推动下，终于有了将PC业务出售给联想集团之举。

　　此时，IBM的直接对手惠普则在继续抵制来自投资者的分拆企图。在2004年12月7日的分析师会议上，为了回应近期一些华尔街的分析师要求将惠普拆分成几个较小公司以释放惠普价值——尤其是将公司“皇冠宝石”的打印机业务分拆——的呼声，惠普CEO卡莉·费奥瑞娜(Carly Fiorina)表示，惠普董事会曾3次郑重考虑过将公司进行拆分，但每次最终都决定保持公司完整。

　　作为两家在很多方面都颇为相近的科技巨头，IBM（标准普尔投资评级为五星，强烈推荐买入）和惠普（投资评级为三星，建议观望）最近的举动表明两者对其在电脑产业中的地位看法迥异。

　　市场对IBM的举动报以掌声，对惠普的新闻则反应冷淡。当New York Times在去年12月3日在美国首次披露此交易时，一个典型的“出现谣言时买进，谣言证实后卖出”的操作模式出现了：IBM股价升了1.32美元；在4天后交易宣布时，股价重新盘整至96.10美元，惠普的股价在当天则下滑了25美分，至21.08美元。

　　当然，这只是两巨头长期竞争的近况而已。按利润衡量，标准普尔指数预测惠普在2005财年销售额将达到860亿美元，而IBM在卖掉PC业务之后，今年的收入将达到900亿美元。

　　两者最激烈的正面竞争将是在服务器市场。IBM在IT服务领域是领跑者，惠普则欲在此领域实现赶超；在PC领域，惠普与名列第一的戴尔差距甚微，近几年来，戴尔和惠普将排在第三位的IBM远远抛在了后面。

　　标准普尔电脑硬件股票分析师梅根认为，在联想并购案里，“IBM看起来是在坚持而非放弃”：PC还是会冠以IBM的品牌出售，而联想将在质保和技术支持上向IBM付一定费用。另外，IBM还将为PC消费者提供金融服务，IBM的销售人员也可以向企业客户推销包括联想品牌在内的PC。

　　卖掉PC业务不但可以使IBM更专注于像服务这样的高利润业务，也为它在急速增长的中国市场上找到一个有价值的商业合作伙伴，IBM将在联想持股18.9%。梅根认为，尽管联想仍是中国最大的PC制造商，但它能否在其他市场上与惠普和DELL抗衡还是未知数。IBM是否有能力消除顾客关于产品质量的疑虑也很关键。

　　接下来，对IBM和惠普的挑战则是，它们将需证明各自战略的正确。尽管惠普已将是否拆分的话题搁置一旁，但它将很难向市场证明自己的坚持是正确的。惠普也一直重复自己的理想，即在接下来几年内公司将每年实现20%的增长，但是标准普尔预测2005财年惠普的每股收益增长不会超过15%。在梅根看来，惠普仍没有拿出来提振股价的策略。不可否认，它在全球打印机市场上继续遥遥领先，但是占到其30%销售额的PC业务在效率上则仍不及戴尔。所以当它与IBM在服务器市场上争夺老大地位的时候，它需要有一个更清楚的策略，才能够达到其中的一些目标。


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　　IBM中国失措

　　在新联想成立的发布会上，IBM大中华区董事长周伟做了件在这样重要场合略显失礼的举动——会议甫一结束，他没有留给现场一点点发问时间，急急忙忙地首先离开了。

　　事后，他不得不为当时的匆忙做出解释：他要赶回去跟IBM的一些重要的客户一个一个的打电话，亲口向他们解释这个信息，安抚他们的担心，解决他们提出的问题。几乎同样的话，整整说了一天。

　　周的如临大敌并非没有理由：虽然对于IBM总部而言，出售PC业务如释重负，但对收入结构仍偏重于硬件销售的IBM中国，这意味着巨大的变局。

　　IBM在中国的PC、笔记本电脑经销商超过3000家，在最近几个季度，笔记本电脑的营业额与销售量均名列第一位，从2002年，IBM中国个人电脑部还设立了IBM PC学院，专门为了提升经销商对于IBM的产品、技术以及Think战略的认知。所有这一切都将成为往事。

　　最直接的影响是士气上的，很多投奔蓝色巨人的中国员工突然感觉失去了点什么：虽然PC业务在全球是鸡肋，但在中国则是撑起其河山的关键——失去了PC，IBM在中国是什么呢？据说在IBM刚刚宣布这一消息的时候，一位年轻员工甚至当场痛哭。

　　随着PC业务的剥离，IBM在中国的品牌认知，将较不可知——即使联想成功在五年内塑造出新的品牌，且并未导致IBM品牌受到影响，在IT服务产业极不成熟的中国，IBM的认知度将受到较多影响。

　　显然意识到了重新塑造IBM品牌的关键性，卖掉PC业务的第二天，IBM业务咨询服务部就公开宣布了专门为中国的银行推出的新项目：IPO咨询服务。亚太金融服务部领导人和合作人Ball 说，未来IBM业务咨询服务事业部仅仅在亚太金融服务实践部门就有约2500多名咨询顾问组成，他们大部分力量将放在帮助中国金融市场上。

　　IBM大中华区董事长周伟已经度过了他60岁的生日，有消息说IBM一直在挽留他，但是他已经随时准备交班了。交班前完成了他在任期间最后一个大交易，却留下一个18个月的悬念，周走得会很安心吗？