潘刚：收放之间

        焦晶

    一面是温和稳健，一面是激情果敢，如果要为潘刚如今取得的成绩寻找一个注脚，很好地掌握了这两面的平衡，在收放间寻找最佳路径，或许就是答案。

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潘刚：我的左眼是望远镜，右眼是显微镜。

    如果要为潘刚如今取得的成绩寻找一个注脚，那么，很好地掌握了稳健与激情之间的平衡，或许就是答案。

    2004年，在伊利人员对南方市场进行考察中，常常发现时任总裁的潘刚“神秘失踪”。

    而与此同时，在当地的日常消费品卖场里，常常出现一个文雅的年轻人，他自己并不购物，却对别人购物表现出莫大的兴趣。当年，普通的消费者还少有人认识这位大眼睛的伊利老总。他们更没有意识到，自己的日常购物习惯竟然对伊利一年后的战略产生了莫大的影响。

    就在当年年底，35岁的潘刚在轰动一时的伊利高管事件后成为全面掌舵者，在其儒雅与谨慎之外显示出了其豪情万丈的一面。

    回首两年半前，一片悲观情绪中，上任第二天的潘刚站起来说：“我要带领伊利成为中国乳业历史上第一个破百亿的企业。”如今，这一目标早已成为历史。在潘刚的身后，曾遭受2004年危机的伊利在短短几年间获得了突飞猛进的发展。据财报显示：2005年，其液态奶、冷饮、奶粉、酸奶等四大系列全面获得前所未有的高速增长，总体增速达40%；2006年，总营业额更高达163.39亿，较前一年同期增长34.2%，连续四年保持第一。而在伊利内部，每年增加的新面孔数以千计。

    一面是温和稳健，一面是激情果敢，如果要为潘刚如今取得的成绩寻找一个注脚，很好地掌握了这两面的平衡，在收放间寻找最佳路径，或许就是答案。


    大胆背后的审慎

    稳健并不等于行动迟缓。

    事实上，伊利正是在潘刚执掌后得以大规模扩张。在伊利管理层的办公室里，一张中国地图上已经遍布红旗。这些红旗飘扬的地区正是伊利的扩张目标地。

    在潘刚看来，这显然是他上任以来所办的大事之一。他更愿意称之为“织网计划”。

    2005年，潘刚在多次“失踪”后瞄准了南方地区，果断决定在浙江南部开始营销新模式的试点。此后又为求生产基地和市场一体化，在2006年指挥伊利展开了全国的紧密布点，先后在湖北黄冈、安徽合肥、四川邛崃、山东平阴、河北定州、浙江苏州等地设立了现代化乳业生产基地。

    尽管颇具豪气，但在外界看来，“织网计划”也显得大胆而冒险。当时，南方地区还并无知名乳业品牌进入，市场蓝海虽然意味着机会，但也同时意味着风险。潘刚何以如此自信？

    “我们扩张都秉承着一个原则：理性、节制。”潘刚说。

    就是在“失踪”时，潘刚敏锐地发现：南方居民的收入水平很高，但当地名牌乳制品的可选择范围却不多。正是基于这一市场现象，潘刚才做出了浙江试点的决定。而这一决定的合理性后来的确被市场验证，并迅速推广开来，新市场为伊利贡献的销售增长一度高达20%。

    有了这样的底气，潘刚毫不抑制自己的“野心”，挺进华中——掌控南方——全国“织网”，在他主导下，伊利的“三步走”脉络井然有序。扩张使伊利成为第一家真正有能力同时覆盖全国市场的乳品企业，也大大节省了物流成本，离消费者更近。

    “我们每一个项目的投资，无论是选址还是产能布局，都经过缜密的市场调研。生产基地以满足其最佳辐射区域内的市场需求为标准。”潘刚说，“盲目扩大投资，很容易造成产能过剩，而这些过剩的产品销往太远的地方，会加大物流等成本。”

    在潘刚看来，分阶段、分时间点的投资可以规避财务风险，伊利是根据奶源、工厂和市场的实际情况做出测算后再投入；在内部建立了严格的投资审批程序，但凡并购项目，起码要在伊利过六道关口，经业务部门、品管部门、集团投资部和战略投资部论证后，再形成报告交由集团高层和董事会审议。交易完成后，随之纳入伊利的管控体系。

    对于企业领头人来说，足够的胆量既是企业发展的推动力，也常常成为战略策略失误的助推剂，因而，在胆量之外还需要有缜密的心思、审慎的分析。这也是为什么许多在这两方面形成互补的搭档能够合力将企业做强做大的原因。而如果暂时缺乏这样的搭档，就更需要企业家自己成为“双面人”，兼顾二者的平衡。

    如今，“织网计划”并不只限于生产基地建设。潘刚还在此基础上做了进一步的创新。到今年为止，伊利集团已根据全国不同地区的实际情况，形成不同的战术组合。每个区域的伊利销售人员和经销商一起，成立“大伊利”运营体系，此体系不仅承担销售任务，还承担开拓市场、引导消费、提高品牌忠诚度的任务。


    “收”与“放”的平衡

    不仅是对企业战略的制定，在对企业的内部管理中，潘刚也同样运用了双面管理法。

    温和的潘刚也做出过“惊人之举”。事实上，在刚刚度过2004年年底的艰难时光后，他便推出了“削藩”重举。

    此前的伊利实行各个事业部相对独立的架构，管理相对分散，从经营到管理，事业部拥有相当大的自主权。但不待形势彻底稳定，潘刚就坚决将事业部的部分权限收回集团。品牌管理、渠道管理等控制权由各事业部向总部集中，同时调整流程、改变审批权限、规范制度。

    这一举动在当时曾令不少人错愕。

    是否考虑过事业部负责人和老员工的情绪？潘刚微微一笑，权力并非都收到董事长、总裁手里，而是收到各个职能部门。“收”的同时，也在充分地“放”，过去一直集中于总裁的一些权限，如：一些投资项目、合同审批权、财务审批权，也同时向集团内各职能部门分解。

    “我其实考虑的是怎样把五个指头变成一个拳头，如何充分利用事业部的资源进行更好的配合和整合。”潘刚对《中外管理》说，“因为企业参与竞争，是整个产品链和供应链的竞争，而不是某个环节的竞争，需要产供销、研发、技术、基地等形成一个完整的合力去参与竞争，在相互配合中发挥自己的优势。”

    整合之后，集团人力资源部门真正成为人才整体调配的主导者，技术研发部门也开始掌握各个事业部的整体技术研发力量。这一切，都是为了提高资源利用率。

    一副知识青年模样的潘刚和许多铁腕企业家不同，员工们很少看到他咆哮和发火，但这似乎并没有减少下属对他的敬畏。事实上，他身上并不乏铁腕基因，只是表现方式不同罢了。

    年轻的潘刚对制度极其重视。“这几年我们发展太快，而大企业病在国内国外都很常见。伊利靠的是制度，这么大企业绝对不能光靠人治，一定是靠法治。再者就是依靠企业建立完善的流程制度，还有合理的授权。”潘刚总结说。

    上任伊始，潘刚就直指公司最核心的文化，改变人治传统，在内部推出大量规范的企业规章制度，仅2005年1月出台的制度就比过去几年累计的都要多。制度的内容相当细化，比如：公司中层如果外出离开呼市，必须将当天的工作进行书面总结，否则予以经济处罚。

    但潘刚非常清楚，仅仅有制度是不够的。

    事实上，他同时也是人性化管理的推崇者。在利用刚性制度加强对公司控制力的同时，还通过奖励的方式进行激励。在伊利酸奶事业部金山项目车间，一台罐装机挂牌上写着“李生亮安利强罐装机”。这台机器就是为了表彰其研制者工程师李生亮和安利强而命名。如此的激励效果可以想见。

    伊利很早就展开了创建学习型组织的活动，尽管潘刚不是首创者，但他非常明智地将这一文化继承下来并继续推动。伊利为每个员工都制定了为期一年的培训计划，甚至每个岗位必须接受的培训时间都有明确的要求。2005年，伊利的培训费高达800多万。

    员工们不仅可以学习，还可以谏言。每年，提出优秀建议的员工都会站到表彰台上。对于合理化建议的收集、评估、实施，也都有专门的部门负责，每个季度都有1000多条建议被采纳。

    “目前，伊利员工平均年龄比较小，才26岁，因为年轻大家都充满了热情，激情可以说是一种企业文化，尤其是对于一个新生不久的企业来讲更是一种优质的源动力。”潘刚说，“伊利没有天花板。”

    2004年，伊利员工的流失率仅为2.8%，而主动离职率只有1.2%，在公司服务年限超过3年以上的员工超过全体员工的80%以上。

    一“收”一“放”之间，潘刚不仅树立了自己的威望，提高了企业运营效率，也让员工们感到了快乐。而事实上，有太多的企业家折损于对管理“软硬”的拿捏上。


    “双面”生活

    尽管今日已成商界“明星”，潘刚却是真正吃过苦的人。也许正是曾经的磨难给予他坚强的意志，以及在艰难中寻求发展与谨慎间平衡的能力。

    1993年7月伊利在内蒙金川开发区筹建冰淇淋厂质检部时，当地荒凉得连棵树都找不到。但潘刚在挑战中看到了机会，主动请缨。他带领几个人住在一个24小时都因制冷机的工作而冷得发颤的铁楼里，用一个小电炉做饭吃。

    秋冬季节，萧瑟的金川旷野中，几个穿着黄色军大衣，戴着皮帽子，骑着单车的人艰难奔波，睫毛、眉毛和头发都挂着白霜，那就是曾经的潘刚的小团队。

    如今那些日子显然已经远去，但企业发展的不易潘刚深有体会。要想兼顾“快”与“好”，平衡自然成为一种很重要的能力。

    “当企业遇到大好机遇时，作为领导者，一定要找到兼顾速度与稳健的最佳平衡点，我的左眼是一个望远镜，右眼是显微镜。所以我既能看到远处（战略动向），又要考虑到内部的精确管理。”潘刚说。

    如今，这位年轻的企业领导者就在这种平衡之间倾注力量。不过，他也依然有机会表现自己的温情一面。每次看到女儿，总是他笑得最开心的时刻。而多年来，每年的大年夜他都和员工一起过。那些每年大量加入的新员工不知是否知道，这位时时展示着微笑的老总曾经也经过磨难，在他的脚上，至今仍留有疤痕，那是早年他出差考察时钻到火车座位底下睡觉，被一位旅客的开水烫伤的。


    潘刚心中的杜拉克经典五问

    1. 我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？

    潘刚：我是惟一一家为北京2008年奥运会提供乳制品的企业的董事长，对于行业的了解程度、对于事业的理解深度，可能是我最明显的优势。存在，就要让别人受益，是我的核心价值观。

    2. 我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者还是执行者？

    潘刚：我在一个创造健康的领域里工作。我自己的感情首先属于家庭，而所有价值都属于这个特定时代。在公司我是持续发展的主力决策者，在行业我是创造健康的主流推动者和参与者，而在奥运我是弘扬奥林匹克精神的重要执行者。

    3. 我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？

    潘刚：不断寻找最能与自然和社会相融共生的发展之道，不仅对今天牛奶消费者的健康负责，同时也对地球明天的健康负责。我始终建设一个让别人快乐做事并创造价值最大化的企业，创造一个对社会对消费者始终负责任的企业。

    4. 我在人际关系上承担什么责任？

    潘刚：我很希望自己能够角色简单化，在内部做一个好教练，与团队直通未来；对外部做一个好讲师，和社会共同分享先进的健康理念。

    5. 我的后半生的目标和计划是什么？

    潘刚：未来，我会一直追求“登高莫问顶，途中耳目新”的心境。