娃哈哈、达能、乐百氏谁的错？

阳翼

    达能与娃哈哈的纠纷，以及乐百氏的衰落，很难说都是本土品牌的不慎与过错，达能也难逃其咎，也许该是反思其在华策略的时候了。

─────────────────────────────────────────────────────────────────

宗庆后与范易谋各有各的理

    娃哈哈反击达能收购使得“合资中如何维护民族品牌的自主性”再度成为焦点。联想到同样牵手达能却败落的乐百氏，两个相似的本土品牌何以命运迥异？本土企业与外资豪强各应反思什么？

    随着4月初有关娃哈哈遭遇达能低价强行并购的消息曝光之后，法国达能公司与本土品牌娃哈哈的往日恩怨，再度成为媒体和大众关注的焦点。

    有评论认为：所谓达能“强行收购”娃哈哈的非合资公司，主要目的仍是为获得分红权，而非经营管理权。因为娃哈哈2006年的利润高达10.4亿元，总资产已达56亿元，且发展前景诱人。根据以往娃哈哈掌门宗庆后的一贯作风，达能也应自知不太可能参与到这些公司的经营管理。如果达能还想继续坐享其利的话，也不太可能将娃哈哈逼上绝路，因而不排除由于政府的协调，双方握手言和的可能。

    联想到今年3月初达能集团亚太区总裁范易谋首次检讨达能整合乐百氏问题时的态度，这种猜测似乎挺有说服力。范易谋说，在乐百氏的问题上，“必须承认，我们犯下了错误”。因此，有理由认为，范易谋恐怕也不想让与娃哈哈的合作重蹈乐百氏的覆辙。之所以祭出“收购”的大旗，很可能是为争取分红权而向娃哈哈抛出的筹码。

    那么，达能对乐百氏做错了什么？娃哈哈在合资中坚持的原则是什么？民族品牌与外资豪强如何在合资中捍卫品牌可持续成长的底线？　　


    娃哈哈：“我的地盘我做主”

    1996年，娃哈哈以旗下五个利润最丰厚的企业，与达能及百富勤合资成立五家公司，一次性引进4500万美元，娃哈哈占49%的股份，之后百富勤破产，达能增持达到51%的股份。此后双方先后合资成立了20多个企业，达能累计投资1亿多美元。但娃哈哈是一个高度集权的企业，由宗庆后独掌大权，不设副总经理。合资后，达能欲委派财务、营销等职业经理人来介入娃哈哈的管理，娃哈哈均不予理睬。

    尽管达能拥有娃哈哈多家子公司的大量股份，但宗庆后从不让达能在娃哈哈集团持股。他的说法是：“在中国人的地盘，就要用自己的方式。”

    对于达能参股娃哈哈，宗庆后评论道：“当时看到国外企业大量进入中国市场，竞争会更激烈，靠自己发展可能速度会慢一点。我们一下得到了4500万美元，对设备更新换代起了很大作用……他们回报率是很高的。”日前，宗庆后更对媒体直言：这几年，达能对娃哈哈投入了15亿，但收益达38亿。可见，达能和娃哈哈的合作不但加快了娃哈哈的发展步伐，而且也让达能取得了相当高的回报率。这样的双赢结果，双方应该都很满意。

    至于日前双方的剑拔弩张，应该说是一种幸福的烦恼，至少相对于乐百氏而言。


    乐百氏：城池尽失，江山易主

    2000年3月3日，乐百氏与达能正式签订协议，共同投资组建“乐百氏（广东）食品饮料有限公司”，由达能控股（92%），但达能并不派员参与管理。乐百氏仍拥有商标权、管理权、产品及市场开拓权。然而仅过了不到两年，2001年11月30日，乐百氏公司总裁对员工宣布：由于对今后发展战略与控股方达能产生严重分歧，为尊重大股东的决定，五位创业者——何伯权、杨杰强、李宝磊、彭艳芬和李广集体辞职。

    达能入主后的乐百氏管理模式是：桶装水以独立公司存在，其他产品按品类分类管理，每个品类独立运作。这些品类包括：瓶装水、酸奶、茶饮料和脉动。由于茶饮料一再亏损，该品类在2006年10月被彻底剥离。“AD钙奶”是乐百氏率先推出市场的，但盈利微薄；“脉动”是乐百氏在2003年推出的新产品，一度市场反响热烈，但由于是短线产品，到2006年就进入了衰退期。一系列产品的业绩不佳，加上瓶装水和茶饮料的亏损，造成了乐百氏连续两年的整体性经营亏损，其中2005年亏损1.57亿元，2006年预计又将亏损1.5亿元。

    一群欢笑的孩子竞相追逐，齐声喊出“今天，你喝了没有？”的乐百氏早年的电视广告画面，已成了遥远的记忆。曾经家喻户晓的乐百氏品牌，正在从人们视线中逐渐淡出。2006年9月开始，达能大规模“架构调整”，近30%的销售人员被裁，工厂方面裁员幅度高达40%。在大区和分公司的中高层管理者中，老乐百氏人的比例已经从过去的70%锐减到20%。大裁员的直接原因，正是乐百氏产品在市场上的持续低迷。


    民族品牌：如何与国际资本共舞？

    娃哈哈与达能公司目前的纠纷，以及乐百氏的衰落，让我们不得不重新思考两个问题：一是本土企业为什么要引入国际资本？一是本土企业采用何种形式与国际资本合作？

    对于这两个问题，何伯权早在2001年做出过回答：“和达能的合资，目的并不是交给外国人去发展，而是借助外资令中国自己的企业更好，令中国的经济更好，令更多的外资进来，解决更多的就业，能有更多的税收，企业有更大的发展空间。”

    但何伯权似乎过分相信跨国公司的能力和善意，忘记了这次并购仅仅是他们全球战略布局的一小部分，而且还有管理水土不服的弱点。

    何伯权先是大手笔地卖掉了乐百氏92%的股份，接着因为经营理念与达能不合，不得不含泪离开乐百氏。何伯权的离去，看似对股东负责，实则对股东极不负责。因为只有他和他的领导团队，更了解这个手把手创立的企业，更了解与他们并肩战斗的企业员工，更了解特殊的中国市场和消费者，他们的离去，注定了企业的溃败，股东也因此受到连累。

    与何伯权不同，宗庆后对品牌经营权近乎蛮横死守。

    在所有与达能的合资项目里，宗庆后始终没有放弃“三个坚持”：一是合资不合品牌，而且合资公司使用“娃哈哈”品牌必须有偿付费；二是娃哈哈全权经营，达能没有派一个人进入管理层；三是凡合资企业中无论在职或退休员工不丢弃一个人，全盘接收。——即便如此，机敏的宗庆后也依然忽略了协议中达能对娃哈哈品牌自主使用的约束，为今日之争埋下了祸根，可谓百密一疏。

    由此，自始至终达能的投资都只局限于娃哈哈集团的生产领域，就像是出钱和娃哈哈一起建生产车间，娃哈哈集团下属的销售公司向这些合资的生产车间购买产品。达能就从这些独立核算的“生产车间”分得他们51%的利润。即便如此，达能也不能说不乐意，因为娃哈哈在水世界的表现已经让达能赚得钵满盆盈。

    乐百氏衰落的警示意义在于：民族品牌的自主权是最可宝贵，不容轻言舍弃的“主权”，一切的交易应以此为底线。充分认识这一点，在品牌为王的今天，显得尤为重要。而要做到这一点，最根本的是要保证对合资企业的控股权。


    达能需要反思的三个问题

    达能与娃哈哈的纠纷，以及乐百氏的衰落，很难说都是本土品牌的不慎与过错，达能也难逃其咎，也许该是反思其在华策略的时候了。

    一、本土品牌：“雪藏”，还是延用？

    许多乐百氏的老员工在谈到乐百氏的衰败时，往往把原因归咎于“达能并不想做大乐百氏”，甚至有意要把乐百氏“雪藏”。例如：乐百氏的牛奶、酸奶，曾被公司高层有意无意地淡化。在达能大家庭中，酸奶的重点布局在光明和蒙牛这样的企业身上。再如：对于新产品“脉动”，消费者甚至看不出其与乐百氏的关系，“乐百氏”的字样在包装瓶的右上角，很不显眼。

    达能是否真有淡化甚至“雪藏”乐百氏之意，我们不得而知。但事实上，跨国公司以并购本土企业的方式进入中国市场，本土企业不仅可以为外资带来现成的渠道网络，而且为其带来了优良的品牌资产。跨国公司不但没有理由“雪藏”本土品牌，反而可借其多年在消费者心目中建立起来的良好品牌形象，提升跨国公司品牌在中国的知名度和美誉度。

    把乐百氏“雪藏”有两大弊端：一是伤害本土消费者的感情，因为经过多年的经营，乐百氏已与本土消费者建立了较好的品牌关系，如果达能伤害了乐百氏，消费者的感情也会因此受到伤害，进而影响跨国公司在消费者心目中的形象。二是浪费本土企业已有的品牌资产。如果跨国公司以自有品牌（如“达能”）为“母品牌”、本土品牌（如“乐百氏”）为“子品牌”推出市场，不但不会伤害乐百氏原有顾客的感情，跨国公司资本雄厚的良好形象还能在原有的基础上提升顾客对品牌的信任，产生“1+1>2”的效应。

    二、战略决策：数据，还是感觉？

    在相对成熟的西方市场，营销人倾向于用大量的市场调查和数据分析，来指导他们的营销决策。跨国公司在进入不成熟市场的时候，这样的习惯往往不容易改变。乐百氏在近两年陆续推出了v飙、清蓝、动动茶、营养酷、泽心堂等新品，但通常在上市三四个月后，就退出了市场，依据就是数据分析。

    而根据一线销售人员的判断，数据分析背离了实际。他们认为，有些产品再坚持一段时间，很快就会被市场接受。事实上，许多中国本土企业家不相信西方惯用的市场调研数据，更喜欢凭自己的“感觉”做出决策，而且往往能获得成功。

    宗庆后就是其中的典型，宗戏称自己是“感觉派”，对自己的市场感觉有充分的自信。对娃哈哈和达能在营销理念上的冲突，宗庆后曾这么说过：“当时我们有两条瓶装水生产线，我要增加7条线，他们（达能）说最多加两条，我没有听他，自己就买了，当时一条线投资也要七八百万美元，结果一投放市场，当年就成功了。第二个事情就是我要推‘非常可乐’，他们也不同意，我还是做了，最后还是成功了。西方一些观念和我们不太一样，他们对中国市场不太了解……”

    “营销既是科学又是艺术”。中国是一个不成熟的、复杂的大市场，完全用西方成熟市场的营销方法在这里是行不通的，必须辅以艺术的营销决策。将跨国公司的科学派的营销方法和本土企业家艺术派的营销感觉有机地结合起来，才是“营销中国”的最高的境界。

    三、公司整合：“休克疗法”，还是“软着陆”？

    本土企业的老员工是合资企业的一笔财富，因为他们在该行业摸爬滚打多年，对行业特点和消费者需求都有相当深刻的认识，市场运作也得心应手。跨国公司要在中国取得成功，就必须稳住这部分员工。而要做到这一点，就需要在管理方式上保持一定的延续性，实行管理方式变革的“软着陆”。

    然而，包括达能在内的相当一部分跨国公司的做法正好相反，他们在取得控股权和经营权之后，迫不及待地在企业中实施“休克疗法”，试图一夜之间复制母公司的“先进”管理制度和方法。这不可避免地让老员工失去了原本对企业的归属感，产生厌战情绪，最终导致人才的流失。

    一位乐百氏的老员工在评论新老乐百氏管理文化的冲突时说道：“其实香港人（本刊注：达能派驻乐百氏的香港籍员工）做事很认真也很职业，他们在决策时更倾向于对结果的考核，而不去太多考虑过程。”这可能是让老乐百氏人感情上难以接受、最终造成沟通困难的主要原因。

    当然，变革不可避免地带来阵痛，并不是说要让所有的老员工都满意、都留下来才行，而是要在保证企业稳定的前提下有步骤地实施管理变革，才能实现企业效益的最大化。反之，则会带来激烈的文化冲突，老员工无心恋战，整合出现问题也就在所难免了。
　

跨国姻缘  得失几何

           谷雨

　　多事之春

　　前不久娃哈哈公司董事长宗庆后爆料：达能欲强行以40亿元人民币的价格收购娃哈哈集团的其他非合资公司51%的股权，原因是11年前的一份合作协议中一个当初未曾重视的细节，而今成了达能公司要价的依据。随后消息显示：由于双方谈判未见成效，很可能对簿公堂。结果将会如何，目前尚难以判断。

　　紧接着，4月初传出美国强生公司收购大宝的新闻。尽管该消息尚未得到双方的确认，但已有消息灵通人士声称：其实这桩交易在3月27日就已经完成。此次大宝转让的形式为股权整体转让，转让标的包括北京三露厂持有的83.42%的国有股和北京大宝化妆品有限公司职工持股会持有的16.58%的股份，底价23亿元，交易细节尚未可知。

　　至4月11日晚间，苏泊尔发布的公告显示，去年曾引发商务部反垄断调查的法国SEB并购苏泊尔事宜，日前已正式获得国家商务部的批准。消息传出的第二天，苏泊尔股票价格接近涨停，涨幅高达10.01%。此前并购受阻，原因是当时官方认为这桩并购案可能导致中国炊具市场的垄断，而业内更多担心的是该知名本土品牌的“流失”。


　　谈成败，论得失

　　以上的这几个案例，有尚未确认发生的，有正在发生的，亦有已经出现问题的，非常值得深思。而几年前发生的两桩并购案例，在今天看来，亦非常具有参考价值：

　　一桩是同为法国达能公司导演的收购乐百氏一案，现在已被公认的是一个失败的案例。市场上而今已经很难见到乐百氏的踪影，达能也未从中捞得多少好处。此案例经常被引以为“前车之鉴”。

　　另一桩是南孚电池的案例。南孚电池从1999年9月引入战略投资后，股权在资本市场几经转让，最终在2003年为美国吉列公司控制，而在中国内地市场，吉列公司下属品牌金霸王和南孚一直是竞争对手。至2005年1月28日，宝洁收购吉列，成为南孚的新东家。

　　与乐百氏的案例相反，尽管南孚为吉列所控制，但该品牌电池在国内市场的表现却不俗，远远胜过金霸王，目前后者市场份额只占到前者的1/10。

　　以上所谈及的主要是外国公司并购本土著名品牌的案例。本土企业走出国门，迈向国际市场，也同样是一路坎坷。联想收购IBM个人电脑部门，曾一度让国人士气大涨，但目前依然处在艰难的整合阶段。而TCL收购阿尔卡特手机部门、明基收购西门子手机业务，均以失败告终，至今尚未摆脱困境。


　　本土企业的五点反思

　　为什么本土企业在与外资企业“联姻”的过程中，会出现诸多的问题？有五个方面值得反思：

　　第一是法律意识的问题。上述几起不幸的“婚姻”，多半是起于对合同条文的疏忽和对海外法律的不熟悉。娃哈哈认为达能这场“强行收购”的“阴谋”是始于10年前一个“精心设计的圈套”，也就是合作协议上的那个看似微不足道的漏洞。而明基公司面对西门子手机业务部门高额的人力成本，却不敢轻易裁员，因为受该国法律保护的裁员成本高得吓人！

　　第二是合作动机的问题。并不是每一个本土品牌都需要寻求与国际品牌的“联姻”才是走上国际市场的惟一途径，国际品牌也并不是本土品牌的救世主。在寻求合作的过程中，既需要检验本公司的合作动机，也需要充分预期合作对象的合作动机，警惕可能发生的意外。

　　第三是战略与策略的问题。对于一桩预期前景可观的合作，需要充分把握“守”与“让”的分寸：本品牌的去留、老员工的安置、股份结构重新确定，以及公司的经营决策权的分配等等，需要有一个合理的设计。

　　第四是整合的问题。要充分预计公司整合过程中可能出现的问题，并设计一个合理的解决方案。两个不同的公司，在企业文化、经营风格等方面，都存在诸多的不同，这在跨国并购案例中尤为突出。两家战略互补性非常强的公司，很有可能因为文化整合、人员整合和管理整合出现问题，而难见成效，甚至以失败告终。

　　最后一个是心态的问题。既然参与了国际市场的游戏，就应该遵守国际市场的游戏规则，所谓“愿赌服输”，而不应等出了问题就祭出“民族大义”的旗帜，数落外资公司千般不是。所以，本土企业的管理人士可能需要认真去学习国际市场的游戏规则了。不懂规则怎么去和人游戏？