联想创新再造

  季欣麟

    1988年，4岁的联想走进国际化大门，胼手胝足创立香港联想。

    联想创办人柳传志带着他的老长官、前中国科学院院长周光召和当时的中科院处长、现在联想首席财务官马雪征，用几千元租了一艘破船，同游香港维多利亚港，迎风谈国际化梦想。

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刘军

　　当时，柳传志向香港合作伙伴借了18万付首付，买了香港太古城的一间小公寓，作为宿舍；公司则在港岛东部的一个旧仓库里。马雪征在破船上想着，“公司就在这种破地方，柳传志能讲出他怎么进军海外。一共两个半人，野心还挺大，好像已经指挥着千军万马似的。”然而，2005年，21岁的联想不仅做到了，还收购了全球IT业蓝色巨人IBM的PC部门。凭借这次战略性收购，联想跻身世界五百强公司及PC制造业的全球第三。


　　追求第一

　　一向财务保守、手上握有几十亿现金的联想，投下自创立以来，最大的赌注：以6.5亿美元的现金及6亿美元的联想股票，收购了IBM的PC部门。新联想全球市占率达到约8%（联想2.2%，IBM5.6%），约是前两名戴尔（16.8%）惠普（15%）的二分之一。

　　PC业净利不断下降，前十名只有三家公司是赚钱的，联想为何要如此大胆？首先，联想是其中第二赚钱的，净利率达到5至6%，最赚钱的戴尔净利率约为８％；联想深知大者恒大的定律，决心和戴尔一搏。

　　第二，联想的优势是背靠全球第二大的PC市场——中国，掌控高增长机会。但是，国际上需要有熟稔国外市场运作规律的合作伙伴，来沉稳扩张。北美有戴尔，国际上有惠普，欧洲有宏基等对手，联想若与IBM成功整合，将如虎添翼。

　　联想集团的股价因为并购案，三个月涨了22%，六月份开始回跌。市场还在看未来一年的表现，也关心IBM的PC部门，能否扭亏为盈。

　　联想的挑战，在于创新再造：如何把联想过去的创新精神，融入新联想的流程架构中，又能获得高净利。

　　产品与品牌，同时更新换代。新联想把品牌分为Lenovo及Think两个系列，暂时抛去IBM品牌，在全球推广品牌，强调的就是与众不同与创新。


　　精耕细节 团队作战

　　联想生力军，十分生猛。身高1.83米，喜欢打篮球的刘军，一直打前锋的位置，有一股狠劲。他说，“我的主要任务，就是在中国打击敌人。”他现在坐镇联想基地，掌管集团内获利最丰厚的公司，负责打新的国际化战役。

　　他做事十分仔细，要求效率。在联想工作4年的联想中国品牌沟通部经理郭彤彦表示，“杨元庆注重细节，然而刘军有过之而无不及。”他会很细地了解工作流程，要求改进。可能跟他打篮球有关，刘军也很会带动团队。企划部原来是联想士气最差的部门，他带领三个月后，变成公司表现前两名的部门。

　　他很少接受媒体专访。《投资有道》在7月13日，他加入联想满12年的隔日，与他进行了一次深入的访谈，讨论联想的投资价值、联想的核心竞争模式、新联想的整合，获取第一手的回复，也揭开联想新少帅刘军的神秘面纱。

　　IT行业瞬息万变，有香港媒体认为，联想进入“火山爆发期”，正要快速起飞，并准备在美国上市。且看刘军如何演出联想的下一步。

　　记者：以12.5亿美元收购IBM的PC部门后，新联想的负债比例达到33%，对于财务一向保守的联想，是个新的赌注。作为联想集团高级副总裁，您认为投资者应该如何来看新联想的投资价值？

　　刘军：现在的负债不到33%（编按：德克萨斯太平洋集团、General Atlantic及美国新桥投资集团在收购交易后，入股联想3.5亿美元，尚未记入财报）。过去联想有几十亿人民币现金存在银行，对投资者不见得是一件好事，目前都已经投资，而且负债比率也是比较健康的。我们整个企业的现金流十分健康，特别是PC产业是产生现金流很快的，我们相信，这样的小的负债很快会消失。

　　新的公司经过转折后，会产生新的竞争优势。我不认为新联想应该照抄旧联想的竞争模式，新联想需要一个过程，去把效能发挥出来。整合得愈好，爆发的时间就愈早。


　　空中加油 边飞边整合

　　记者：您也提过，国际融合是很大的挑战，目前融合的情况如何？

　　刘军：我们最大的挑战，有点像是空中加油，一边飞行，一边还要进行整合，调整队形。一方面，内部要整合，一方面面临外部很大的竞争。第一阶段策略是，先保持大的队形不变，少部分人开始讨论研究联想的未来规划。

　　记者：“少部分人”是指设立委员会？有多少人？

　　刘军：是的。最高领导层的委员会约有十个人，当然，在十个人之外，我们很快建立了总部，整合Lenovo China及Lenovo International，变成一个团队。我们基本战略是稳定，来面对竞争。

　　我们两个团队是高度互补的，在中国，Lenovo和IBM的客户差异很大，规模也差异很大，不像惠普购并康柏时，由于业务重复，急着把两个团队变成一体。

　　很多公司发生并购，会有两个季度的地震期，但联想中国发展十分平顺，上一季度成长率，还超过行业的平均值。

　　记者：您本身坐镇联想的基地，最大的挑战是？

　　刘军：我最主要的职责，是指挥联想中国这支部队，去打击敌人；当然，我一小部分的角色是参与集团十个人的委员会。对于我来说，可能后面一个角色，挑战更多。因为，这要涉及逐步顺畅的整合，必须学习国际化的管理经验及语言等。


　　把握创新与效率的平衡

　　记者：您曾说过，计算机市场中，戴尔是流程之王、惠普是消费之王、联想则是创新之王。请问联想目前的竞争力核心是？

　　刘军：全球PC竞争，已经进入大者恒大、小者恒小的局面。不像过去十年，现在PC制造排名前十名的公司，很少部分能赢利。其中做得比较好的，以净利来看，第一名的戴尔有8%的净利；接下来就是过去的联想，净利达到5至6%；这两年，宏基也做得不错，它保持比较小的营运规模，控制出非常低的费用率，更多采取外包，也能取得正数的净利率。其它的厂商都是赔钱的。

　　以规模来看，前三家会是戴尔、惠普和新联想，三分天下，第四家的规模则会和第三名的规模，差距两倍。

　　这个格局下，戴尔是最强势的竞争对手，它靠独特的直销模式，牢牢控制了大客户市场和一部分的中小企业市场，它的独特优势在于“运作卓越”，戴尔认为，PC是大宗商品，企业围绕着快速运作及供应链打造，它的研发也是为供应链服务的。

　　惠普规模很大，但还没有很独特的营运模式出来，最强的优势在于打印机产品，它几乎是掌握了这个市场，获得大量利润。

　　宏基确实是值得分析的对象。短短两年以内，它完成了分拆，形成独特差异性的竞争模式。它的核心竞争力在marketing（营销）上面，把供应链外包了，也把前端的销售外包，控制一个很小的营销部门在公司里，控制费用率。使得他们在低利润的PC行业中，还能赚钱。

　　联想把自己明确定位为一个创新的公司。不论Lenovo或是过去的IBM两家公司都特别重视PC创新。PC在下一个十年，将是给客户提供最佳体验的年代，会变成多元化的发展，家用PC、移动PC及商用PC会向不同的方向发展。随着产品线的分离，每一个产品线，都会focus（聚焦）在不同的客户群上。因此，给创新提供了最大的空间，通过创新，可以满足客户不同的生活体验。

　　记者：联想创新为王的定位，具体体现在哪里？

　　刘军：联想创新的诀窍，第一在于非常细地研究客户的需求。中国是世界上竞争最激烈的市场，联想2000年后，在中国保有很高的市场占有率（约30%），最可怕的是联想还赚钱，保持很高的净利，这是很了不起的。其中，最主要的原因是，我们细分了客户需求。

　　我们跟一般电脑公司，把客户分成低端、中端、高端不同。以家用电脑为例，我们有天骄、锋行、家悦、圆梦等不同系列，这些细分系列是很独特的，很独特的客户细分，才能针对客户需求，做不同的详细开发。

　　我们比竞争对手有更好的客户细分。锋行系列可以很方便地更换插件；天骄系列有宽带电话、一键杀毒等特色设置及软件应用，都是特别为客户设计的。我为你做一个产品，会比为十个人做一个产品，更能满足你的需求。

　　第二，我们很好地把握innovation（创新）和efficiency（效率成本）的balance（平衡）。我们并非是无限制的创新，要很好地把握生产工序的创新空间，用最小的研发投资，换得最大的客户满意度。


　　为客户提供价值

　　记者：这样的客户分析，主要针对的是中国市场，在国际市场的反应是怎样的？

　　刘军：这是非常好的问题。国际市场可能完全是另外一个情况，当然有相通性，因为人类的共通语言愈来愈多。最开始大家认为，中国人追求外观漂亮的手机，要轻薄短小，后来发现美国人跟随这个潮流。在这样的时代里，共通性会加强，同时不是完全一致，甚至有的会差距很大。关键是客户细分的观念与运作方法。

　　设计产品是艺术也是科学，是一群设计者的灵感，但更是流程（process）。联想为何能做到精准的客户细分、最有效率的创新，是因为我们有一套流程，去保证流水线的产品，符合市场需求，且非常稳定。

　　记者：一年有多少新型号的产品推出？

　　刘军：我们一年约有20多种新型号的产品，其中有或多或少的更新。戴尔与惠普的型号更新，基本上比我们少。

　　记者：联想商业模式遭遇到的挑战是什么？

　　刘军：戴尔是“客户营销模式”；联想比较多提的是“柔性企业”，希望在内部能兼容多种business model（商业模式）。从开发、营销、销售、供应链到服务的价值链十分重要，戴尔能够成功，是因为价值链的统一，它的销售能跟供应链互动，是一个integration design（整合设计）。它的诀窍并非是直销，而是动态整合的商业模式。

　　2004到2005年，我们初步把联想定位为一个综合性商业模式。既可以支持“产品营销模式”，也可以支持“客户营销模式”。联想非常擅长产品营销。

　　在全球层面竞争，联想的innovation、价值观念、独特的商业模式是我们的核心。每个企业能够存在，就是因为它能为客户提供价值，这是商业社会的法则。联想是制造型企业，我们的价值在研发及交付产品，我们把联想企业切成五个增值的环节：开发、营销、销售、供应链管理、服务。

　　记者：您很早就提出“家庭数码港”的概念，到目前为止，您认为实现了多少？

　　刘军：这是针对“Home PC”的一个方向，现在看来，整个产业界，都在依循这个方向走。联想从2002年就开始提出这个方向，产品开发也朝这个方向发展，PC要非常容易让家庭和家庭之间互通，用声音、影像、照片作个人化的沟通。现在看来，这个方向非常正确，并且驾驭的空间还更大。


　　定力过人 趁势而起

　　记者：戴尔的笔记本电脑有九成是由台湾三家厂商制造，愈来愈走向外包。听起来联想好像什么都做？

　　刘军：我们在中国所做的垂直整合非常多，像服务、供应链管理等是由我们掌握，但是在每个环节之内，我们有很多合作，我们会看谁做比较有效率，就会采取不同的方式。在中国，像供应链管理，我们负责主要系统，并分拆一部分的模块，让合作伙伴做。在全球，我们的服务是外包给IGS（IBM Global Service）来做，主要目的是给客户延续性、一致性的服务，在收购IBM的PC部门后，原用户仍能享有原来质量的服务。

　　记者：您的工作历程十分传奇。联想是你的第一份工作，1993年进公司，1994年10月就成为部门总经理，请问您能在同期“十八棵青松”中突出的原因是？

　　刘军：首先真的是运气比较好（笑）。像我跟台商交流很多，他们会好奇，我们那么年轻，台商高管多数是50岁左右，联想则是40岁左右。主要因为大陆PC产业起飞，比其它地方慢了10到20年，我们这一代人刚好就赶上了起飞的时机，我也正好飘落在联想这样真正能做成功的优秀企业里。

　　很多种子也飘落在这个环境里，可能我做事情比较勤奋一点、追求完美一点。另外，应该说，我比较善于组织团队，人尽其用。去年，我去领导企划部门，本来这个部门是联想士气指数最差的，一个季度之后，变成士气指数最高的。我领导的两个团队，是表现最好的前两名。

　　记者：听说早期康柏曾以高出你当初薪水五倍的条件，向你挖角，你问他在康柏最高能做到何种职位，并发现高管都是外籍，就断然拒绝了，什么原因让你如此决定？

　　刘军：一个是有发展的玻璃屋顶；另外，则是我定力比较强，看大方向较准一些。人其实很弱小，很多时候是看机运，但是看到机运不懂得把握，也没用。当很多条路让你选的时候，坚持大方向，看长远，是很重要的。

　　1995年，我什么都没有，一个月工资才几百块，也没有车或房子，天天骑自行车，骑很远去上班，能抗拒这个诱惑，我自己都觉得很不简单，但我看的就是大方向。

　　记者：您跟联想集团董事局主席杨元庆一起工作了12年，对他有何评价？

　　刘军：我钦佩元庆非常有远景规划，同时能够同时关注重点和细节。非常感性，也很有事业激情，能不顾反对向前走，又很会化解冲突。